主持人語(yǔ)：渠道多元化、扁平化已成為本土企業(yè)的必然格局，依靠單一渠道制勝的時(shí)代已成為過(guò)去。在競爭日益激烈、買(mǎi)方驅動(dòng)的市場(chǎng)中，企業(yè)不僅應通過(guò)渠道扁平化獲取成本優(yōu)勢，還必須通過(guò)實(shí)現渠道扁平化來(lái)加強對目標市場(chǎng)的了解和控制，增強企業(yè)的競爭能力。

　　改革開(kāi)放30年，中國營(yíng)銷(xiāo)格局發(fā)生了翻天覆地的變化，而分銷(xiāo)渠道或營(yíng)銷(xiāo)通路則是中國營(yíng)銷(xiāo)30年發(fā)展進(jìn)程中變化最大也最為復雜的領(lǐng)域。實(shí)際上，中國營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰中最棘手、變數最多、最直接影響業(yè)績(jì)的就是營(yíng)銷(xiāo)通路。美國波士頓顧問(wèn)公司在2000年就發(fā)表研究報告，認為“不少跨國公司在中國市場(chǎng)遇到的問(wèn)題，都是營(yíng)銷(xiāo)通路問(wèn)題”。

　　本土企業(yè)渠道的基本特點(diǎn)

　　縱觀(guān)本土企業(yè)渠道30年之歷程，主要呈現三個(gè)基本特點(diǎn)，即關(guān)鍵性、復雜性和動(dòng)態(tài)性。

　　關(guān)鍵性

　　中國本土企業(yè)自脫離計劃經(jīng)濟體制的那一刻起，便意識到“讓顧客買(mǎi)得到貨”的重要性。“渠道為主”、“通路制勝”、“得渠道者行天下”，在一定程度上，渠道成為本土企業(yè)制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵。在產(chǎn)品、價(jià)格高度同質(zhì)化的背景下，通路建設及渠道差異化成為本土企業(yè)用力的關(guān)鍵點(diǎn)。只有不斷拓展、深耕銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，在產(chǎn)品配送、終端促銷(xiāo)方面做足文章，才可能提高產(chǎn)品的鋪貨率和銷(xiāo)售量。生產(chǎn)商的終端大戰、零售商的終端圈地，無(wú)不說(shuō)明通路對于中國本土企業(yè)的關(guān)鍵性地位和作用。

　　復雜性

　　由于中國市場(chǎng)尚處于轉型期，加之自身的特殊性，使本土企業(yè)渠道表現出異常的復雜性。渠道復雜性的主要表現有：跨區域竄貨現象嚴重、地方保護主義導致市場(chǎng)進(jìn)入障礙很高、終端鋪貨促銷(xiāo)成本高以及通路管理不規范等問(wèn)題。造成渠道復雜化的深層原因主要包括：利益沖突和博弈（生產(chǎn)商與中間商之間）、法律制度和市場(chǎng)規則不健全、現代物流體系缺失以及商業(yè)倫理和商業(yè)道德低下等。

　　動(dòng)態(tài)性

　　正因為渠道復雜多變，所以本土企業(yè)不斷地嘗試創(chuàng )新和突破，試圖通過(guò)渠道改造構建企業(yè)的差異化優(yōu)勢，這即為渠道的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)。本土企業(yè)正在不斷嘗試通路再造和渠道創(chuàng )新，典型案例如聯(lián)想集團。“唯一不變的就是變”，描繪了中國本土企業(yè)渠道管理模式動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)。

　　對通路控制權的基本模式

　　本土企業(yè)渠道復雜而動(dòng)態(tài)，相應的渠道管理模式充滿(mǎn)變數，且不同行業(yè)的渠道模式各不相同。營(yíng)銷(xiāo)人員和研究學(xué)者從不同的角度，基于不同行業(yè)總結了多種渠道模式，甚至一個(gè)企業(yè)就是一種模式。在《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志官方網(wǎng)站輸入“渠道模式”作為關(guān)鍵字，結果顯示，在2000年12月至2007年12月期間，出現“渠道模式”相關(guān)的主題文章12篇。專(zhuān)家學(xué)者針對不同行業(yè)，基于不同視角，總結出不同渠道模式，如食品飲料行業(yè)的廠(chǎng)家直銷(xiāo)模式（三株為代表）、網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售模式（娃哈哈為代表）、平臺式銷(xiāo)售模式（上海三得利啤酒為代表），空調行業(yè)的美的模式（批發(fā)商帶動(dòng)零售商）、海爾模式（零售商為主）、格力模式（廠(chǎng)商股份合作）和志高模式（區域總代理制）等。由此可見(jiàn)，由于所采取的標準和分類(lèi)的角度不同，渠道模式也不盡相同。

