我曾為一些企業(yè)做過(guò)管理咨詢(xún)，在試圖幫他們解決難題時(shí)，我發(fā)現一個(gè)特點(diǎn)：那就是請我幫忙的企業(yè)家們，都希望我能指給他們一條快速走出困境的道路。然而管理是沒(méi)有捷徑的，做企業(yè)同做人的道理一樣——只有經(jīng)歷才能讓人成熟，其實(shí)正是這些困境的煎熬，才使管理者們成長(cháng)；管理者成長(cháng)了，企業(yè)才能成長(cháng)。

　　很顯然，這個(gè)案例的當事人小王、小李和老板都是管理企業(yè)不太成熟的人。

　　老板：逍遙得太早，忽略了權力重新劃分的摩擦

　　首先談老板，在公司兩個(gè)得力干將馬上就鬧得有你無(wú)我的情況下，這位老板居然還認為：大多數員工都喜歡這位人力資源經(jīng)理小王。

　　這怎么可能？冰凍三尺非一日之寒，兩人的矛盾，或者說(shuō)兩個(gè)部門(mén)的矛盾肯定是日積月累形成的，更確切地講，應該是這位老板把“選人、用人、培養人”的權力交給小王“這一把好手”時(shí)已經(jīng)就開(kāi)始了。

　　沒(méi)有請小王時(shí)，這個(gè)公司很可能也沒(méi)有人力資源經(jīng)理這個(gè)職位。沒(méi)有這個(gè)職位，不代表沒(méi)有這個(gè)管理功能，顯然這個(gè)自得清閑的老板在無(wú)意識或者默許的情況下，把銷(xiāo)售部門(mén)的人事權力交給小李。于是，小李“他為公司培養了一大批高業(yè)績(jì)的營(yíng)銷(xiāo)人員。”

　　當公司需要正規化管理請來(lái)小王后，這位老板有可能還是在沒(méi)有意識的情況下，僅僅作為一項統一管理的新政策，比如：今后所有部門(mén)的人事管理要統一由人力資源部負責。于是，銷(xiāo)售部門(mén)的人事管理權（至少是部分）跑到了小王手里；再于是，矛盾開(kāi)始了。

　　這是任何公司在進(jìn)行組織、人事和流程改變時(shí)，都要發(fā)生的權力重新劃分。有經(jīng)驗的管理者，在進(jìn)行這些改變時(shí)，絕不會(huì )忽略權力重新分配所帶來(lái)的摩擦，因為這些摩擦處理不好會(huì )不知不覺(jué)瓦解任何正確而又可行的改革，導致其流產(chǎn)。

　　權力等于利益，人的利益不僅是經(jīng)濟利益，還包括尊嚴和驕傲。在管理者之間重新劃分權力等于重新分配利益，即使拿同樣工資，權利多的人有著(zhù)更多的尊嚴和驕傲。因此，企業(yè)里任何不爭不吵不鬧的改革，如果不是無(wú)關(guān)痛癢的話(huà)，就一定是暗潮洶涌，一旦爆發(fā)就像本案例這樣不可收拾。

　　人力資源經(jīng)理小王：酸秀才式MBA，理論大于實(shí)踐

　　再說(shuō)這位能“干”的人力資源經(jīng)理小王，我相信她很可能是個(gè)MBA，因為她做事的理念太像MBA，比如：她認為管理就應該正規化，要創(chuàng )造統一的公司文化等等。她甚至能讓老板也相信，在她的治理下，公司形成了很好的文化氛圍。這正說(shuō)明她作為一個(gè)訓練有素的MBA的說(shuō)服能力和這個(gè)老板在管理企業(yè)上的幼稚。

　　可惜，她和老板都還沒(méi)有認識到公司文化是傳統，是習慣，是不可能憑空創(chuàng )造和短期改變的。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)公司至少是銷(xiāo)售部門(mén)已形成了英雄主義的“流氓土匪”文化，而且這個(gè)文化是在老板的支持下形成的，這從老板對小李的描述得到證實(shí)：“市場(chǎng)放手讓他去干的……”因此，這個(gè)公司能走到今天，很大程度上可能就得益于這個(gè)文化！

　　于是，當小王作為一個(gè)高姿態(tài)進(jìn)入的外來(lái)者想改變這種文化，其他部門(mén)可能表面會(huì )接受，因為它們沒(méi)有銷(xiāo)售部門(mén)那么“牛”，但是這個(gè)能干的銷(xiāo)售部門(mén)肯定是要反抗的！

　　不僅如此，她在沒(méi)有得到小李的支持下，就插手銷(xiāo)售部門(mén)的內部事務(wù)，這更說(shuō)明她對管理問(wèn)題的理解僅停留在理論和方法上。因此，她受到以目標為導向的銷(xiāo)售部門(mén)頑強的排斥就成為必然。

