世界上最成功的公司中，最有名的大概就是微軟了。每天，比爾。蓋茨醒來(lái)，他的財富就會(huì )增加2000萬(wàn)美元。無(wú)數的競爭對手恨它或妒忌它，但就是無(wú)法打垮它。然而，比爾。蓋茨卻有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠只有十八個(gè)月”。

　　國美，蒙牛也是中國最成功的公司之一，國美并購永樂(lè )之后，儼然已是渠道之王，它的總裁黃光裕更是中國首富。而蒙牛幾年就從幾個(gè)億做到超百億，名聲更是如日中天。

　　成功者提醒自己離破產(chǎn)有多遠，實(shí)際上是給自己制造危機。因為成功者大多不是死于業(yè)績(jì)，成功者大多就是死于太過(guò)于成功。對于中國首富國黃光裕，對于中國成長(cháng)最快的公司蒙牛，我們或許可以借用比爾。蓋茨的一句話(huà)，來(lái)提醒這些成功者不要死于自己的成功之中，這句話(huà)就是：國美、蒙牛離破產(chǎn)有多遠？

　　自然界與人類(lèi)的進(jìn)化歷程告訴我們，成功者之所以死于成功，大多情況下并不是自己不夠努力，而是因為無(wú)視環(huán)境的變化，把成功的原因當成永恒，可環(huán)境已經(jīng)變化，這樣，過(guò)份對成功的“自戀”。

　　比如我們在談盛大、百度的時(shí)候，就曾經(jīng)指出，恐龍是強大的動(dòng)物，生活在環(huán)境極為優(yōu)越的森林中，駱駝似乎要弱小得多，生活在環(huán)境惡劣的沙漠。但恐龍今天已經(jīng)滅絕了，但駱駝卻依然存在。

　　為什么會(huì )這樣？原因就在于優(yōu)越的環(huán)境對于強者是一座地獄。愈強大愈成功的強者，對成功環(huán)境的依賴(lài)性愈大，反過(guò)來(lái)，惡劣環(huán)境中的生存者，從來(lái)都是在為生存而奮斗，所以惡劣的環(huán)境反而成為變革的動(dòng)力。

　　比如駱駝能夠在十分鐘喝下一百公斤的水，駱駝的皮膚能夠根據環(huán)境溫度調整溫度，從而有效保存水分。所以，駱駝能夠在惡劣的沙漠環(huán)境中走上很多天，而不需要喝水。反過(guò)來(lái)，幾十億年前優(yōu)越的生態(tài)，讓恐龍變得愈來(lái)愈強大，但這種生態(tài)一旦失去，恐龍滅絕的時(shí)間就到了。

　　為什么優(yōu)越的環(huán)境對強者是一座地獄：國美、蒙牛會(huì )在哪里失足？

　　國美、蒙牛是恐龍還是駱駝？我們先看一下國美。

　　坦率地說(shuō)，國美有著(zhù)恐龍的環(huán)境，也有著(zhù)駱駝的環(huán)境。國美的成功壯大，出現在中國轉型經(jīng)濟時(shí)期，當經(jīng)濟從短缺走向過(guò)剩，我們的購物環(huán)境就從過(guò)去買(mǎi)電視機要憑票，而現在卻會(huì )有無(wú)數個(gè)廠(chǎng)家在爭取你買(mǎi)，這種時(shí)候，市場(chǎng)權力就從三家轉移到了渠道商或零售商手里了。

　　事實(shí)上，以中國經(jīng)濟的規模，目前渠道商幾百億元人民幣左右的銷(xiāo)售額并不算大，中國市場(chǎng)會(huì )有更大的渠道商出現，未來(lái)像沃爾瑪這樣占絕對控制地位的渠道商一定會(huì )出現。這種機會(huì )無(wú)疑造就了國美恐龍的一面――優(yōu)越的生存環(huán)境。

