在戰略方向沒(méi)有確定之前，任何戰術(shù)都無(wú)所謂好壞。正如一句英國諺語(yǔ)：對一艘盲目航行的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)?？梢?jiàn)正確的戰略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰略得修煉什么呢？一是會(huì )領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現就有戰略眼光；二是找準自己的戰略高地（位置）；三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力；四是通過(guò)“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢；五是制定戰略時(shí)要有危機意識、風(fēng)險意識，可以借用外腦避免決策失誤。

　　與時(shí)俱進(jìn)：煉就戰略眼光

　　什么是戰略眼光？以中國的萬(wàn)燕VCD、日本索尼的“隨身聽(tīng)”和美國IBM為例。

　　1993年當安徽的萬(wàn)燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機時(shí)，可謂市場(chǎng)銷(xiāo)售率第一。發(fā)明人稱(chēng)得上眼光獨到和對新技術(shù)理解深刻，但5年后萬(wàn)燕奄奄一息時(shí)，愛(ài)多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標王”稱(chēng)號，這之間的差距說(shuō)明——如何讓自己的企業(yè)具有戰略眼光比只是個(gè)人的戰略眼光更重要。

　　還有IBM的“變名革命”。創(chuàng )始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”（IBM）。此前，他根本沒(méi)做過(guò)一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰略決定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。

　　再來(lái)看索尼以“隨身聽(tīng)”享譽(yù)全球。其始創(chuàng )人留下的企業(yè)差異化戰略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng )新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。

　　縱觀(guān)全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰略眼光。先說(shuō)本世紀初美國商人威廉。胡佛，1908年，當他認識到汽車(chē)必將取代馬車(chē)成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車(chē)配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個(gè)巨大的真空吸塵器市場(chǎng)；CNN總裁泰德。特納以戰略眼光，首開(kāi)24小時(shí)不停頓播報新聞節目的先河；比爾。蓋茨的戰略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷(xiāo)售中表現出來(lái)；邁克爾。戴爾的戰略眼光則表現在抓住網(wǎng)絡(luò )展開(kāi)網(wǎng)上直銷(xiāo)的先機。他們的戰略眼光時(shí)時(shí)提醒人們：保持與時(shí)俱進(jìn)的思想正是其眼光敏銳的溫床。

　　這種戰略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領(lǐng)導人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個(gè)成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當的生產(chǎn)、銷(xiāo)售方式。隨后，為搶占市場(chǎng)而采取攻擊性營(yíng)銷(xiāo)策略；為保住市場(chǎng)而對顧客“甜言蜜語(yǔ)”；為了保持活力而不間斷地對內部整頓；為取得社會(huì )認可而對外展現自身的文化和價(jià)值觀(guān)。而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈：第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會(huì )不斷學(xué)習和更新。

　　深謀遠慮：尋找戰略高地

　　什么是具有“遠慮”的企業(yè)發(fā)展戰略呢？我認為，一家企業(yè)就像一個(gè)人在整個(gè)社會(huì )環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場(chǎng)環(huán)境；其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場(chǎng)規律。例如飲料等一次性消耗品的市場(chǎng)優(yōu)勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來(lái)的消費，市場(chǎng)時(shí)時(shí)存在，并隨著(zhù)收入水平的增長(cháng)而逐步擴大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒(méi)飯吃，只不過(guò)受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場(chǎng)的發(fā)展不如總體市場(chǎng)容量的發(fā)展快”而已。而像家電類(lèi)等耐用品比前者就呈市場(chǎng)劣勢，在激烈的市場(chǎng)競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒(méi)有重大增長(cháng)的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據市場(chǎng)的同時(shí)，其市場(chǎng)容量則日益變小，不過(guò)它屬于需求價(jià)格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價(jià)格上漲和收入增長(cháng)中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場(chǎng)容量上的不足。但耐用品市場(chǎng)容量日益飽和，市場(chǎng)開(kāi)拓日益艱難的壓力卻是客觀(guān)存在的；其三，要預測出未來(lái)5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說(shuō)在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做；什么事擅長(cháng)，什么事不擅長(cháng)；什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來(lái)發(fā)展的走勢。并以此來(lái)充實(shí)、規范自己，才能使自己的企業(yè)朝著(zhù)可持續、穩健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長(cháng)期、創(chuàng )新的發(fā)展戰略，企業(yè)才不會(huì )因“逞一時(shí)之能而盲目擴張；遇少許風(fēng)險會(huì )迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)?！?/P>