　　渠道主體之間信息不對稱(chēng)是一種常態(tài)情形，因此，交易成本理論認為，控制機制是企業(yè)進(jìn)行交易關(guān)系管理時(shí)不可或缺的重要基礎，它是降低渠道成員機會(huì )主義行為、提高渠道關(guān)系績(jì)效的有效手段。在中國市場(chǎng)，對通路的控制權是一個(gè)最重要的因素。以對通路的控制權作依據，可以將本土企業(yè)的渠道模式分為三大類(lèi)：制造商主控的M通路模式（Manufacturer），如長(cháng)虹、聯(lián)想模式等；經(jīng)銷(xiāo)商主控的W通路模式（Wholesaler），如蘇寧、國美模式等；零售商主控的R通路模式（Retailer），如華聯(lián)模式等。

　　M通路模式

　　制造商主控的M通路模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于不依靠中間商，企業(yè)自己控制通路，可控制性高，競爭反應快，便于公司的快速發(fā)展。同時(shí)，M通路模式還有利于多品牌和多品種的市場(chǎng)推進(jìn)，并在市場(chǎng)一線(xiàn)培養自己的營(yíng)銷(xiāo)隊伍。然而，M通路模式的缺點(diǎn)也很明顯：企業(yè)通路運作成本非常高，自建渠道費用、人員成本昂貴等。此外，由于銷(xiāo)售隊伍龐大，營(yíng)銷(xiāo)內部管理和控制難度加大。

　　[案例] TCL：曾經(jīng)的輝煌

　　1990年代初，TCL通過(guò)建立各地銷(xiāo)售分公司，組建自己的推銷(xiāo)隊伍、車(chē)隊及周轉倉庫，以擺脫家電銷(xiāo)售大戶(hù)的控制，而自己掌握零售終端。自建通路不但提升了TCL彩電銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，而且通過(guò)自建渠道占領(lǐng)了二、三線(xiàn)市場(chǎng)，帶動(dòng)TCL手機業(yè)績(jì)取得突飛猛進(jìn)的增長(cháng)。在中國通路容易失控的復雜市場(chǎng)環(huán)境下，通過(guò)自建通路掌握通路主動(dòng)權和控制權，在當時(shí)發(fā)揮了巨大作用，擁有了相對優(yōu)勢，從而產(chǎn)生了強大的銷(xiāo)售力。

　　M通路模式要求企業(yè)實(shí)力雄厚，具有較強的管理能力。這種渠道模式在中國早期市場(chǎng)較為流行和普遍，其原因除了企業(yè)內部增加控制權之外，主要是專(zhuān)業(yè)化大型批發(fā)商和零售商業(yè)態(tài)尚未形成氣候。當然，從財務(wù)績(jì)效的角度來(lái)看，只有在自建渠道所獲收益大于相應成本的前提下，M通路模式才具有價(jià)值和效益。反面的例子是，當年三株“聯(lián)絡(luò )處+分公司+子公司+工作站”式的制造商主控模式，由于難以治理的渠道機會(huì )主義行為導致管理成本與難度大大增加，渠道效率大打折扣，并最終走向解體。

　　W通路模式和R通路模式

　　經(jīng)銷(xiāo)商主控的W通路模式和零售商主控的R通路模式本質(zhì)一樣，都是專(zhuān)業(yè)化分工的必然結果。這兩種渠道模式最大的優(yōu)點(diǎn)是節約廠(chǎng)商自建通路的成本，降低企業(yè)的投資風(fēng)險，并減少制造商銷(xiāo)售管理的難度。當然，對于生產(chǎn)商而言，這兩種通路模式則會(huì )造成渠道控制權的稀釋?zhuān)踔翢o(wú)法及時(shí)了解一線(xiàn)的市場(chǎng)信息，從而影響企業(yè)對市場(chǎng)的響應速度。

　　經(jīng)銷(xiāo)商主控的渠道已經(jīng)從家電、藥品發(fā)展到文化用品、裝飾及建材等專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)域，其中家電行業(yè)國美、蘇寧的跑馬圈地最為業(yè)內矚目。

　　從理論上講，W或R通路模式主要適用于實(shí)力不強、規模不大的成長(cháng)型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)可以通過(guò)借助經(jīng)銷(xiāo)商的專(zhuān)業(yè)化渠道使產(chǎn)品抵達終端消費者。然而，由于通路依然是中國市場(chǎng)的稀缺性資源，因此，強勢品牌更是試圖搶占經(jīng)銷(xiāo)商貨架。

　　生產(chǎn)企業(yè)在和渠道成員合作的問(wèn)題上，除了要考慮所有權控制發(fā)揮效應的相應情境和標準外，還應考慮渠道伙伴選擇的效應條件，同樣要兼顧渠道伙伴選擇所需要的特定程序以及其獨特的標準。其中零供戰略聯(lián)盟的商業(yè)合作戰略，是雙方對渠道控制權的一種約束。雙方利用合約形式，通過(guò)優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔、信息共享，并通過(guò)供應鏈優(yōu)化和整合，形成更加緊密的合作關(guān)系，達到多贏(yíng)局面。零供戰略聯(lián)盟合作形式在電器類(lèi)消費品中表現尤為突出，如索尼、海信等首批350家核心供應商通過(guò)ERP系統與國美進(jìn)行信息系統對接，海爾、三星與蘇寧實(shí)現訂單、結算系統的合作等。格力“利益共同體”模式則兼顧了M通路模式和R通路模式的優(yōu)點(diǎn)。

