如果讓你畫(huà)一條魚(yú)，你是選擇從頭、尾、鰭等細枝末節開(kāi)始落筆呢，還是從魚(yú)的主要骨干等粗線(xiàn)條開(kāi)始呢？

　　先假設畫(huà)魚(yú)滿(mǎn)分是100分。如果你選擇了前者，大部分人畫(huà)著(zhù)畫(huà)著(zhù)就會(huì )整體走樣，根本不像魚(yú)，或者由于時(shí)間等外界條件限制而完不成整條魚(yú)，結果你可能得不了60分；相反，如果你選擇后者，只要通過(guò)幾條主線(xiàn)條的描摹，魚(yú)的骨架一搭，一條魚(yú)也就呈現在眼前了，即使還需要花費精力去完善和美化你所要描繪的魚(yú)，但至少在把魚(yú)的主要骨架搭建起來(lái)的時(shí)候，因為形似，你也就70分勝券在握了。這就是管理學(xué)上很有名的“魚(yú)骨頭（FISHBONE）”理論。

　　對企業(yè)而言，如何深刻而充分地領(lǐng)悟和運用魚(yú)骨頭理論，如何把更多地精力投入到開(kāi)發(fā)和管理大客戶(hù)身上，對于一個(gè)企業(yè)的成敗具有舉足輕重的作用。盡管長(cháng)尾理論在今天很盛行，但我們仍然不得不面對這樣一個(gè)事實(shí)：5％的客戶(hù)帶來(lái)超過(guò)50％的公司收入。

　　佰草集，一家隸屬于上海家化集團的中國化妝品公司，在蘭蔻、雅詩(shī)蘭黛等高檔化妝品云集的市場(chǎng)中，不僅輕松占據了一席之地，而且打破了洋品牌壟斷高端化妝品市場(chǎng)的神話(huà)。解碼其營(yíng)銷(xiāo)基因，除了獨特的品牌定位，無(wú)疑與佰草集選擇的四兩撥千斤的營(yíng)銷(xiāo)策略息息相關(guān)。

　　他們通過(guò)會(huì )員制實(shí)行大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)，面向會(huì )員的專(zhuān)屬會(huì )所和網(wǎng)上互動(dòng)社區集中行銷(xiāo)，每年開(kāi)展以白領(lǐng)生活領(lǐng)域為核心的展店計劃，組織積分，年度聚會(huì )等會(huì )員活動(dòng)，如今，全國會(huì )員數量超過(guò)30萬(wàn)人，一群知性的女性消費者已經(jīng)成為其忠誠的客戶(hù)。此舉帶來(lái)的直接效益是提高了單筆消費金額，擴大了營(yíng)收，佰草集超過(guò)50％的營(yíng)收都來(lái)自會(huì )員。

　　米勒。黑曼公司把這稱(chēng)為“絕大多數雞蛋放在少數幾個(gè)籃子里”，大客戶(hù)管理策略（LAMP）的精髓正在于用動(dòng)態(tài)方法管理主要客戶(hù)，并為他們制訂戰略。不過(guò)，我們很遺憾地看到，雖說(shuō)大客戶(hù)管理已經(jīng)深入人心，但在實(shí)際生活中，仍有大量的錯誤在我們身邊上演。許多人對大客戶(hù)關(guān)系維護還是停留在一種低層次的、類(lèi)似請客戶(hù)吃飯的公共關(guān)系上，或者以大量擁有大客戶(hù)方高層名片為榮，認為這些就是關(guān)系資源。還有相當一部分的企業(yè)大客戶(hù)經(jīng)理認為自己通曉對方上年度財務(wù)報表、最新銷(xiāo)售數據，因而沾沾自喜。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的特征是過(guò)剩經(jīng)濟，而客戶(hù)則是過(guò)剩經(jīng)濟時(shí)代利潤的主要來(lái)源。在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)剩的過(guò)度競爭時(shí)代，大客戶(hù)對于各企業(yè)的意義是不言而喻的。大客戶(hù)管理也因此成為非常重要的一項管理制度。但是，你是否知道誰(shuí)是你的大客戶(hù)，他們需要什么，他們怎樣看你？你的企業(yè)全面實(shí)踐了大客戶(hù)管理，還是單純地進(jìn)行銷(xiāo)售？如何才能和大客戶(hù)建立長(cháng)期合作關(guān)系？

