擴張是連鎖者的通行證，品牌是連鎖者的座右銘。只有擴張，沒(méi)有品牌，連鎖模式的優(yōu)勢仍然無(wú)法得到充分的發(fā)揮。中國家電企業(yè)只有提升企業(yè)的品牌價(jià)值，才能擺脫簡(jiǎn)單的價(jià)格競爭；只有進(jìn)入深層次的品牌競爭，才能形成自身的核心競爭力和品牌影響力，從而游刃有余地應對國際化競爭。

　　一個(gè)優(yōu)秀的品牌來(lái)源于一個(gè)企業(yè)常年的努力、創(chuàng )新和積累所形成的一種有效的而且是難以復制的核心競爭能力，這樣的品牌才能夠形成企業(yè)獨特的經(jīng)營(yíng)理念和管理理念以及服務(wù)意識和企業(yè)文化，才能夠經(jīng)得起對手的挑戰，順應市場(chǎng)的多變并永遠為顧客所接受，遵循“和諧發(fā)展、和諧流通”的原則，最終和競爭對手之間形成一種領(lǐng)導者與跟隨者的關(guān)系。

　　黃光裕的遠大理想并不僅僅局限于家電、房地產(chǎn)。他的目標也不可能只是做中國家電零售業(yè)的“老大”，用他自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是：

　　作為企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，要將我們這個(gè)品牌、將我們經(jīng)營(yíng)的理念、將企業(yè)的文化推廣到全世界，這是我們國美最終的目標，也是我們樹(shù)立這個(gè)品牌的目標。

　　黃光裕的最終目標是把國美的品牌打入國際市場(chǎng)，與國外零售巨頭一爭高下。因此，把國美的門(mén)店開(kāi)到國外，也是黃光裕一直在著(zhù)手準備的事情。

　　在很長(cháng)的一段時(shí)間里，中國家電零售連鎖企業(yè)把擴大經(jīng)營(yíng)規模作為企業(yè)競爭的唯一手段。這種經(jīng)營(yíng)方式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段時(shí)，所能帶來(lái)的效果是非常明顯的。但是增加門(mén)店數并不等于自動(dòng)形成贏(yíng)利。有時(shí)候盲目地擴大規模和打價(jià)格戰一樣，都是飲鴆止渴之舉，導致的結果只會(huì )是被淘汰。

　　美國《財富》雜志評選出的2001年世界企業(yè)500強中，沃爾瑪名列榜首。這是美國歷史上零售企業(yè)第一次成為《財富》500強的龍頭老大。而美國第三大廉價(jià)零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22日向法院申請破產(chǎn)保護，成為美國歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。

　　美國兩個(gè)零售業(yè)巨頭為何一個(gè)杰出，一個(gè)破產(chǎn)？歸結起來(lái)，是它們對“品牌經(jīng)營(yíng)和企業(yè)核心競爭力”的認識和做法不一樣使然。1976～1985年，凱馬特一直是美國折扣零售行業(yè)之王，凱馬特的名稱(chēng)和標志一度成為美國物美價(jià)廉商店的象征。但是，創(chuàng )造了折扣零售行業(yè)的凱馬特卻陷入了短視的深淵，它忽略了企業(yè)品牌是需要長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的。在20世紀80年代至90年代，它四處出擊、大肆擴張，稀釋了凱馬特好不容易積累起來(lái)的品牌價(jià)值。由于只是從短期利益出發(fā)，凱馬特專(zhuān)注于少數幾個(gè)以產(chǎn)品為中心的戰略業(yè)務(wù)單元（SBU），讓每一個(gè)戰略業(yè)務(wù)單位成為一個(gè)利潤中心，實(shí)施集中化直線(xiàn)管理。由于戰線(xiàn)拉得過(guò)長(cháng)，每一樁收購和擴張都耗散了凱馬特大量資金和物力，最后不得不申請破產(chǎn)保護。而作為后來(lái)者的沃爾瑪懂得如何進(jìn)行全局考慮，不斷打造自己的核心競爭力，將“核心業(yè)務(wù)流程”轉變成了一種其他企業(yè)難以模仿的戰略能力，使其在顧客心目中的形象獨樹(shù)一幟，也使得其他零售公司無(wú)法與之相媲美，從而形成了沃爾瑪獨具一格的品牌力。沃爾瑪就是憑借這一點(diǎn)在世界各地所向披靡，最終登上了全球零售業(yè)的霸主寶座。

　　可以看得出來(lái)，要想使企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，就必須真正找尋競爭力產(chǎn)生的“原點(diǎn)”，找到了之后真正構建一種別人無(wú)法模仿的戰略能力，構筑起企業(yè)強大的品牌力，才能形成長(cháng)期競爭優(yōu)勢。

