除了企業(yè)文化，沒(méi)有任何一項學(xué)問(wèn)像學(xué)習型組織這樣，面臨著(zhù)理論與實(shí)踐之間的巨大脫節。很多理論聽(tīng)起來(lái)都對，讀起來(lái)令人振奮，甚至有些書(shū)令人回味，但合上書(shū)本，如何將這些理論付諸實(shí)踐，卻像一個(gè)巨大的陰影揮之不去。我的拙作《從思想到方法—學(xué)習型組織建設實(shí)務(wù)》出版以來(lái)，我不斷收到來(lái)自全國各地的反饋和垂詢(xún)，不談其間的紛繁復雜，總結起來(lái)，還是老問(wèn)題：把學(xué)習型組織理解為組織型學(xué)習、建設目標成組織型學(xué)習了。

　　“學(xué)習型組織”理論是在知識經(jīng)濟時(shí)代應運而生的管理理論，它是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。曾經(jīng)有些人一看學(xué)習型組織理論，就以為是談?wù)搶W(xué)習意識和學(xué)習方法的理論。其實(shí)，它是一項管理理論。

　　自1990年代以來(lái)，世界上很多優(yōu)秀的企業(yè)，如通用電氣、殼牌石油、摩托羅拉、AT&T等，都爭相成為學(xué)習型組織的典范。在我國，自2000年開(kāi)始也掀起了一股創(chuàng )建學(xué)習型組織的熱潮，涌現出了“學(xué)習型企業(yè)”、“學(xué)習型社區”、“學(xué)習型家庭”、“學(xué)習型城市”等等，一時(shí)頗有“亂花漸欲迷人眼”的景象。但是，在形勢一片大好中，中國的學(xué)習型組織研究與實(shí)踐卻出現了“泛化”和“虛化”的傾向。

　　——“泛化”。在理論研究方面，學(xué)習型組織（Learning Organization）的內涵不斷擴大，從最早的“組織學(xué)習”（Organizational Learning）擴展到“知識管理”（Knowledge Management）、組織行為學(xué)、戰略管理、企業(yè)文化、人力資源管理、社會(huì )心理學(xué)、信息技術(shù)等領(lǐng)域，其內容越來(lái)越龐雜。這種傾向可能有利于學(xué)習型組織理論體系的完善，但同時(shí)也有可能使學(xué)習型組織成為一個(gè)無(wú)所不包的“大雜燴”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。

　　在實(shí)踐領(lǐng)域，“泛化”傾向的一種表現是，挪用概念，將其范圍不適當地延展。不僅出了各種各樣小到“學(xué)習型個(gè)人”、“學(xué)習型領(lǐng)導”、“學(xué)習型班組”、 “學(xué)習型社區”，大到“學(xué)習型城市”、“學(xué)習型政黨”和“學(xué)習型社會(huì )”等名詞，而且，這些不同范疇的組織特性也存在顯著(zhù)差異，如果用同一套理論去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理論去“自說(shuō)自話(huà)”，又難以令人信服。與此同時(shí)，“泛化”還表現在什么都被貼上“學(xué)習型組織”的標簽，包括培訓、企業(yè)文化建設、戰略規劃與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息技術(shù)應用，甚至“送溫暖”活動(dòng)、興趣小組、讀書(shū)會(huì )等等……學(xué)習型組織建設是一個(gè)系統工程，但如果企業(yè)的每一項活動(dòng)都被作為學(xué)習型組織的重要內容，那時(shí)的學(xué)習型組織將會(huì )是一番什么景象？很難令人想象。