　　另一方面，國美也有駱駝的一面。消費者現在愈來(lái)愈挑剔，跨國公司象家樂(lè )福，沃爾瑪正在大舉進(jìn)攻市場(chǎng)，規模巨大之后是供應鏈管理的困難與現金流的短缺。

　　與國美一樣，蒙牛同樣有著(zhù)恐龍與駱駝的雙重環(huán)境。乳業(yè)依賴(lài)牛奶，牛奶來(lái)自草場(chǎng)，內蒙天然的牧場(chǎng)資源與當地政府的支持，這不需要我們多說(shuō)，這也是相當一部分跨國乳業(yè)縮小在中國業(yè)務(wù)的原因，并不是他們競爭力有問(wèn)題，但沒(méi)有奶源，如何競爭？所以，我覺(jué)得蒙牛在奇跡面前，要問(wèn)一下自己的優(yōu)勢有多少是來(lái)自自己的實(shí)力？

　　但蒙牛也有駱駝的環(huán)境，內蒙地處邊緣，在人力資源與經(jīng)營(yíng)環(huán)境上，是一個(gè)相對惡劣的環(huán)境，所以，蒙牛能夠在營(yíng)銷(xiāo)上獨樹(shù)一幟，我覺(jué)得可能就是對這種駱駝環(huán)境的適應。環(huán)境惡劣，反而能夠促使蒙牛對能人的挖掘與應用，反而能夠促使他們出奇制勝。

　　但是對一個(gè)既有恐龍環(huán)境又有駱駝環(huán)境的公司來(lái)說(shuō)，這兩者可能是矛盾的。這就誘使這些公司過(guò)分強調環(huán)境的力量，比如國美利用自己的優(yōu)勢地位打壓供應商，比如蒙牛利用自己的獨特草場(chǎng)資源擠走跨國公司?？蓡?wèn)題是，上帝是公平的，任何一家公司的經(jīng)營(yíng)能力都不是從優(yōu)越環(huán)境中獲得，而是從奮斗中獲得的，這就注定了為什么在同樣的環(huán)境下，有些公司會(huì )長(cháng)盛不衰，而有些公司只是曇花一現

　　“中國特色”其實(shí)是一個(gè)陷阱：消費者正在成熟，可沖動(dòng)與感性卻被叫做“中國特色”

　　這種時(shí)候，我覺(jué)得國美、蒙牛應當也像微軟一樣問(wèn)問(wèn)自己：離破產(chǎn)有多遠？從而立志把自己從一家資源環(huán)境依賴(lài)型的公司，轉化為一家核心競爭力驅動(dòng)型的公司，轉化為一家員工成長(cháng)導向型的公司，這不是當務(wù)之急嗎？

　　實(shí)際上，與蒙牛一樣在恐龍與駱駝雙重環(huán)境中成為巨人的，還有相當一批，象汽車(chē)業(yè)的吉利，手機業(yè)中的波導，以及地產(chǎn)業(yè)的順馳，都可以歸于此類(lèi)。當然，我們可以用中國特色來(lái)為自己做解脫，但做企業(yè)與做人一樣，別人的評價(jià)是什么其實(shí)并不重要，因為支撐你強大如此的，并不是幾個(gè)人說(shuō)你如何就可以左右你的未來(lái)，真正可以左右你的是你的客戶(hù)！

　　正是在這一點(diǎn)上，所謂的“中國特色”其實(shí)是一個(gè)陷阱，因為中國消費者正在走向成熟，但他們今天的沖動(dòng)與感性卻被叫做“中國特色”。就象在乳業(yè)中對“鮮奶”等等定義的爭論，目前的消費者幾乎很容易就原諒了幾大廠(chǎng)商的概念游戲，但未來(lái)的消費者一定不會(huì )原諒你們的，我敢負責地預測這一點(diǎn)。

　　任正非對華為有過(guò)一個(gè)提醒：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。”