　　同時(shí)，我們企業(yè)的戰略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經(jīng)營(yíng)戰略決策也不會(huì )正確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標，結果造成庫存積壓，賣(mài)不出去；后來(lái)一些企業(yè)又把銷(xiāo)量作為第一指標，結果產(chǎn)品是賣(mài)出去了，但錢(qián)卻收不回來(lái)，導致巨額應收賬款被拖欠的“負增長(cháng)”。企業(yè)是當投資資本回報高于資本成本時(shí)，它才是真正意義上的“賺錢(qián)”。例如，當你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿(mǎn)意”的CS經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)核心戰略時(shí)，就要在制訂任何計劃，采取任何行動(dòng)之前先回答這個(gè)問(wèn)題：這是否有助于提高顧客的滿(mǎn)意度？能，你就大力推行；不能，你就趕快打住，要做到這一點(diǎn)并不容易。[page]

　　在戰略方向沒(méi)有確定之前，任何戰術(shù)都無(wú)所謂好壞。正如一句英國諺語(yǔ)：對一艘盲目航行的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)?？梢?jiàn)正確的戰略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰略得修煉什么呢？一是會(huì )領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現就有戰略眼光；二是找準自己的戰略高地（位置）；三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力；四是通過(guò)“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢；五是制定戰略時(shí)要有危機意識、風(fēng)險意識，可以借用外腦避免決策失誤。

　　與時(shí)俱進(jìn)：煉就戰略眼光

　　什么是戰略眼光？以中國的萬(wàn)燕VCD、日本索尼的“隨身聽(tīng)”和美國IBM為例。

　　1993年當安徽的萬(wàn)燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機時(shí)，可謂市場(chǎng)銷(xiāo)售率第一。發(fā)明人稱(chēng)得上眼光獨到和對新技術(shù)理解深刻，但5年后萬(wàn)燕奄奄一息時(shí)，愛(ài)多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標王”稱(chēng)號，這之間的差距說(shuō)明——如何讓自己的企業(yè)具有戰略眼光比只是個(gè)人的戰略眼光更重要。

　　還有IBM的“變名革命”。創(chuàng )始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”（IBM）。此前，他根本沒(méi)做過(guò)一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰略決定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。

　　再來(lái)看索尼以“隨身聽(tīng)”享譽(yù)全球。其始創(chuàng )人留下的企業(yè)差異化戰略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng )新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。

　　縱觀(guān)全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰略眼光。先說(shuō)本世紀初美國商人威廉。胡佛，1908年，當他認識到汽車(chē)必將取代馬車(chē)成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車(chē)配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個(gè)巨大的真空吸塵器市場(chǎng)；CNN總裁泰德。特納以戰略眼光，首開(kāi)24小時(shí)不停頓播報新聞節目的先河；比爾。蓋茨的戰略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷(xiāo)售中表現出來(lái)；邁克爾。戴爾的戰略眼光則表現在抓住網(wǎng)絡(luò )展開(kāi)網(wǎng)上直銷(xiāo)的先機。他們的戰略眼光時(shí)時(shí)提醒人們：保持與時(shí)俱進(jìn)的思想正是其眼光敏銳的溫床。

　　這種戰略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領(lǐng)導人堅定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個(gè)成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當的生產(chǎn)、銷(xiāo)售方式。隨后，為搶占市場(chǎng)而采取攻擊性營(yíng)銷(xiāo)策略；為保住市場(chǎng)而對顧客“甜言蜜語(yǔ)”；為了保持活力而不間斷地對內部整頓；為取得社會(huì )認可而對外展現自身的文化和價(jià)值觀(guān)。而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈：第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會(huì )不斷學(xué)習和更新。