　　黃光?？芍^是國內最早有“品牌意識”的企業(yè)家之一。他認為，企業(yè)的品牌是中國企業(yè)必須高度重視的問(wèn)題。為了提高國美的品牌知名度，黃光裕從1987年就開(kāi)始做廣告，1991年承包《北京晚報》的中縫開(kāi)始做中縫廣告，后來(lái)就把廣告作為其擴張領(lǐng)土的重要手段之一。在1993年，黃光裕就將北京的幾家門(mén)店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，從而擁有了最初的品牌。此舉為國美今后的擴張奠定了基礎。

　　同時(shí)，國美有著(zhù)明確的品牌戰略，早期以“薄利多銷(xiāo)”做差異化，后期借助規模優(yōu)勢實(shí)現低成本的“價(jià)格戰”，并且從頭至尾專(zhuān)注做家電的“集中化”，將一批批習慣“國有商業(yè)”思維的對手挑下馬，成為相當一批經(jīng)銷(xiāo)商的“公敵”。

　　國美也是最早在家電銷(xiāo)售上開(kāi)展規范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營(yíng)的先驅者。國美總部統一管理、統一訂貨、統購分銷(xiāo)，同一類(lèi)型的連鎖化擴張，總部規劃、分部管理、門(mén)店經(jīng)營(yíng)的三級管理體系，將經(jīng)營(yíng)理念、組織規范、經(jīng)營(yíng)模式、崗位職能、工作流程整合為《國美經(jīng)營(yíng)管理手冊》等，不僅被競爭對手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習的樣板?？梢哉f(shuō)，國美的出現，大大地推動(dòng)了中國銷(xiāo)售業(yè)整體水平的提高。

　　在成為行業(yè)老大之后，為了鞏固“老大”的地位，國美從規模建設轉為對供應鏈、物流系統、信息系統等軟件和管理模式進(jìn)行升級。這無(wú)疑有利于國美集團的自身管理和與廠(chǎng)家的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，從而推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的良性發(fā)展，提高整體利潤空間。

　　國美電器在品牌建設的道路上走得很扎實(shí)，得到了外界的普遍認可，其銷(xiāo)售額連續多年蟬聯(lián)中國家電連鎖零售第一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛(ài)的中國品牌特別貢獻獎”；在世界品牌實(shí)驗室（WBL）頒布的“中國500最具價(jià)值品牌”中，國美電器以品牌價(jià)值30125億元成為中國最具品牌價(jià)值的家電零售第一品牌。2007年3月12日，由中國品牌研究院評選的首批300家“全國重點(diǎn)保護品牌”中，國美電器成為唯一入選“全國重點(diǎn)保護品牌”的家電終端商業(yè)品牌。這是對其品牌價(jià)值的再一次肯定。

　　國美電器價(jià)值的提升，不僅有利于企業(yè)的發(fā)展及行業(yè)的進(jìn)步，也為中國家電連鎖業(yè)脫離簡(jiǎn)單的價(jià)格競爭、進(jìn)入深層次的品牌競爭創(chuàng )造了先決條件。黃光裕在總結國美的品牌之路時(shí)說(shuō)道：

　　通過(guò)國美的發(fā)展歷史可以看到，品牌的培育絕非是一朝一夕之功。通過(guò)包裝企業(yè)，依靠媒體強勁攻勢炮制出的品牌是經(jīng)不起時(shí)間挑戰的，在競爭對手面前也將是不堪一擊的。一個(gè)優(yōu)秀的品牌來(lái)源于一個(gè)企業(yè)通過(guò)長(cháng)年的努力、創(chuàng )新和不斷的積累所掌握的一套核心技術(shù)，形成了一種難以復制的核心競爭力。這樣的品牌，涵蓋了企業(yè)的獨特管理思想以及理念，還有它的服務(wù)意識以及企業(yè)的文化。只有這樣，才能夠經(jīng)得起對手的挑戰，順應市場(chǎng)多變的情況，以及在更長(cháng)的時(shí)間內為顧客所接受，甚至能夠成為這一行業(yè)的代名詞。

　　對一個(gè)中國商業(yè)企業(yè)而言，就是要通過(guò)對中國的市場(chǎng)和中國的消費者進(jìn)行了解，結合國際先進(jìn)經(jīng)驗，打造有中國特色的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，通過(guò)這些來(lái)樹(shù)立企業(yè)的品牌。國美電器的成功，是因為我們從始至終、持之以恒地堅持“薄利多銷(xiāo)，服務(wù)當先”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，同時(shí)整合各方面的資源，并通過(guò)不斷地創(chuàng )新來(lái)向消費者提供最好的產(chǎn)品，以最低的價(jià)格和最優(yōu)的服務(wù)來(lái)向消費者提供我們的產(chǎn)品。