　　米勒。黑曼公司在《成功的大客戶(hù)管理》一書(shū)中指出，明白這些并非可有可無(wú)，它是建立大客戶(hù)管理的前提。為此，他們還列出了一整套系統的、可操作性強的構架和策略，即大客戶(hù)管理策略（LAMP）。同市面上流行的一些所謂“寶典”、“真經(jīng)”相比，這套理論名頭不夠響，不能吸引人眼球，甚至說(shuō)絕不是一本容易閱讀的圖書(shū)。

　　但是，一些國際大公司已經(jīng)運用了大客戶(hù)管理策略（LAMP），并取得了巨大的成功。以致于有讀者激動(dòng)地表示，“只要掌握了黑曼博士這本書(shū)中哪怕三分之一的內容，你的薪水就應該提高至少三分之二。”

　　這么說(shuō)并不夸張，史蒂芬。E.黑曼博士（《成功的大客戶(hù)管理》作者之一，也是米勒。黑曼公司董事會(huì )主席）是世界級營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，他撰寫(xiě)的《新戰略營(yíng)銷(xiāo)》被世界營(yíng)銷(xiāo)屆譽(yù)為“十大必讀營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)著(zhù)”之一，被全球數千家跨國企業(yè)列為營(yíng)銷(xiāo)培訓指定教程。在這本書(shū)中，黑曼博士摒棄了傳統的控制策略，轉而強調營(yíng)銷(xiāo)的“流程”概念。同時(shí)，該書(shū)提出了“銷(xiāo)售就是合資”的理念，并引入了十幾年來(lái)影響極為深遠的一個(gè)概念：雙贏(yíng)。這種雙贏(yíng)概念的影響很快就顯現出來(lái)，它使這個(gè)締造了“戰略營(yíng)銷(xiāo)”思想的、默默無(wú)名的小公司：米勒。黑曼公司，一躍成為一個(gè)在營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。這家公司的客戶(hù)包括許多在國際上赫赫有名的企業(yè)和組織，其中幾乎包括所有名列《財富》500家的大型企業(yè)和企業(yè)集團。

　　如今，黑曼博士又出論著(zhù)：《成功的大客戶(hù)管理》。全書(shū)繼承了作者一貫務(wù)實(shí)、求真的態(tài)度，希望通過(guò)詳細的案例解讀、圖表說(shuō)明，揭示大客戶(hù)管理的一些基本規律。為了讓讀者能夠迅速了解并把握該書(shū)的真諦，現提煉出幾個(gè)關(guān)鍵詞，供讀者參考。

　　一、外部資產(chǎn)

　　傳統意義上，資產(chǎn)的定義非常狹窄，資產(chǎn)僅僅是公司控制下的有形財產(chǎn)。一些想象力豐富的經(jīng)理人認為有些無(wú)形的事物也可以看作資產(chǎn)，比如員工間的友好氛圍、公司的市場(chǎng)聲望。但LAMP認為，大客戶(hù)也應該被定義為資產(chǎn)，是外部資產(chǎn)，進(jìn)而提出一個(gè)革命性的觀(guān)點(diǎn)——如果他們是資產(chǎn)，那么他們就必須像其他資產(chǎn)一樣得到管理。

　　一些傳統企業(yè)習慣于把大客戶(hù)當成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，對一些屢屢違規的大客戶(hù)不敢提出批評。東阿阿膠公司在這方面曾經(jīng)吃過(guò)苦頭，片面僵化地理解“大客戶(hù)是上帝”，造成強調客戶(hù)利益多，責任、制約少，其結果“上帝給企業(yè)制造了麻煩”。實(shí)踐讓東阿阿膠公司認識到，廠(chǎng)家與大客戶(hù)（大經(jīng)銷(xiāo)商）是承擔相應利益、責任和義務(wù)的利益共同體。于是他們進(jìn)行了改革，把大客戶(hù)納到自己的管理體系中，效果很好。該企業(yè)認為，把大客戶(hù)由上帝“降格”為利益共同體，是一種雙贏(yíng)的策略，發(fā)揮出一加一大于二的作用。

　　當然，把大客戶(hù)變?yōu)槔婀餐w只是一方面，也不僅僅是為了降低交易成本，LAMP認為，大客戶(hù)應該被看作最重要的公司資產(chǎn)，被有效地實(shí)施管理。它不僅能達到“經(jīng)商不言商”的境界，確保今日收入的延續，更能確保這些關(guān)鍵資產(chǎn)在未來(lái)的穩定發(fā)展。因為只要不斷給予客戶(hù)足夠的滿(mǎn)意，客戶(hù)資產(chǎn)就能夠為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期效應。