　　銷(xiāo)售部經(jīng)理小李：戰功顯赫，卻逆潮流而動(dòng)

　　至于戰功顯赫的小李，我們在商場(chǎng)上也會(huì )經(jīng)?？匆?jiàn)類(lèi)似的年輕身影——干著(zhù)干著(zhù)，就開(kāi)始目空一切，天馬行空，認為公司沒(méi)他就不轉了。

　　其實(shí)老板怕就怕這樣的人，所謂成也蕭何，敗也蕭何就是這個(gè)道理。我相信這個(gè)老板一定也像大多數老板一樣，當企業(yè)度過(guò)創(chuàng )業(yè)期想要進(jìn)一步做大時(shí)，對像小李這樣的功臣開(kāi)始產(chǎn)生擔心，于是，請來(lái)小王這樣的新鮮血液來(lái)進(jìn)行正規化管理。

　　可是，自以為羽翼豐滿(mǎn)的小李沒(méi)能以公司長(cháng)遠發(fā)展為重，主動(dòng)提高自己，協(xié)助老板和小王進(jìn)行正規化管理，反而選擇了同小王所代表的，在策略上雖然是錯的，但在方向上是對的正規化管理進(jìn)行了江湖式的挑戰——給老板最后通牒。這個(gè)舉動(dòng)正說(shuō)明小李也是一個(gè)職場(chǎng)新兵。其實(shí)他不明白，他那種我行我素的管理風(fēng)格只適合自己做小老板，任何正規管理的公司中都是不容的。

　　因此，本案例的困境是三個(gè)人的錯誤共同鑄就的。

　　解決方案：秀才走人，兵留著(zhù)。

　　這個(gè)困境應該怎么解決？其實(shí)這位老板已沒(méi)有選擇，只有讓小王走！為什么？沒(méi)有小王，公司還能運轉，盡管與正規化管理可能背道而馳；可是沒(méi)有小李，公司會(huì )出問(wèn)題，因為大客戶(hù)和銷(xiāo)售渠道都在他手里；公司都不在了，還談什么正規化和做大？

　　但是，通過(guò)這個(gè)經(jīng)歷這位老板必須明白：力不到，不為財，在管理企業(yè)的道路上，他逍遙得太早！對公司文化和制度建設這種大事，是不能授權的，否則，下次要砍的，就可能不是左手和右手，而是腦袋！

　　他還應該讓小李明白：小王走并不是意味小李正確；小李的銷(xiāo)售部門(mén)管理必須要開(kāi)始正規化；公司的銷(xiāo)售渠道和大客戶(hù)不應該掌握在個(gè)人手里；人員的文明素質(zhì)要隨著(zhù)業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化不斷提升；如果這些問(wèn)題不能解決，又不能讓別人協(xié)助來(lái)解決，下一個(gè)走的就應該是他！

　　具體怎么做？他可以和小李一起商量管理正規化的方案；或者，再請一個(gè)他和小李在管理理念上都認可的人力資源經(jīng)理。

　　小王是不是這場(chǎng)沖突的犧牲品？完全不是，她的理念和做法在任何企業(yè)都會(huì )碰壁，這次沖突的失利必然使她對企業(yè)管理的認識大大加深了一步，這是她作為MBA的畢業(yè)生，真正走上管理崗位時(shí)必須要經(jīng)歷的歷練。早經(jīng)歷，早成熟。

　　案例點(diǎn)評：設計一個(gè)超級目標，尋找雙贏(yíng)■

　　本案例表面上看，是市場(chǎng)部人員首先出了問(wèn)題，由這個(gè)問(wèn)題引發(fā)了兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的對立。實(shí)質(zhì)上，則是對市場(chǎng)部存在的問(wèn)題的定性、解決方面，兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理存在差異，在差異沒(méi)有消除的情況下，人力資源經(jīng)理使用了一些過(guò)當的手段介入市場(chǎng)部運轉從而導致了沖突的發(fā)生。

　　問(wèn)題定性：工作方式不當和工作風(fēng)格不相容，引發(fā)的中層干部之間的情緒沖突。

　　王情緒波動(dòng)的真實(shí)原因分析：市場(chǎng)部個(gè)別人擾亂了公司正常的秩序，破壞了公司形象，自己進(jìn)行干預的時(shí)候，行動(dòng)受阻，自己的權威被藐視。而且公司的秩序是自己努力的成果，這個(gè)成果被市場(chǎng)部破壞了，心理上難以接受。

　　李情緒波動(dòng)的真實(shí)原因分析：王經(jīng)理直接插手自己部門(mén)的管理，并且調動(dòng)下屬揭發(fā)自己、監督自己，此舉十分刺激李敏感的神經(jīng)。