　　——“虛化”。在理論研究方面，學(xué)習型組織“虛化”表現為浮躁、不踏實(shí)，只是停留在表面，講講大道理，或做些官面文章，更有甚者是隨便拼湊和抄襲。領(lǐng)域內大部分“專(zhuān)家”根本沒(méi)有企業(yè)實(shí)踐，將一些經(jīng)典理論的理解和讀后感再加上一些管理哲理和管理故事到處販賣(mài)。不可否認，“學(xué)習型組織”理論來(lái)自海外，在其發(fā)展的初期，翻譯、引介非常重要，介紹性、描述性的文章也是有價(jià)值的，但由于學(xué)習型組織需要結合組織及其外部環(huán)境的機制、文化背景，如果我們不塌下心來(lái)深入研究中國企業(yè)的實(shí)際情況，學(xué)習型組織就難以在中國生根、發(fā)芽、開(kāi)花、結果。在這方面，目前不僅缺乏深入研究和原創(chuàng )性的研究成果，甚至是案例整理也流于淺薄。比如說(shuō)“扁平化”，國內有一家大型企業(yè)將其機械地理解為“壓縮組織層級”，結果帶來(lái)很大的損失；其實(shí)“扁平化”的核心是“打通組織障礙”。

　　在實(shí)踐領(lǐng)域“虛化”表現為，很多組織把學(xué)習型組織創(chuàng )建活動(dòng)形式化、表面化。只停留在口號上，沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)中，沒(méi)有與企業(yè)的業(yè)務(wù)結合；或者只當成領(lǐng)導者個(gè)人的“政績(jì)”，到處去“炒作”，實(shí)際上是敷衍了事。中國人很多時(shí)候喜歡或習慣于干什么事都“一窩蜂”，比如家電業(yè)，你引進(jìn)一條生產(chǎn)線(xiàn)，我就引進(jìn)兩條相同的生產(chǎn)線(xiàn)……結果大家只能停留在低水平的價(jià)格競爭上，很快就把整個(gè)行業(yè)搞爛。這在業(yè)內被稱(chēng)之為內在價(jià)值的“提前稀釋”?，F在，學(xué)習型組織的研究與實(shí)踐也是如此。有一本書(shū)中介紹的案例說(shuō)，為貫徹“按照正確的意見(jiàn)而不是按照權威執行”，某企業(yè)的組長(cháng)說(shuō)，現在好了，我們車(chē)間現在不存在誰(shuí)領(lǐng)導誰(shuí)的問(wèn)題了，所有問(wèn)題一律討論，誰(shuí)說(shuō)得對就聽(tīng)誰(shuí)的——這簡(jiǎn)直是一派胡言，不去講什么管理學(xué)原理，連起碼的規矩都沒(méi)有了，組織如何健康運行？如果不能以正視聽(tīng)，讓大家誤認為學(xué)習型組織就是這樣淺薄，或者認為學(xué)習型組織只能叫得響，實(shí)際上很難有什么效果，將嚴重影響學(xué)習型組織的深入推廣和發(fā)展。

　　“學(xué)習”是組織的一項基本職能，是組織內生的能力之一，是組織自然而然的一種行為，但人們往往費盡心機，渴望尋找到控制或管理組織學(xué)習的方法。事實(shí)證明，到現在為止，大多數探索都是徒勞的。作為一項系統工程，組織學(xué)習要想發(fā)生，就必須具備很多條件；除非這些條件是組織內生的，如果單純靠管理者來(lái)調控，可能很難達到。因此，如何順應這種自然的本性，又能更加充分發(fā)揮它的效力，是一個(gè)高難度的平衡動(dòng)作，猶如在高空中的鋼絲上行走：過(guò)于自然，則可能放任自流；過(guò)于控制，則可能欲速而不達。

　　學(xué)習型組織的真諦，就是組織是否具有學(xué)習的欲望、機制、環(huán)境、方法、能力和全體一致的自覺(jué)，如果有組織就是學(xué)習型的，如果沒(méi)有，組織就不是學(xué)習型的。

