企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個(gè)大寫(xiě)的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠?jì)勺阒?，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？企業(yè)生存管理專(zhuān)家、企業(yè)未來(lái)生存管理理論創(chuàng )始人鄧正紅先生認為，企業(yè)的“兩足”分為外足和內足，外足指的是顧客，內足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因為企業(yè)是（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）靠顧客和員工支撐起來(lái)的，如果過(guò)分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來(lái)，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩，企業(yè)終究要垮下來(lái)；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個(gè)圓點(diǎn)，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來(lái)也是一個(gè)頂天立地的巨人。所以，鄧正紅先生強調，顧客和員工是企業(yè)永遠的支柱。

　　要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng )造價(jià)值，而且要將這種價(jià)值理念滲透到經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì )自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）嚴守辦公費用只占營(yíng)業(yè)額2％的低成本運行規范，“一分錢(qián)掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開(kāi)支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢(qián)”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，它使眾多的平民消費者以對價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷(xiāo)，有數字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。

　　要把顧客做大，就是要隨時(shí)隨地尊重顧客，讓顧客滿(mǎn)意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿(mǎn)意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）客滿(mǎn)意是保證未來(lái)成功與成長(cháng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂(yōu)。

　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時(shí)，你要溫和地看著(zhù)顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著(zhù)顧客眼睛微笑的員工。沃爾（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過(guò)直接調查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng )造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。

　　把顧客做大，是實(shí)現企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自?xún)刃牡貫轭櫩蛣?chuàng )造價(jià)值。管理大師德魯克預言，“未來(lái)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會(huì )逐步向扁平式結構演進(jìn)”。實(shí)踐證明，企業(yè)組織結構由“金字塔”向“扁平化”轉變，已成為企業(yè)管理中組織結構發(fā)展的必然趨勢。

　　其實(shí)，德魯克預言中的“扁平式結構”就是倒立的“金字塔”，這種未來(lái)管理模式與企業(yè)生存管理專(zhuān)家鄧正紅先生創(chuàng )立的企業(yè)未來(lái)生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來(lái)生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價(jià)值）、Victory（勝利）的第一個(gè)字母，由此導出（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）V生存模式的核心理念：生存在于價(jià)值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫(xiě)的“人”，要責任感和崇高的使命，做一個(gè)值得讓全社會(huì )最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過(guò)分突出組織主體，要把客戶(hù)、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng )造性、自主性、積極性充分調動(dòng)起來(lái)。

　　沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著(zhù)關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。[page]

　　企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個(gè)大寫(xiě)的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠?jì)勺阒?，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？企業(yè)生存管理專(zhuān)家、企業(yè)未來(lái)生存管理理論創(chuàng )始人鄧正紅先生認為，企業(yè)的“兩足”分為外足和內足，外足指的是顧客，內足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因為企業(yè)是（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）靠顧客和員工支撐起來(lái)的，如果過(guò)分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來(lái)，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩，企業(yè)終究要垮下來(lái)；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個(gè)圓點(diǎn)，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來(lái)也是一個(gè)頂天立地的巨人。所以，鄧正紅先生強調，顧客和員工是企業(yè)永遠的支柱。

　　要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng )造價(jià)值，而且要將這種價(jià)值理念滲透到經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì )自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）嚴守辦公費用只占營(yíng)業(yè)額2％的低成本運行規范，“一分錢(qián)掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開(kāi)支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢(qián)”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，它使眾多的平民消費者以對價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷(xiāo)，有數字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。

　　要把顧客做大，就是要隨時(shí)隨地尊重顧客，讓顧客滿(mǎn)意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿(mǎn)意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）客滿(mǎn)意是保證未來(lái)成功與成長(cháng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂(yōu)。

　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時(shí)，你要溫和地看著(zhù)顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著(zhù)顧客眼睛微笑的員工。沃爾（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過(guò)直接調查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng )造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。

　　把顧客做大，是實(shí)現企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自?xún)刃牡貫轭櫩蛣?chuàng )造價(jià)值。管理大師德魯克預言，“未來(lái)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會(huì )逐步向扁平式結構演進(jìn)”。實(shí)踐證明，企業(yè)組織結構由“金字塔”向“扁平化”轉變，已成為企業(yè)管理中組織結構發(fā)展的必然趨勢。