　　值得注意的是，LAMP理解的客戶(hù)不僅僅是傳統意義上的“對企業(yè)具有戰略意義的”大客戶(hù)，它還包括兩類(lèi)：一是某小群客戶(hù)（通常在20％左右）。他們提供了除50％外的其余25％公司收入；二是某組前景可觀(guān)的小客戶(hù)。他們有望在眼下或是未來(lái)成為20％客戶(hù)群的一部分——或者更有甚者成為5％“核心”的組成部分。在作出客戶(hù)取舍前，我們有必要研究小客戶(hù)的潛力，或者說(shuō)潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭把其培養成大客戶(hù)。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶(hù)管理的大忌。

　　LAMP建議，不要“只盯著(zhù)池塘里最大的魚(yú)”，應該集中所有的資源投資上述三類(lèi)客戶(hù)，即大客戶(hù)。

　　二、動(dòng)態(tài)

　　為什么有那么多的“客戶(hù)計劃”效率低下，甚至被證明是無(wú)用功？仔細閱讀一下，計劃書(shū)普遍存在這樣一個(gè)問(wèn)題，對客戶(hù)狀況往昔的回顧甚過(guò)對未來(lái)的預測，計劃書(shū)充斥著(zhù)“即時(shí)過(guò)期的”信息，試圖靠這樣的過(guò)期信息來(lái)對大客戶(hù)進(jìn)行控制，LAMP把它形象地比喻為“試圖通過(guò)汽車(chē)的后視鏡找到自己將要去的地方”。

　　無(wú)疑，這種來(lái)源于過(guò)時(shí)數字的預計很少是準確的，因為他們沒(méi)有考慮今天和明天的動(dòng)態(tài)現實(shí)，去年的最大客戶(hù)未必是明年的最大客戶(hù)，原來(lái)的中小客戶(hù)如果做得成功也會(huì )成為大客戶(hù)，而且客戶(hù)的需求也不是一成不變的。所以企業(yè)的大客戶(hù)管理應該是完全動(dòng)態(tài)的。LAMP詳細地講解了這種方法論，它是個(gè)180度的大轉變，完全拋離了傳統的、后視鏡似的觀(guān)察客戶(hù)的方法。擁有LAMP分析法，你絕對不會(huì )再次“在泥濘中穿行”。

　　為了幫助讀者區分有用和無(wú)用的信息，LAMP提出兩個(gè)原則：搜集和你賣(mài)給客戶(hù)的東西相關(guān)的資料；搜集和客戶(hù)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢相關(guān)的資料。特別是第二個(gè)原則，很有必要。極端地說(shuō)，要比客戶(hù)更了解客戶(hù)自己。

　　大客戶(hù)管理是企業(yè)的一種長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)行為，據研究，從識別一個(gè)客戶(hù)價(jià)值到將對方發(fā)展成為具有長(cháng)期合作潛力的大客戶(hù)需要長(cháng)達十年的時(shí)間。企業(yè)對大客戶(hù)的管理要戒除投機心態(tài)，對大客戶(hù)關(guān)系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性，要充分了解大客戶(hù)的業(yè)務(wù)形勢，以及對我公司、我公司所處行業(yè)、競爭對手的看法。這樣可以有助于讀者養成從大客戶(hù)的視角看問(wèn)題。

　　簡(jiǎn)言之，管理大客戶(hù)要堅持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握大客戶(hù)動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng )新大客戶(hù)管理，克服例行公事心態(tài)，防患于未然。

　　三、舍與得

　　資源是有限的，在資源投入時(shí)必須知道如何取舍，知道什么叫機會(huì )成本，什么都想得到就可能什么都得不到。對客戶(hù)也是如此，要常常關(guān)注銷(xiāo)售增長(cháng)，同時(shí)也要考慮投入產(chǎn)出比，在取得同等銷(xiāo)售增長(cháng)時(shí)，選擇投入產(chǎn)出效率更高的市場(chǎng)、渠道及產(chǎn)品。盡管這個(gè)選擇可能很痛苦，但卻是必須的。這個(gè)時(shí)候眼里要能融進(jìn)沙子，要有足夠的膽識和心理準備。LAMP稱(chēng)之為“放棄。讓競爭對手去陶醉吧”。