　　國美、蒙牛是不是也很嫩？那要由他們自己回答。在中國這樣一個(gè)高速增長(cháng)的經(jīng)濟環(huán)境中，注定要出現無(wú)數的奇跡。然而，出現奇跡、被人稱(chēng)頌是一回事，但自己如何看待奇跡、如何評價(jià)自己又是另一回事。“皇帝的新衣”是一個(gè)童話(huà)，但這樣的童話(huà)倒是值得我們這些成人經(jīng)常讀讀。

　　誰(shuí)在淘汰今天優(yōu)秀的企業(yè)家？

　　差不多一百年前，當以福特，通用等一批象征工業(yè)革命高潮的大企業(yè)，逐漸成為影響美國社會(huì )的主流力量，當福特公司的創(chuàng )始人福特，通用總裁斯隆等開(kāi)始成為美國社會(huì )呼風(fēng)喚雨的大人物。這時(shí)的美國，以報紙為首的媒介已經(jīng)走過(guò)了一百多年：早在1810年美國就有了376家報紙，到1828年已達到將近900家。這時(shí)的美國，以哈佛，哥倫比亞等一批“長(cháng)青滕大學(xué)”已走過(guò)了一兩百年，美國的中介服務(wù)與監督組織如律師事務(wù)所等，也已經(jīng)成為經(jīng)濟生活的主角之一。

　　事實(shí)上，在美國甚至包括日本在內的整個(gè)西方企業(yè)家階層，他們并不是社會(huì )變革的先驅階層，當企業(yè)家階層形成的時(shí)候，構成中產(chǎn)階層的主要力量如作家，教師，律師，會(huì )計師，公務(wù)人員，小業(yè)主，記者早已成為社會(huì )活動(dòng)的主角。真正的企業(yè)家階層和職業(yè)經(jīng)理人階層，其實(shí)也就一百多年的歷史，這才有最近去世的德魯克會(huì )自豪地說(shuō)：管理學(xué)，那是我開(kāi)創(chuàng )的學(xué)科！

　　這種格局告訴我們，企業(yè)家階層做為現代工業(yè)革命的推動(dòng)者，同時(shí)也是市場(chǎng)經(jīng)濟與法制社會(huì )的產(chǎn)物。用大白話(huà)說(shuō)，企業(yè)家創(chuàng )造財富，同時(shí)，如果沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)濟制度（政府）與法制社會(huì )（監督），那么企業(yè)家自己也不會(huì )被創(chuàng )造出來(lái)，至少不持續。

　　比如我們簡(jiǎn)單分析一下西方企業(yè)家發(fā)展歷程，我們就會(huì )清楚地看到在市場(chǎng)經(jīng)濟制度之下，存在著(zhù)三個(gè)平臺的共生與共贏(yíng)，這就是企業(yè)構成的操作平臺，媒介構成的理性平臺，以及大學(xué)、研究機構與咨詢(xún)公司等構成的思維平臺。

　　企業(yè)家在社會(huì )經(jīng)濟生活中一枝獨秀，是企業(yè)家的自我毀滅之路

　　這三個(gè)平臺的作用，頗像政治上的三權分立的作用：既相互獨立，相互監督又相互依存。企業(yè)的操作平臺強調的是結果，即如何通過(guò)資源整合，創(chuàng )造利潤。理性平臺提供的是第三方公正，這種公正和客觀(guān)源于制度保證與職業(yè)道德：美國報紙主編協(xié)會(huì )在1923年頒布了新聞工作準則；職業(yè)新聞工作者協(xié)會(huì )1926年正式表決通過(guò)道德規范。而大學(xué)、研究機構或咨詢(xún)公司為企業(yè)提供方向與手段，源于這類(lèi)中介組織的生存邏輯是：他們靠賣(mài)知識為生。

