向管理要效益，通過(guò)持續改進(jìn)提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)的競爭力是每個(gè)企業(yè)都追求的目標之一。目前各種管理體系曾出不窮，都聲稱(chēng)能解決企業(yè)當前面臨的各種問(wèn)題，企業(yè)也是病急亂投醫，紛紛引進(jìn)各種管理體系。但是當企業(yè)開(kāi)始執行引進(jìn)的管理體系后發(fā)現，體系之間的沖突問(wèn)題無(wú)法解決，各級管理人員為了應付各項管理體系的要求，疲于奔命。

　　為什么企業(yè)的目的是提升管理水平，實(shí)際結果卻是局部改善帶來(lái)系統性混亂。我認為根本目的在于企業(yè)管理體系提升缺乏全局性、系統性，引進(jìn)管理體系時(shí)生搬硬套，沒(méi)有和現有管理體系有效融合，沒(méi)有處理好各項管理體系之間的接口關(guān)系。例如我曾咨詢(xún)過(guò)的電解鋁企業(yè)，安全生產(chǎn)是企業(yè)的關(guān)鍵管理指標，而影響安全管理的有生產(chǎn)工藝部的工藝操作規范、企業(yè)管理部的崗位工作規范和安全環(huán)保部的HSE管理體系。三套管理體系從不同角度對安全工作進(jìn)行規范，形成了好大幾本管理體系文件。當時(shí)我感覺(jué)比較困惑的一點(diǎn)是誰(shuí)會(huì )有精力把這些管理體系文件看一遍，員工在不了解這些管理文件內容的情況下，如何能夠很好地遵守和執行這些體系。實(shí)際結果是企業(yè)安全事故時(shí)有發(fā)生，而每一起安全事故后都伴隨著(zhù)違規操作。其次，管理體系文件建立沒(méi)有考慮規范、約束的對象，像上面提到那個(gè)電解鋁企業(yè)，工人的整體水平都很低，大量純文字的管理規范對于工人而言無(wú)異于天書(shū)。如何針對不同層次管理者建立管理體系，如何讓被規范的人更簡(jiǎn)單、快速記住規范、理解規范是企業(yè)管理體系最緊要問(wèn)題之一。再次，規范各套管理體系的表述方式，也是減少體系沖突的方法之一。還是在上例中那個(gè)電解鋁企業(yè)中，企業(yè)也建立了一部分流程和管理標準，但是實(shí)際執行效果比較差。原因就在于流程描述不規范，無(wú)法嚴格按照流程執行。

　　管理的根本在于如何能夠使相關(guān)人員嚴格按照管理規范操作，各部門(mén)、崗位之間相互配合、相互協(xié)作形成整體合力，引進(jìn)管理體系必須要和原有體系融合，企業(yè)的整體競爭力才能提升。就像《笑傲江湖》中的令狐沖，機緣巧合吸入許多別人內力，可是自身沒(méi)有化解內力的法門(mén)，結果痛苦的死去活來(lái)，最后在少林寺老和尚幫助下，才將吸入的內力化解，成為自身可以用的內力，才成為一代大俠。

　　如何才能有效整合各種管理體系，充分吸收各套管理體系之間的優(yōu)勢為企業(yè)所用，這是每一個(gè)企業(yè)都面臨的問(wèn)題。企業(yè)引入流程優(yōu)化就能夠比較好的解決這一問(wèn)題。流程優(yōu)化就是針對企業(yè)內部管理存在的問(wèn)題，改正流程運行不順暢、不規范之處，提高企業(yè)流程運行效率，其中包含著(zhù)企業(yè)流程體系建立、改進(jìn)、提高一系列內容。流程優(yōu)化和再造自從20世紀90年代經(jīng)哈默和錢(qián)皮提出以來(lái)，已經(jīng)發(fā)展出了一系列工具，這些工具具有不同的適應性。而就一個(gè)完整的管理體系建立來(lái)說(shuō)，從價(jià)值鏈出發(fā)，逐層分解，建立企業(yè)的流程體系是比較不錯的選擇?；谝韵聨c(diǎn)我認為能夠通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)建立企業(yè)的管理體系。

　　一、企業(yè)管理核心是對人的行為的約束，使人的行為符合企業(yè)發(fā)展目標要求。企業(yè)無(wú)論自動(dòng)化程度如何，都要靠人來(lái)實(shí)現，協(xié)調人與人之間的關(guān)系就是管理的重點(diǎn)。流程是近幾年發(fā)展起來(lái)的有效管理工具，能夠從不同層次描述不同部門(mén)、崗位之間的員工處理各項事務(wù)的協(xié)作關(guān)系。這種描述和傳統文字描述相比具有簡(jiǎn)單、明了、容易在企業(yè)內部固化的優(yōu)點(diǎn)。

　　二、企業(yè)是一個(gè)有眾多人組織起來(lái)的群體，任何企業(yè)都有其固有的價(jià)值創(chuàng )造體系，需要不同技能的員工來(lái)協(xié)作來(lái)實(shí)現，這種人與人之間協(xié)作關(guān)系就構成了企業(yè)的流程。

　　企業(yè)內有的流程對創(chuàng )造價(jià)值起主導作用，有的起輔助作用，有的不起作用，有的甚至起反作用。流程體系建設可以使這些協(xié)作關(guān)系顯性化，使人能容易發(fā)現流程之間不銜接、甚至沖突之處，從而能夠改進(jìn)流程。在引進(jìn)新的管理體系時(shí)，也容易看出不同管理體系融合時(shí)的沖突之處。

　　三、從不同管理體系適用范圍看，好多管理體系都是針對企業(yè)內部管理某一局部問(wèn)題，沒(méi)有兼顧橫向協(xié)調關(guān)系。而流程管理體系則側重于各項管理職能的橫向銜接，把工作橫向分配到各協(xié)作部門(mén)。

　　四、企業(yè)一般可以通過(guò)建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如內部控制管理體系建設包括監控、信息和溝通、控制活動(dòng)、風(fēng)險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內完成。監控活動(dòng)可以通過(guò)內部審計流程來(lái)實(shí)現；信息和溝通可以通過(guò)報表體系及其他信息交流流程來(lái)實(shí)現；業(yè)務(wù)從不同主體之間流過(guò)基本就滿(mǎn)足了內部控制的要求。

　　五、以一套流程體系來(lái)融合相關(guān)管理體系，可以使企業(yè)的管理體系簡(jiǎn)單化，便于員工記憶和理解。任何管理體系，只有員工記住了、理解了，才能遵照執行，過(guò)多的管理體系只能帶來(lái)混亂。

　　當前企業(yè)之所以幾套體系并存，關(guān)鍵在于企業(yè)內部部門(mén)之間協(xié)作不暢，各部門(mén)各自為政，甚至不愿意和其他部門(mén)協(xié)作來(lái)解決本部門(mén)問(wèn)題，而企業(yè)管理部門(mén)沒(méi)有能力協(xié)調各部門(mén)之間的管理體系。因此加強企業(yè)管理部門(mén)的力量和權威，有企業(yè)管理部門(mén)統一負責各項管理體系的引進(jìn)和日常管理，企業(yè)管理體系之間的沖突現象才能逐漸消除。