　　曾幾何時(shí)，“永不放棄”成為企業(yè)人的一種理念，甚至是一種美德，“有1％的希望，就做100％的努力”、“盡力了就不后悔”。但是，這種想法并不是聽(tīng)起來(lái)那么美妙。戰地醫生必須學(xué)會(huì )的最艱難的一個(gè)抉擇就是：1個(gè)小時(shí)的時(shí)間是分配給回天乏力的重癥傷員，還是其他更多可能獲救的傷員?，F實(shí)的確很殘酷，但認清事實(shí)卻是成為合格醫生或成功企業(yè)的必備條件。

　　顯然，有效的大客戶(hù)管理能夠集中企業(yè)的資源優(yōu)勢，從戰略上重視大客戶(hù)，深入掌握、熟悉客戶(hù)的需求和發(fā)展的需要，有計劃、有步驟地開(kāi)發(fā)、培育和維護對企業(yè)的生存和發(fā)展有重要戰略意義的大客戶(hù)，為大客戶(hù)提供優(yōu)秀的產(chǎn)品，建立和維護好持續的客戶(hù)關(guān)系，幫助企業(yè)建立和確保競爭優(yōu)勢。同時(shí)，通過(guò)大客戶(hù)管理，解決采用何種方法將有限的資源（人、時(shí)間、費用）充分投放到大客戶(hù)上，從而進(jìn)一步提高企業(yè)在每一領(lǐng)域的市場(chǎng)份額和項目簽約成功率，改善整體利潤結構。

　　而這，也是整個(gè)LAMP分析法始終所貫徹的一個(gè)原則，某些客戶(hù)相較其他擁有更高的潛在收益——所以應該得到相應的管理。其中，終止投資則是集中投資的最基本行為。

　　通過(guò)阻止時(shí)間和資金耗盡，它幫助你保存了不良投資經(jīng)常浪費的資源，將其轉移到更可預示的結果上。更重要的是，它可以鞏固你在有價(jià)值的大客戶(hù)方的地位。向他們展示你已經(jīng)準備好的在某些領(lǐng)域服務(wù)于他們的利益。在這些領(lǐng)域里，唯有你才能做到最好。

　　四、契約申明

　　天上飛過(guò)一群大雁，有經(jīng)驗的獵手總是選擇其中一只打，而不是對一群大雁開(kāi)槍。同理，現在的大客戶(hù)經(jīng)常被稱(chēng)為“章魚(yú)公司”，內部各種關(guān)系、部門(mén)繁綜復雜，而我們實(shí)際所對應的往往只是其中一個(gè)部門(mén)，甚至個(gè)別兩個(gè)人，也就是“章魚(yú)的某個(gè)手”。契約申明就具有很明確的指向性，也只有這樣，才能制定出最有效的戰略。

　　遺憾的是，在制定營(yíng)銷(xiāo)戰略時(shí)，管理者常常傾向于擴大客戶(hù)的參與部門(mén)，這樣帶來(lái)的結果之一是失去重心，焦點(diǎn)模糊化，在眾多客戶(hù)部門(mén)中迷失方向。更可怕的是，計劃中客戶(hù)參與部門(mén)的增多極有可能使公司把產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售給了錯誤的對象。

　　而契約申明能夠有效的解決這個(gè)問(wèn)題，它的焦點(diǎn)極為狹窄，僅限于某個(gè)限定客戶(hù)的一小部分。類(lèi)似于公司的章程，定義了大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的基本方向。標準版的契約申明就三個(gè)內容：“你銷(xiāo)售給該大客戶(hù)的哪個(gè)部門(mén)？我們稱(chēng)其為你的銷(xiāo)售領(lǐng)域（youfieldofplay）。你準備銷(xiāo)售什么（what）給客戶(hù)？以及你對該客戶(hù)公司的貢獻（contribution）。”

　　這三個(gè)問(wèn)題看似很簡(jiǎn)單，但無(wú)數試驗一再證明它的有效性。它的提出與中外兵法思想中諸如孫子的“我專(zhuān)敵分”， *** 的“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)擊破敵人”有著(zhù)異曲同工之妙。在世界范圍內，匈奴、突厥、蒙古等軍隊的閃電式突襲，希臘的斯巴達克方陣，羅馬軍團的整體作戰，均為世人所熟知。這些經(jīng)典案例無(wú)不包含已被一些企業(yè)家奉為圭臬的真理：傷其十指，不如斷其一指。

　　而在大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)上，它的表現就為契約申明。它的延伸意義是，“不要老是向客戶(hù)推銷(xiāo)產(chǎn)品，而是要向客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”，這句營(yíng)銷(xiāo)“真言”在這里被體現得淋漓盡致。當然，不要指望契約申明一次就能夠解決問(wèn)題，契約申明本身的三點(diǎn)內容就需要花費不少時(shí)間來(lái)精準定義。此外，契約申明明確后，還需要制定戰略、實(shí)施行動(dòng)計劃、重溫或調整等。只有當一整套流程嚴格執行后，你才會(huì )發(fā)覺(jué)它竟然那么有魔力。