　　深謀遠慮：尋找戰略高地

　　什么是具有“遠慮”的企業(yè)發(fā)展戰略呢？我認為，一家企業(yè)就像一個(gè)人在整個(gè)社會(huì )環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場(chǎng)環(huán)境；其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場(chǎng)規律。例如飲料等一次性消耗品的市場(chǎng)優(yōu)勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來(lái)的消費，市場(chǎng)時(shí)時(shí)存在，并隨著(zhù)收入水平的增長(cháng)而逐步擴大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒(méi)飯吃，只不過(guò)受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場(chǎng)的發(fā)展不如總體市場(chǎng)容量的發(fā)展快”而已。而像家電類(lèi)等耐用品比前者就呈市場(chǎng)劣勢，在激烈的市場(chǎng)競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒(méi)有重大增長(cháng)的相對靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據市場(chǎng)的同時(shí)，其市場(chǎng)容量則日益變小，不過(guò)它屬于需求價(jià)格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價(jià)格上漲和收入增長(cháng)中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場(chǎng)容量上的不足。但耐用品市場(chǎng)容量日益飽和，市場(chǎng)開(kāi)拓日益艱難的壓力卻是客觀(guān)存在的；其三，要預測出未來(lái)5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說(shuō)在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做；什么事擅長(cháng)，什么事不擅長(cháng)；什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來(lái)發(fā)展的走勢。并以此來(lái)充實(shí)、規范自己，才能使自己的企業(yè)朝著(zhù)可持續、穩健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長(cháng)期、創(chuàng )新的發(fā)展戰略，企業(yè)才不會(huì )因“逞一時(shí)之能而盲目擴張；遇少許風(fēng)險會(huì )迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)?！?/P>

　　同時(shí)，我們企業(yè)的戰略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經(jīng)營(yíng)戰略決策也不會(huì )正確。我們許多國有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標，結果造成庫存積壓，賣(mài)不出去；后來(lái)一些企業(yè)又把銷(xiāo)量作為第一指標，結果產(chǎn)品是賣(mài)出去了，但錢(qián)卻收不回來(lái)，導致巨額應收賬款被拖欠的“負增長(cháng)”。企業(yè)是當投資資本回報高于資本成本時(shí)，它才是真正意義上的“賺錢(qián)”。例如，當你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿(mǎn)意”的CS經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)核心戰略時(shí)，就要在制訂任何計劃，采取任何行動(dòng)之前先回答這個(gè)問(wèn)題：這是否有助于提高顧客的滿(mǎn)意度？能，你就大力推行；不能，你就趕快打住，要做到這一點(diǎn)并不容易。[page]

　　核心能力：搶占戰略制高點(diǎn)

　　我們的企業(yè)還有一個(gè)通?。汉诵哪芰θ狈ΠY。一些大公司資金雄厚，卻往往同時(shí)向十幾個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，都鋪開(kāi)但都不深入。市場(chǎng)一旦發(fā)生變化，最先倒閉的正是那些四處撒網(wǎng)的公司，這是因缺乏核心能力所致。何為核心能力？它是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新能力，尤其是小型化的能力，有沒(méi)有它是一個(gè)企業(yè)是否健康的標志。這一理論，是歐美70年代開(kāi)始，對“大就是好”理論地反駁。以德國學(xué)者西蒙的《潛在的冠軍》一書(shū)為代表。它認為“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”，后一句“轉”錯了。核心能力正是要強化自己的絕對優(yōu)勢，達到競爭中搶占戰略制高點(diǎn)的目的。

　　一個(gè)企業(yè)要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力。也就是說(shuō)，要建立人無(wú)我有的核心競爭力。因為在無(wú)界限的經(jīng)濟競爭下，市場(chǎng)越大越需要特定的顧客，即要“專(zhuān)”，否則你永遠無(wú)法滿(mǎn)足顧客真正的需要，你也就無(wú)法實(shí)現可持續的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。而且，這個(gè)“專(zhuān)”還要與眾不同，核心競爭力的“核心”是必須專(zhuān)注于你能夠使顧客滿(mǎn)意的領(lǐng)域。因為沒(méi)有人能滿(mǎn)足所有人在所有領(lǐng)域的需求，核心競爭力就是提供給顧客他人無(wú)法提供的特殊價(jià)值的能力。但核心競爭力的價(jià)值是會(huì )隨時(shí)間而消失的——尤其是當別人也擁有它時(shí)。比如，索尼的核心競爭力是微型化，可當所有廠(chǎng)商都會(huì )做微型產(chǎn)品時(shí)，索尼就出現了赤字，因為核心競爭力變弱了。