　　欲望。全體成員能全身心投入并獲得持續增長(cháng)的學(xué)習力。所謂學(xué)習力，由三大要素組成，第一是學(xué)習的動(dòng)力，第二是學(xué)習的毅力，第三是學(xué)習的能力。對于今天企業(yè)的競爭，大家會(huì )說(shuō)是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學(xué)習型組織理論告訴我們，當今企業(yè)的競爭歸根到底是學(xué)習力的競爭。不是說(shuō)人才不重要，但是問(wèn)題沒(méi)有說(shuō)到底。一個(gè)企業(yè)學(xué)習力比較強，那么幾年以后，不是人才會(huì )變成人才，是人才會(huì )變成高級人才。專(zhuān)家機構曾經(jīng)分析：一個(gè)70年代中期畢業(yè)的大學(xué)生到1980年，知識的50％已經(jīng)老化；到1986年，十年的時(shí)間，知識已經(jīng)全部老化。而現在90年代的大學(xué)生，只要一畢業(yè)，在校四年所學(xué)的知識50％已經(jīng)老化。過(guò)去我們認為企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實(shí)質(zhì)上是技術(shù)的競爭，技術(shù)的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭。學(xué)習型組織理論告訴我們，您過(guò)去是企業(yè)的人才，怎么保證今天還是人才？如果您的學(xué)習力不強，今天的人才就會(huì )變成明天的包袱。人才是動(dòng)態(tài)的概念，必須要看到學(xué)習力的競爭。學(xué)習力是企業(yè)生命力之根，是企業(yè)競爭力之根。

　　機制。我們領(lǐng)導者都追求完美，而要真正做到完美，就必須不斷創(chuàng )新，因此也就必須不斷進(jìn)行試驗，包括制度改革、科技試驗、產(chǎn)品研發(fā)等等。既然必須試驗，你就必須能容忍別人的錯誤，學(xué)會(huì )包容別人的失誤。一個(gè)組織沒(méi)有這種氛圍，出一點(diǎn)錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗，不能創(chuàng )新，最后就僵化。

　　環(huán)境。它是能讓全體成員活出生命意義的組織。一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，只有讓全體員工活出生命意義，把所有潛力都發(fā)揮出來(lái)，這樣的組織才有活力。所以學(xué)習型組織特別強調“活出生命意義”。著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛曾分析過(guò)人有五種需求，其中自我價(jià)值實(shí)現是最高追求。學(xué)習型組織理論強調，必須充分讓員工活出生命價(jià)值。在考慮企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也要考慮員工的發(fā)展。我們好多企業(yè)過(guò)去只考慮企業(yè)的發(fā)展，不考慮員工的發(fā)展，最后輸掉了。一個(gè)聰明的企業(yè)，現在都已注意到這一點(diǎn)。同樣，作為個(gè)人，如果只注意自身的發(fā)展，不注意集體的發(fā)展，那么也難以成功?；萜绽峡傇谂c海爾老總對話(huà)時(shí)說(shuō)：“任何一個(gè)員工，在任何時(shí)候，可以找任何一個(gè)領(lǐng)導談任何問(wèn)題。”海爾老總問(wèn)：“這樣不影響領(lǐng)導的工作？”惠普老總說(shuō)：“會(huì )，但是值得。”

　　方法。（組織準備力和運行控制力）

　　學(xué)習型組織是能通過(guò)學(xué)習能創(chuàng )造自我，擴展創(chuàng )造未來(lái)能量的組織。學(xué)習只有一個(gè)目的：為了創(chuàng )造贏(yíng)向未來(lái)的能力。如果一個(gè)企業(yè)成天學(xué)習而不能把這學(xué)習轉化為創(chuàng )造能量，這就不是學(xué)習型組織，這是形而上學(xué)的組織。今天世界上的學(xué)習有三種。第一種學(xué)習是有效性學(xué)習，它能產(chǎn)生創(chuàng )造力，即“生產(chǎn)力”；第二種學(xué)習是無(wú)效性學(xué)習，這種學(xué)習對企業(yè)發(fā)展沒(méi)有什么用，僅僅是應付而已。還存在著(zhù)第三種學(xué)習，這種學(xué)習通常是念文件，然后發(fā)牢騷：咱們單位搞不好，咱們國家搞不好……原來(lái)大家興高采烈來(lái)上班，一場(chǎng)學(xué)習下來(lái)，大家心灰意冷。這種學(xué)習屬于破壞性學(xué)習———削弱人的斗志。世界管理未來(lái)變革的十大趨勢的第一條便是：創(chuàng )新是未來(lái)管理的主旋律。這也是學(xué)習型組織的主要特征：創(chuàng )新文化。有人問(wèn)《第五項修煉》的作者彼得圣吉，究竟什么叫學(xué)習型組織？他說(shuō)：如果用兩個(gè)字回答那就是“創(chuàng )造”；如果用四個(gè)字回答那就是“持續創(chuàng )造”?？梢?jiàn)“創(chuàng )造”是學(xué)習型組織的核心理念。