　　其實(shí)，德魯克預言中的“扁平式結構”就是倒立的“金字塔”，這種未來(lái)管理模式與企業(yè)生存管理專(zhuān)家鄧正紅先生創(chuàng )立的企業(yè)未來(lái)生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來(lái)生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價(jià)值）、Victory（勝利）的第一個(gè)字母，由此導出（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）V生存模式的核心理念：生存在于價(jià)值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫(xiě)的“人”，要責任感和崇高的使命，做一個(gè)值得讓全社會(huì )最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過(guò)分突出組織主體，要把客戶(hù)、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng )造性、自主性、積極性充分調動(dòng)起來(lái)。

　　沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著(zhù)關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。[page]

　　沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛？格拉斯說(shuō)：“是我們的員工創(chuàng )造了沃爾瑪的價(jià)值體系。”沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng )造潛力，讓每一位員工充分實(shí)現個(gè)人的價(jià)值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現跨越式發(fā)展。

　　沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車(chē)場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車(chē)位，這就是地位平等；《財富》雜志評價(jià)它“（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）通過(guò)培訓方面花大錢(qián)和提升內部員工而贏(yíng)得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60％的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪的經(jīng)理例會(huì )為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達，參與討論，這說(shuō)明了機會(huì )平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì )獲得學(xué)習或深造的機會(huì )，這提供了教育平等。

　　這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng )造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。一個(gè)員工發(fā)現沃爾瑪原來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)可以由在相同路線(xiàn)的沃爾瑪貨車(chē)代替，這一建議為公司每年節省了100多萬(wàn)美元。

　　沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆？沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

　　沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。

　　在沃爾瑪的術(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱(chēng)為員工，而稱(chēng)為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現為三個(gè)互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15％的價(jià)格購買(mǎi)股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個(gè)員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著(zhù)“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，真誠地幫助他們成長(cháng)和發(fā)展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內部處處體現出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。

　　沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見(jiàn)，都可以口頭或者以書(shū)面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策實(shí)施打擊報復，將會(huì )受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實(shí)的基礎。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì )小至簡(jiǎn)單的電話(huà)會(huì )談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì )產(chǎn)生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會(huì )努力取得更好的成績(jì)。

　　對于所有走上領(lǐng)導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：“如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺(jué)到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。”在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我們的同事創(chuàng )造非凡）。除了名字之外，工牌上沒(méi)有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內部沒(méi)有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會(huì )與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì )成為沃爾瑪的一位顧客。

　　沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實(shí)踐交流培訓和各種專(zhuān)題培訓。在每一個(gè)培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專(zhuān)業(yè)知識培訓，如外國語(yǔ)言培訓、電腦培訓；有企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導藝術(shù)和管理技能培（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習這門(mén)功課。例如，沃爾瑪的先進(jìn)情報信息系統，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專(zhuān)機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢及商品采購的研討會(huì )。后來(lái)，又裝置了衛星通訊系統，總部經(jīng)常召開(kāi)電話(huà)會(huì )議，分店經(jīng)理無(wú)需跨出店門(mén)便能彼此交換市場(chǎng)信息。[page]

　　沃爾瑪創(chuàng )始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會(huì )被考慮提升為經(jīng)理。而（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）在沃爾瑪，經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長(cháng)商品銷(xiāo)售的能力，公司就會(huì )給他們一試身手的機會(huì )，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開(kāi)設新店，然后如果干得不錯，就會(huì )有機會(huì )單獨管理一個(gè)分店。

　　過(guò)去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)，現在則改為“保留、發(fā)展、招募”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門(mén)？彼得森說(shuō)：“這種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。”公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng )造機會(huì )使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實(shí)踐從內部提升管理人員。對于每一位員（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）工的表現，人力資源部門(mén)會(huì )定期進(jìn)行書(shū)面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專(zhuān)業(yè)知識、有何長(cháng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。及時(shí)發(fā)現人才，并積極創(chuàng )造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀(guān)，正是如此才會(huì )有今天成功的沃爾瑪。

　　除了從公司內部選拔現有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開(kāi)始從外部適時(shí)引進(jìn)高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時(shí)，對于每一位應聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）們提供相等的就業(yè)機會(huì )。從1998年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREERTALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)相當長(cháng)一段時(shí)間的培訓，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴展對人才的需求。

　　如果過(guò)分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來(lái)，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩，企業(yè)終究要垮下來(lái)；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個(gè)圓點(diǎn)，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來(lái)也是一個(gè)頂天立地的巨人。