　　而要營(yíng)造核心競爭力，就要在這幾方面強化：首先，在于組織中的人，而不在技術(shù)或產(chǎn)品；其次，最賺錢(qián)的是人的想象力，獲得它取決于員工快速學(xué)習的能力；再有，提供他人無(wú)法模仿的獨占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競爭的最有效武器；最后切記：要從過(guò)去的“因為我看見(jiàn)，所以我相信”的思維轉為“相信它，就看得見(jiàn)它”，重設新的游戲規則，使自己成為一個(gè)“新思維模式的拓荒者”。所以，致力于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，強化企業(yè)核心競爭能力在市場(chǎng)不景氣時(shí)正是規避風(fēng)險的一種有效的方法。從顧客角度看，他們認為企業(yè)應專(zhuān)一于窄小的領(lǐng)域，尤其當你從中取得一定知名度時(shí)，更應如此，一旦你拓寬領(lǐng)域顧客即會(huì )產(chǎn)生疑慮。

　　揚長(cháng)避短：建立競爭優(yōu)勢

　　如今的供求關(guān)系變了，這是一個(gè)以買(mǎi)方市場(chǎng)為標志的過(guò)剩時(shí)代。你必須創(chuàng )造能比別人提供更多價(jià)值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實(shí)現這一點(diǎn)，你就必須很專(zhuān)業(yè)。而企業(yè)只有專(zhuān)注于從內部發(fā)展自身的核心能力，方能揚長(cháng)避短，在市場(chǎng)上為顧客創(chuàng )造價(jià)值。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)獨特的核心能力往往是競爭者難于模仿的，也叫做“核心競爭力”。這有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。即“有所不為方可有所為”：有所不為是為了保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和資源共享，應放棄進(jìn)入與公司核心能力相背離的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；而有所為即集中公司的各項資源，建立企業(yè)的核心競爭能力。如果置核心能力于不顧，盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，必然會(huì )分散企業(yè)資源，失去發(fā)展重點(diǎn)，耗散競爭優(yōu)勢。

　　一些商海中人都愛(ài)犯這樣的通?。杭础叭嗽谄鸩揭拙?，卻在盛時(shí)反忘形”。嚴世華教授有一朋友1992年帶300多萬(wàn)元下海南，當時(shí)那里的地價(jià)正在升值。他以每畝2.7萬(wàn)元買(mǎi)下靠?？谑袇^的80畝地“三通一平”后所剩無(wú)幾。這時(shí)地價(jià)開(kāi)始飛漲，有人愿出7萬(wàn)一畝的價(jià)買(mǎi)他的地，已到了瘋狂地產(chǎn)炒作地步。但他這時(shí)卻大睜一雙警醒的眼睛，憑著(zhù)直覺(jué)，認為這種瘋狂有悖常理。嚴教授告之：上帝讓誰(shuí)死亡必先讓其瘋狂，勸其搶先一步退場(chǎng)。結果他頂著(zhù)內地參與出資的朋友叫他“待價(jià)而銷(xiāo)”的告誡，堅決出手，找到原已拒絕了的那個(gè)下家，說(shuō)7.1萬(wàn)元一畝可以賣(mài)，結果還本付息后凈賺160萬(wàn)元。果不其然，不久政府開(kāi)始緊縮銀根，清理房地產(chǎn)業(yè)，那些瘋狂待價(jià)而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但這位朋友卻在“盛時(shí)未過(guò)警醒關(guān)”。他發(fā)財回內地后，雄心勃勃地開(kāi)始大肆擴張，先是兼并一個(gè)皮革廠(chǎng)，融進(jìn)大筆資金后又在郊區租了400畝山地，搞觀(guān)光農場(chǎng)，還加大經(jīng)營(yíng)范圍搞了個(gè)酒店，可因精力分散，資金調配不開(kāi)，導致管理混亂，最后落得欠了一屁股債的結局。這就是典型的戰略決策盲目性所致。要知道，人的知識、精力都是有限的，把有限的精力、時(shí)間集中起來(lái)辦一件事成功的機率更大；四面出擊，往往力不從心，做不深透，還會(huì )鬧個(gè)雞飛蛋打。