　　基本思路：化解矛盾，釋放情緒，糾正偏差，推動(dòng)工作。

　　有利方面：1）之前雙方關(guān)系不錯；2）都有事業(yè)心和責任感；3）與領(lǐng)導坦誠的交流。

　　需要解決的問(wèn)題：（1）王經(jīng)理的問(wèn)題分析：不應該越過(guò)部門(mén)領(lǐng)導，直接插手部門(mén)管理。更不應該策動(dòng)部門(mén)成員監視部門(mén)領(lǐng)導。這種行為有損公司正常的工作秩序。李經(jīng)理反映“直接找我的部屬談話(huà)，要他們談我們營(yíng)銷(xiāo)部的問(wèn)題，要他們監視我看看我是否有背叛和損害公司的言行”。這種行為顯然是不對的。維護公司秩序是對的，但是過(guò)度的干預、意氣用事的表達、超越角色的控制欲使得這種維護有些走樣。這樣做，其實(shí)就把好端端的文化建設，搞成了一場(chǎng)政治權術(shù)較量。

　?。?）李經(jīng)理的問(wèn)題分析：忽視下屬管理，有放任傾向，對不良作風(fēng)聽(tīng)之任之，而且把這種不良作風(fēng)合理化。有老大思想和功臣自居的傾向。

　　雙贏(yíng)方案

　　第一步，設計一個(gè)超級目標。首先這個(gè)目標必須讓雙方認同（最好當場(chǎng)明確表態(tài)），兩個(gè)人不是為了要把對方擠走而后快！為的是自己的工作得到尊重，自己的權威不被損害，公司的利益得到維護。在這方面，其實(shí)雙方是一致的。從這一點(diǎn)出發(fā)，完全可以達成一致。雙方屬于工作方式不認同，加上情緒沖突，而不是根本利益不一致。沒(méi)有好的后臺運作，市場(chǎng)工作就是無(wú)源之水，沒(méi)有出色的市場(chǎng)業(yè)績(jì)，再好的內部管理也只是一場(chǎng)游戲。離了誰(shuí)，另一個(gè)人的價(jià)值也得不到實(shí)現。

　　第二步，在承認這點(diǎn)基礎上，指出雙方的問(wèn)題。引導王經(jīng)理認識到自己工作方式的偏激，引導李經(jīng)理認識到自己觀(guān)念的淡薄，還有團隊管理的松懈。

　　第三步，引導雙方達成諒解。就自己的問(wèn)題向對方道歉獲得理解。提前可以安排秘書(shū)寫(xiě)好一個(gè)成型的文本，讓雙方分頭確認簽字，請他們自己念一念自己的問(wèn)題。當然，是單獨溝通，對方不在場(chǎng)。第四步，私下里指出王經(jīng)理的不當，另外召開(kāi)一個(gè)會(huì )，會(huì )議上充分肯定李及其團隊在開(kāi)拓市場(chǎng)中的貢獻，同時(shí)要求其加強團隊建設和團隊成員的管理。由總經(jīng)理而不是王經(jīng)理出面，來(lái)指出李的團隊最近一些不良行為，提出批評并提出整改的要求。（這個(gè)要求可以由王經(jīng)理來(lái)草擬，總經(jīng)理宣讀。）總經(jīng)理本人對于問(wèn)題應該保持的態(tài)度：左手右手都是手，沒(méi)了哪個(gè)公司都要殘廢的。不過(guò)，每個(gè)人都知道，在危機情況下，實(shí)在要留一個(gè)，最好留右手（前提是右撇子）。所以先要弄明白自己是左撇子還是右撇子。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)資源是更稀缺資源，對于一個(gè)小的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)不能震蕩，自己把自己的市場(chǎng)隊伍搞亂，把市場(chǎng)大將擠走完全是自毀長(cháng)城，跟崇禎殺袁崇煥沒(méi)什么兩樣。

　　市場(chǎng)人員有些不良習氣，從根本上說(shuō)，是市場(chǎng)團隊的文化與公司內部的文化不一致的問(wèn)題。文化整合是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不能著(zhù)急。急于求成等于在關(guān)鍵部位動(dòng)手術(shù)，一刀下去，可能問(wèn)題沒(méi)有解決，企業(yè)反而會(huì )出現性命危險，這個(gè)不能不考慮。外部資源是企業(yè)的根本，沒(méi)有了市場(chǎng)，一切都成了一紙空文！絕對不能做自毀長(cháng)城的事情。

　　人力資源部經(jīng)理的行為出發(fā)點(diǎn)是好的，但是方式有點(diǎn)過(guò)激和過(guò)分。市場(chǎng)部經(jīng)理把自己部門(mén)的問(wèn)題合理化單薄化是錯誤的，不過(guò)面對人力資源部門(mén)不當的干預，其心情可以理解。