　　五：90天回顧

　　做好前期客戶(hù)分析，制訂適宜的戰略，但管理者卻往往沮喪的發(fā)現，他們的營(yíng)銷(xiāo)目標依然如空中樓閣，僅僅停留在一摞摞的計劃文件中。原因很簡(jiǎn)單，我們周?chē)沫h(huán)境在時(shí)刻的變化中，任何內外部的不確定因素都會(huì )影響實(shí)際計劃的發(fā)生與否。

　　但大多數管理者顯然對營(yíng)銷(xiāo)的控制缺少應有的思維和方法，這也是現階段中國企業(yè)普遍遇到的難題：營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)、績(jì)效評定，組織構架等都可以移植到組織中，可是，營(yíng)銷(xiāo)的控制卻無(wú)跡可循，無(wú)比棘手。競爭對手的變化，年初預算的調整，活動(dòng)執行的橫生枝節，都讓營(yíng)銷(xiāo)人員一籌莫展，無(wú)論是一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員，還是區域經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監，都不敢輕易的堅持或者變更原有的營(yíng)銷(xiāo)計劃，畢竟，銷(xiāo)量目標不達成，誰(shuí)敢負這個(gè)責任？

　　西方管理學(xué)界對此一直進(jìn)行研究，1948年，美國數學(xué)家維納提出了控制論的概念，并將其定義為研究動(dòng)物和機器中控制和通信的科學(xué)，不過(guò)，控制論的應用范圍逐漸擴大到了社會(huì )經(jīng)濟領(lǐng)域，管理學(xué)家把這種理論應用到了營(yíng)銷(xiāo)系統，要想提高營(yíng)銷(xiāo)系統的執行力，必需能夠對營(yíng)銷(xiāo)方案及時(shí)糾偏，建立強有力的營(yíng)銷(xiāo)反饋體系。

　　米勒。黑曼公司提出的“90天回顧”策略即為一種基于控制論原理的方法，給處于迷茫中的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人更多的實(shí)戰啟迪。他們認為，在策略制定大約3個(gè)月，或一個(gè)會(huì )計季度后，管理者需要重新評估所處的形勢，回顧的首要舉措是重溫契約申明，該銷(xiāo)售領(lǐng)域是否依然合適？我們是否銷(xiāo)售了最好的產(chǎn)品或服務(wù)？通過(guò)該銷(xiāo)售領(lǐng)域，我們?yōu)榭蛻?hù)帶來(lái)了哪些附加價(jià)值？

　　一旦討論完這些問(wèn)題，團隊就該判斷，三個(gè)月前制定的契約申明是否依然有效？不過(guò)，這僅是開(kāi)始，管理者更需要從不同的緯度評判這種營(yíng)銷(xiāo)策略取得的成績(jì)和問(wèn)題，以及如何重新制定計劃。而這種緯度正如書(shū)中所述：五個(gè)關(guān)鍵要素，機會(huì )與威脅，對戰略的啟示……。依據這種清晰的指標判斷，管理者對營(yíng)銷(xiāo)的控制力得到增強便不足為奇。

　　曾經(jīng)有一位母親向她即將開(kāi)始獨立生活的兒子提出一個(gè)很好的建議，她說(shuō)：“永遠買(mǎi)好鞋和好床，因為你有半生在鞋上度過(guò)，其余半生在床上度過(guò)。”這句話(huà)折射出一個(gè)正確的原則：永遠都不要在最重要的東西上打折扣。顯然，大客戶(hù)管理策略（LAMP）不是一個(gè)偽命題，也不是一項“銷(xiāo)售活動(dòng)”，而是一個(gè)嚴肅的、跨部門(mén)的管理流程，是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)主渠道始終保持良好戰斗力的必備。

　　凡是追求可持續發(fā)展的企業(yè)，都必須鄭重承諾：永遠都不會(huì )在重要的大客戶(hù)身上打折扣。因為對大客戶(hù)打折扣就是對企業(yè)的未來(lái)安全打折扣。“如果你要想在激烈的競爭中脫穎而出，你就必須集中有限的資源在那些最可能獲得高額回報的機會(huì )上。然后你要通過(guò)系統管理這些有承諾的資源來(lái)保住所作的各項投資。”