　　另外，《第五項修煉》只是建設學(xué)習型組織的方法之一，而不是方法的全部或唯一。

　　能力。上圖的左手稱(chēng)為“組織準備力”，建設了，就有了能力。

　　中國既有著(zhù)悠久的歷史積淀和獨特的深厚文化底蘊，同時(shí)又缺乏足夠的市場(chǎng)化運作經(jīng)驗，中國企業(yè)在現實(shí)中面臨的問(wèn)題及其解決方式與西方企業(yè)有很大差別。目前，優(yōu)秀的中國企業(yè)創(chuàng )建學(xué)習型組織的實(shí)踐猶如鳳毛麟角，真正總結出來(lái)有分量的案例更是罕見(jiàn)。因此，中國企業(yè)要虛心學(xué)習西方優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，不能盲目排斥國際上的最佳實(shí)踐；另一方面，又不能將西方優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐照搬過(guò)來(lái)套用在自己身上，而應充分考慮中國企業(yè)（甚至是你所在的某個(gè)特定組織）的具體情況，創(chuàng )造性地加以吸收、借鑒、修改或完善。

　　全體一致的自覺(jué)。學(xué)習型組織的價(jià)值，不只是在建立一個(gè)那樣的組織而已，它真正的價(jià)值是在于組織成員在共同建立學(xué)習型組織的過(guò)程中，被激發(fā)出來(lái)驚人的能力與能量有的人一說(shuō)學(xué)習型組織，那好辦，我們就多搞些學(xué)習就是了。學(xué)習型組織的學(xué)習是與工作不可分離的。所謂“不可分離”，就是工作學(xué)習化，學(xué)習工作化。

　　有人說(shuō)：永遠不要說(shuō)自己建成了學(xué)習型組織；這種說(shuō)法犯了基本的哲學(xué)錯誤，即認為人永遠踏不進(jìn)一條河流。盡管學(xué)習型組織在很大程度上是一種理想——希望組織永葆青春活力的終極學(xué)問(wèn)——正是這種理想，它才散發(fā)出無(wú)窮的魅力；但也正是由于這種理想性，決定了它一定是可以取得階段性成果的。雖然如人類(lèi)幾千年以來(lái)一直渴求長(cháng)生不老的夢(mèng)想一樣，如何變成現實(shí)是一個(gè)令人尷尬的問(wèn)題，但人類(lèi)的壽命一直在延長(cháng)。

　　理想中的學(xué)習型組織固然令人神往，但現實(shí)的境況總是令人不滿(mǎn)。任何一個(gè)企業(yè)都有這樣那樣的問(wèn)題：一個(gè)問(wèn)題解決了，另外一個(gè)問(wèn)題又冒出來(lái)?，F實(shí)生活中，能符合理想的學(xué)習型組織標準的企業(yè)極為罕見(jiàn)，少數“長(cháng)壽公司”或許可以被人貼上學(xué)習型組織的標簽，但遺憾的是，它們并不是有意識地創(chuàng )建成為學(xué)習型組織，而更多地是一種本能的自然演進(jìn)，是多種因素共同作用的結果。其成功在很大程度上是獨一無(wú)二、不可復制的。因此，如果不能逾越理想與現實(shí)之間的鴻溝，學(xué)習型組織就可能只會(huì )“曇花一現”，無(wú)法獲得長(cháng)久的生命力。