　　投石問(wèn)路：避免決策失誤

　　有關(guān)調查表明。國內諸多行業(yè)都呈現出“三三制”特征，即1/3贏(yíng)利，1/3持平，1/3虧損。而在一些過(guò)度競爭的行業(yè)里，企業(yè)虧損面還遠遠超出“三三制”的比例。造成上述國內企業(yè)虧損的深層原因，用美國顧問(wèn)業(yè)霸主蘭德公司的警言來(lái)概括也許頗為貼切：分析表明，世界上1000家倒閉的大企業(yè)中，85％是因企業(yè)管理者決策不慎造成的。而決策失誤的問(wèn)題企業(yè)卻“錯在其中”不知錯，與問(wèn)題企業(yè)恰恰相反的是，優(yōu)秀企業(yè)反而擁有更多危機意識。如深圳華僑城的主題公園群是國內同業(yè)的領(lǐng)導者，只因華僑城借用外腦由來(lái)已久。他們長(cháng)達11年高薪聘請新加坡規劃大師孟大強先生為規劃顧問(wèn)。

　　一流企業(yè)的危機意識、風(fēng)險意識，使他們在重大決策前，借用外腦，慎之又慎，往往能避免蘭德公司的警言：決策失誤。美國顧問(wèn)業(yè)有一個(gè)說(shuō)法，幾乎每一家著(zhù)名跨國公司的幕后都有顧問(wèn)公司。豈止是跨國公司，歷屆美國政府、美國總統都有聘用顧問(wèn)的傳統。

　　值得欣慰的是，目前我們的企業(yè)已逐步對經(jīng)營(yíng)戰略開(kāi)始重視起來(lái)。據國家經(jīng)貿委企業(yè)研究中心的一項課題研究表明：中國絕大多數優(yōu)勢企業(yè)已從過(guò)去那種無(wú)意識的經(jīng)營(yíng)管理逐步轉變以現代經(jīng)營(yíng)戰略為導向的有意識行為。并初具以下的一些特征：

　　一是在戰略制定中開(kāi)始注意對市場(chǎng)的調研和對企業(yè)內外環(huán)境的分析；二是一些公司的領(lǐng)導層已開(kāi)始重視經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施；三是注意了在戰略實(shí)施中不斷進(jìn)行修改和完善。

　　最后，如果要用八個(gè)字來(lái)概括戰略要點(diǎn)，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一種簡(jiǎn)潔高雅的建筑風(fēng)格，也點(diǎn)出了企業(yè)內部發(fā)展的優(yōu)勢所在。即如果用較少的20％的資源去做更多的事，你實(shí)際會(huì )得到那更多的80％。后一句則點(diǎn)出了企業(yè)外部擴張的新訣竅。指在大企業(yè)中培養小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個(gè)員工成為企業(yè)家。我們知道，大企業(yè)在大發(fā)展中，也出現了一些致命的弱點(diǎn)：一是必然需要秩序井然的等級架構和系統完整的規范原則，它們卻能扼殺企業(yè)的創(chuàng )造力；二是大企業(yè)由于有長(cháng)年的成功作后盾，非常容易形成一種天下唯我獨尊的自大心理；三是大企業(yè)的規模龐大，如果遇上困難和危機，則易運轉失靈。要摧毀它的最好方法是把大企業(yè)分散成一個(gè)個(gè)脫體的小企業(yè)，進(jìn)行“扁平化”管理，使之各自能專(zhuān)注于自己的核心能力。