　　象近年來(lái)安然、安達信這類(lèi)公司的倒閉，很大程度就受益于媒介的第三方推動(dòng)。我們很難想象，沒(méi)有媒介的第三方公正，安然或安達信這類(lèi)世界一流公司會(huì )如此快地倒閉。我們也很難想象，如果沒(méi)有亞當斯密，沒(méi)有泰勒，沒(méi)有德魯克等等經(jīng)濟或管理大師，沒(méi)有一大批大學(xué)或研究機構的存在，今天的企業(yè)會(huì )是什么樣？

　　中國市場(chǎng)經(jīng)濟是從計劃經(jīng)濟轉型而來(lái)的，同樣，中國社會(huì )結構也是從計劃體制轉型而來(lái)的。我們的轉型政策是“讓一部分人先富起來(lái)”，用在社會(huì )結構上，就是“讓企業(yè)先強大起來(lái)”。這種轉型政策下的企業(yè)家階層，在整個(gè)社會(huì )結構中變成了一枝獨秀：企業(yè)家將操作平臺，理性平臺，思維平臺“三位一體”——企業(yè)家既代表了第三方對自己的評價(jià)，也代表了業(yè)界“大腦”對未來(lái)和發(fā)展道路的指引，更不用說(shuō)一手控制的企業(yè)操作平臺了。

　　這樣的結果是，企業(yè)無(wú)論大小，企業(yè)首腦都在有意無(wú)意地在制造對自己的個(gè)人崇拜，都在用權力或金錢(qián)誘使下屬對自己“神化”。所以，我們也就不奇怪這二十多年來(lái)，那些落馬的企業(yè)家，大多是自我放大到極至之后，樂(lè )極而生悲。有幾個(gè)真的在媒介揭露下倒臺的？又有幾個(gè)在實(shí)踐新理論時(shí)完蛋的？

　　不講前提地一味鼓勵企業(yè)做大做強，是對企業(yè)家的不負責任

　　當改革開(kāi)放過(guò)去二十多年后，我們的政策已經(jīng)開(kāi)始調整為“建設和諧社會(huì )”，而不是簡(jiǎn)單的“讓一部分人先富起來(lái)”。在這種情況下，當企業(yè)家們在興高采列地慶祝自己的企業(yè)多少周年的時(shí)候，他們可能忘記了兩點(diǎn)：

　　一方面，與企業(yè)共生的其他部分，比如媒介，比如大學(xué)或研究機構發(fā)展到什么程度了？顯然，企業(yè)作為社會(huì )共生體的一部分，沒(méi)有其他平臺的發(fā)展，企業(yè)平臺的興盛就可能不過(guò)是個(gè)泡沫而已。如果要單純談市場(chǎng)繁榮，那“清明上河圖”描繪的興盛又為什么會(huì )是曇花一現？

　　另一方面，中國大部分企業(yè)的成功經(jīng)驗是在雙軌制下突圍而來(lái)的，是在缺乏足夠媒介平臺監督，缺乏思維平臺支撐的情況下形成的，這種成功經(jīng)驗其實(shí)非常狹隘。在新的市場(chǎng)經(jīng)濟制度與和諧社會(huì )環(huán)境下，接下來(lái)就反而是這批企業(yè)家的不適應：他們的成功經(jīng)驗已經(jīng)過(guò)時(shí)。

　　由此來(lái)看，我們可能就不那么興奮了。當我們的商業(yè)界只有企業(yè)之操作平臺，缺乏思維平臺對規律的提示與對未來(lái)的把握，缺乏理性平臺之第三方公正，那么企業(yè)家就像三支腳的桌子只剩了一只腳，除了將這支腳的能力放大來(lái)支撐這張桌子，他又有什么更好的辦法？

　　在我看來(lái)，人放縱自己的成就感，實(shí)在也不算是多大的罪過(guò)。人畢竟不是上帝，人之為人便在于人是一個(gè)經(jīng)常犯錯的無(wú)知生靈。真正可怕是在這種放縱下去把企業(yè)做大做強，那將會(huì )是個(gè)什么前景？

