導讀：2008年，隨著(zhù)國際貿易形勢的逆轉，大部分外貿企業(yè)的生存環(huán)境日益惡化。11月8日國務(wù)院出臺十項措施擴大內需，2010年底將前投入4萬(wàn)億。今后很長(cháng)一段時(shí)間內，擴大內需、啟動(dòng)國內市場(chǎng)是政策導向。從經(jīng)濟形勢及政策導向來(lái)看，一場(chǎng)聲勢浩大的外貿企業(yè)轉攻國內市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)戰斗已經(jīng)打響……

　　大量的外貿企業(yè)正在為轉型而不斷嘗試、不懈努力。其中的一些企業(yè)，通過(guò)多年出口加工的利潤積累，已經(jīng)形成了數億乃至數十億的企業(yè)規模。雖然外貿形勢惡化令他們的外貿業(yè)務(wù)遭受很大損失，企業(yè)基礎仍然堅實(shí)?？墒撬麄冊谵D型過(guò)程中依然非常艱辛，內銷(xiāo)市場(chǎng)拓展的過(guò)程舉步維艱。

　　分析其中原因，我們不難發(fā)現，這是因為內銷(xiāo)與外貿在經(jīng)營(yíng)環(huán)境、運作流程、競爭手段上存在巨大的差異。導致了很多外貿企業(yè)，尤其是這些大型外貿企業(yè)無(wú)法發(fā)揮其歷年積累的企業(yè)優(yōu)勢，在轉向國內市場(chǎng)時(shí)缺乏競爭力。

　　實(shí)際上，外貿企業(yè)開(kāi)拓國內市場(chǎng)，面臨的首要問(wèn)題就是要將企業(yè)的資源優(yōu)勢，轉化為內銷(xiāo)優(yōu)勢，從而打造內銷(xiāo)市場(chǎng)的競爭力。對于大部分企業(yè)尤其是處于轉型中實(shí)力強大的企業(yè)而言，要將企業(yè)資源優(yōu)勢轉化為內銷(xiāo)優(yōu)勢，就必須在四個(gè)層面上處理好不同的四大關(guān)系。

　　一、生產(chǎn)導向與營(yíng)銷(xiāo)導向的戰略關(guān)系

　　很多外貿企業(yè)均是以生產(chǎn)為戰略導向，其組織結構中，生產(chǎn)部門(mén)、外貿業(yè)務(wù)部門(mén)是核心，而國內營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、設計研發(fā)部門(mén)、市場(chǎng)策劃部門(mén)則是依附于核心部門(mén)的邊緣化體系！

　　從運營(yíng)的模式上看，外貿業(yè)務(wù)以訂單加工生產(chǎn)為主，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程僅是訂單跟蹤處理的過(guò)程。重心落在生產(chǎn)上。這導致了企業(yè)的戰略是基于“生產(chǎn)代工、賺取利差”的生產(chǎn)觀(guān)念為導向，其運營(yíng)重心及資源配置，均圍繞生產(chǎn)進(jìn)行展開(kāi)。

　　在這種戰略導向的指導下，企業(yè)內營(yíng)銷(xiāo)部分常常處在附庸的地位；內銷(xiāo)部門(mén)的發(fā)展初衷可能僅僅是處理外貿尾單或殘次品；其體系建設也非常不完備；市場(chǎng)部等關(guān)鍵性部門(mén)常常缺失。

　　但是我們應該看到，國內市場(chǎng)的成功運營(yíng)，離不開(kāi)產(chǎn)品品牌對銷(xiāo)售的提升，離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)體系對銷(xiāo)售的推動(dòng)。

　　受生產(chǎn)導向慣性的影響，在啟動(dòng)國內市場(chǎng)的初期，企業(yè)最大的困難往往來(lái)自企業(yè)本身。來(lái)自重生產(chǎn)、輕營(yíng)銷(xiāo)導致的競爭力缺乏。

　　開(kāi)拓國內市場(chǎng)，就必須適應國內市場(chǎng)運作的需求。從生產(chǎn)為導向轉變成營(yíng)銷(xiāo)為導向。從產(chǎn)品生產(chǎn)賺取“利差”經(jīng)營(yíng)思路，向打造品牌，獲得產(chǎn)品和企業(yè)長(cháng)久溢價(jià)的經(jīng)營(yíng)理念。

　　以市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)為基礎進(jìn)行企業(yè)資源的合理配置，健全企業(yè)的各項營(yíng)銷(xiāo)職能。從企業(yè)內部去獲取國內市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權！

　　二、大企業(yè)與小品牌的市場(chǎng)定位關(guān)系

　　一些外貿企業(yè)，通過(guò)歷年的出口積累，形成了巨大的企業(yè)規模。但因很少涉足國內市場(chǎng)，他們的品牌仍是新生兒。“大企業(yè)、小品牌”是籠罩在一些外貿企業(yè)頭上的陰影！

　　很多外貿企業(yè)妄圖憑借多年出口利潤的積累，以企業(yè)資源優(yōu)勢迅速在國內市場(chǎng)搶占行業(yè)性領(lǐng)先地位。然而正當他們躊躇滿(mǎn)志的開(kāi)疆辟土之時(shí)，才發(fā)現來(lái)自市場(chǎng)的競爭阻力格外強大。雖然競爭企業(yè)的整體規模不及自己，但是競爭對手基于國內市場(chǎng)品牌、渠道、銷(xiāo)售體系建設上的優(yōu)勢，都令外貿企業(yè)短期內無(wú)法逾越。

　　固然，很多外貿企業(yè)通過(guò)歷年積累，形成了一定的資源優(yōu)勢，但是必須承認“大企業(yè)、小品牌”的客觀(guān)現實(shí)。也必須充分認識到，國內市場(chǎng)競爭已經(jīng)升級，大部分產(chǎn)業(yè)內品牌競爭的格局已經(jīng)形成。想在市場(chǎng)競爭中形成主導地位甚至占據一席之地，均非一朝一夕之功能實(shí)現。

　　具有資源優(yōu)勢的外貿企業(yè)，必須正視國內市場(chǎng)的競爭格局。從制定企業(yè)競爭戰略到品牌市場(chǎng)定位過(guò)程中，要考慮國內競爭對手現實(shí)的強大性。

　　在內銷(xiāo)戰役的組織過(guò)程中，切忌不從企業(yè)自身資源出發(fā)而儼然以老大自居，四處出擊，結果四處受挫，深陷泥潭。

　　要以競爭對手作為戰略的出發(fā)點(diǎn)，分析競爭對手的優(yōu)劣勢，分析競爭對手存在的短板和市場(chǎng)的機會(huì )點(diǎn)。然后判斷自己應該發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰還是側翼戰，對品牌進(jìn)行合理定位。最后集中資源，攻其一點(diǎn)，才能達到戰略目的。

　　三、生產(chǎn)、加工與研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)業(yè)鏈控制關(guān)系

　　在以往的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，很多外貿企業(yè)都是被動(dòng)的接受委托方的標準，按照標準進(jìn)行加工制作；他們輸出的僅僅是產(chǎn)品而已！

　　外貿經(jīng)營(yíng)賺取的是微薄的“代工”利潤。長(cháng)久的外貿的運行模式，令大部分外貿企業(yè)的資源集中在產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節：生產(chǎn)和制造，而研發(fā)和銷(xiāo)售環(huán)節往往是外貿企業(yè)的短板。

　　從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值創(chuàng )造上來(lái)看，中間生產(chǎn)環(huán)節創(chuàng )造的附加價(jià)值低，兩頭研發(fā)和銷(xiāo)售的附加價(jià)大。從市場(chǎng)競爭角度來(lái)看，研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)劣是衡量市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵。

　　外貿企業(yè)在拓展過(guò)程市場(chǎng)過(guò)程中，要把握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節即研發(fā)和銷(xiāo)售。同時(shí)要善于將生產(chǎn)制造上的優(yōu)勢轉化為研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢。從而提升市場(chǎng)的競爭能力。

　　1、在產(chǎn)品研發(fā)上，既要加強產(chǎn)品研發(fā)投入；同時(shí)要收集、積累、利用代工時(shí)期委托方輸入的“款式”、“標準”、“技術(shù)”、為企業(yè)自主創(chuàng )新和研發(fā)提供參考。

　　2、在產(chǎn)業(yè)布局上，合理的從勞動(dòng)力集散、原材料提供便利、產(chǎn)業(yè)鏈集中等生產(chǎn)導向的布局，調整為更加貼近市場(chǎng)、更加便利提供服務(wù)的市場(chǎng)導向布局。

　　3、品牌建設上，一方面要自創(chuàng )品牌，堅實(shí)的打造企業(yè)競爭實(shí)力。另一方面從市場(chǎng)機會(huì )出發(fā)，要善于“借船出海”引進(jìn)品牌、租賃品牌，迅速提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率。

　　四、貿易型思維與品牌型思維的渠道策略關(guān)系

　　將市場(chǎng)目標分解到幾個(gè)渠道經(jīng)理身上，企圖通過(guò)幾個(gè)渠道經(jīng)理來(lái)進(jìn)行渠道管理，最終導致的是渠道經(jīng)營(yíng)環(huán)節的惡化，和競爭力的缺失！