　　所以，不講前提地一味鼓勵企業(yè)做大做強，甚至在既得利益的收買(mǎi)下去為企業(yè)家制造“良好輿論環(huán)境”，不僅是對企業(yè)家一種不負責任，而且將會(huì )給我們這個(gè)社會(huì )帶來(lái)巨大的不確定性。經(jīng)營(yíng)企業(yè)顯然是一場(chǎng)馬位松，而不是一場(chǎng)百米短跑。如果有人用百米短跑的辦法在跑馬拉松，真不知道那些為此加油的口號，是出于不懂？還是為了一已之利而別有用心？

　　沒(méi)有英雄的現實(shí)是寂寞的，但只有英雄的現實(shí)則是可悲的

　　我們要記住一個(gè)基本的前提，那就是中國企業(yè)的改革，是根植于中國社會(huì )結構性的變革而來(lái)的。由此，我們需要從社會(huì )變革的層面，來(lái)看待中國企業(yè)改革與企業(yè)家階層的形成：

　　第一，我們選擇了建設市場(chǎng)經(jīng)濟體制這個(gè)目標，市場(chǎng)就會(huì )帶來(lái)社會(huì )組織的分化。企業(yè)的一枝獨秀，就是這種分化的一種表現，過(guò)去國營(yíng)企業(yè)，國家媒體，國家大學(xué)或研究機構這種“國營(yíng)”體系，分化成“企業(yè)國退民進(jìn)”的局面，這是一種進(jìn)步的表現。

　　第二，分化并不是我們的目的。分化的目的是為了在更高層面的整合與協(xié)調，推動(dòng)社會(huì )的發(fā)展。所以，在目前企業(yè)或企業(yè)家一支獨大的現狀下，我們顯然不能一味鼓勵企業(yè)更加一枝獨秀，而是要提醒那些放大自我的企業(yè)家，當市場(chǎng)經(jīng)濟制度正在完善，與此相應的媒介平臺與思維平臺正在逐步建立起來(lái)的時(shí)候，不適應新形式的可能恰恰是我們這些優(yōu)秀企業(yè)或企業(yè)家！

　　現實(shí)也正在證明這種判斷。從德隆現象，到伊利現象，到創(chuàng )維現象，甚至近來(lái)若干上市公司的高管下臺，如果我們不是孤立地看，而是把它們當成一個(gè)整體去看的時(shí)候，會(huì )發(fā)現這些事件構成了中國企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)歷程中一個(gè)明顯的“坎”。

　　這個(gè)“坎”的意義是，當中國企業(yè)成長(cháng)狀大的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性變化的時(shí)候，是政府的正規化，法制化努力，是媒介日漸強大的第三方公正，以及大學(xué)研究機構走向獨立的思維導向，導致那些基礎不穩的民營(yíng)大企業(yè)崩盤(pán)，而不再是政府的行政干預與權力干預，導致民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。前一段科利華，托普，德隆等一批企業(yè)的興衰，只不過(guò)是這一環(huán)境變化的一個(gè)先兆，接下來(lái)，我覺(jué)得將會(huì )有更多所謂的優(yōu)秀企業(yè)面臨這一挑戰。

　　沒(méi)有英雄的現實(shí)是寂寞的，但只有英雄的現實(shí)則是可悲的，企業(yè)家階層作為社會(huì )中產(chǎn)階層的重要力量，在社會(huì )這樣一個(gè)大系統中，它的強大顯然有賴(lài)于與其他利益群體與社會(huì )組織的共生與共贏(yíng)，有賴(lài)于這一利益群體接受其他利益群體制約與監督。當道坎橫亙在前進(jìn)道路上，那么這種無(wú)形的坎就將成為一種機制：一個(gè)企業(yè)家現在還不太習慣接受，但卻不能不習慣接受的機制！因為那道坎的名字叫淘汰。v