　　[案例] 格力“利益共同體”：共擔風(fēng)險，控制渠道

　　格力雖然也采用了所有權的形式建立自己的渠道，不同的是經(jīng)銷(xiāo)商必須承擔一定的渠道資產(chǎn)投資，或采用“區域股份制銷(xiāo)售公司模式”的渠道結構形式，或采用零售商主導的渠道結構形式。格力聯(lián)合有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷(xiāo)售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對這種以股份制為基礎的銷(xiāo)售公司，格力公司具有一定的所有權（控股），渠道的合作方注資形成了專(zhuān)用性抵押投資，此時(shí)，渠道價(jià)值鏈的上下游不僅因為所有權相互依賴(lài)，而且由于專(zhuān)用性投資“專(zhuān)用此處，別無(wú)他用”的膠結作用，使得渠道結構相對穩定，并最終成為格力空調參與激烈市場(chǎng)競爭的“殺手锏”。

　　本土企業(yè)渠道管理模式的演進(jìn)路徑

　　縱觀(guān)本土企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進(jìn)路徑主要依賴(lài)兩條主線(xiàn)：一是渠道長(cháng)度維度，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢；二是渠道戰略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。如圖1所示。

　　從單一渠道到多元渠道

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道戰略是企業(yè)為了實(shí)現特定的營(yíng)銷(xiāo)渠道目標而制定的一整套系統化的指導方針，營(yíng)銷(xiāo)渠道戰略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。渠道多元化戰略是滿(mǎn)足不同細分市場(chǎng)、盡可能覆蓋多元市場(chǎng)的需要。多元渠道戰略在快速消費品、消費類(lèi)電子產(chǎn)品（如手機、電視、數碼產(chǎn)品）等領(lǐng)域尤其明顯。企業(yè)采取多元、復合渠道模式，同時(shí)有多種流通模式并存：如既有直營(yíng)，亦有分銷(xiāo)，甚至包括直銷(xiāo)等。多元渠道模式的出現，主要有兩個(gè)原因：一是隨著(zhù)消費者細分程度的提高以及零售業(yè)態(tài)的豐富，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費群體以及零售賣(mài)場(chǎng)、網(wǎng)點(diǎn)；二是廠(chǎng)家在渠道變革的過(guò)程中，原有渠道體系和新導入渠道體系同時(shí)存在，從整個(gè)渠道體系的橫截面看，呈現出多元、復合的特征。當然，企業(yè)渠道戰略的轉變，還決定于企業(yè)自身的實(shí)力和發(fā)展階段。

　　[案例] 娃哈哈 從單一渠道到多元渠道

　　娃哈哈堪稱(chēng)由單一化渠道成功轉型多元化渠道戰略的典范。公司創(chuàng )立之初，限于人力和財力，主要通過(guò)糖煙酒、副食品、醫藥三大國有商業(yè)主渠道內的一批大型批發(fā)企業(yè)，銷(xiāo)售公司第一個(gè)產(chǎn)品兒童營(yíng)養液。隨著(zhù)公司的穩健發(fā)展和產(chǎn)品多元化，其單一渠道模式很快成為企業(yè)的銷(xiāo)售瓶頸，娃哈哈開(kāi)始基于“聯(lián)銷(xiāo)體”制度（聯(lián)銷(xiāo)體制度是娃哈哈和代理商之間建立的一個(gè)共同經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的渠道體制，從廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商到終端每個(gè)環(huán)節的利益和義務(wù)都會(huì )得到明確）的渠道再設計：首先，娃哈哈自建銷(xiāo)售隊伍，擁有一支約2000人的銷(xiāo)售大軍，隸屬公司總部并派駐各地，負責廠(chǎng)商聯(lián)絡(luò )，為經(jīng)銷(xiāo)商提供服務(wù)并負責開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、甄選經(jīng)銷(xiāo)商；其次，娃哈哈在全國各地開(kāi)發(fā)1000多家業(yè)績(jì)優(yōu)異、信譽(yù)較好的一級代理商，以及數量眾多的二級代理商，確保娃哈哈渠道重心下移到二、三線(xiàn)市場(chǎng)。這充分保證了娃哈哈渠道多元化戰略的實(shí)施。娃哈哈針對多種零售業(yè)態(tài)，分別設計開(kāi)發(fā)不同的渠道模式：對于機關(guān)、學(xué)校、大型企業(yè)等集團顧客，廠(chǎng)家上門(mén)直銷(xiāo)；對于大型零售賣(mài)場(chǎng)及規模較大的連鎖超市，采用直接供貨；對于一般超市、酒店餐廳以及數量眾多的小店，由分銷(xiāo)商密集輻射。這種“復合”結構，既能夠有效覆蓋，又能夠分類(lèi)管理，有利于在每種零售業(yè)態(tài)中都取得一定的競爭優(yōu)勢。

　　從娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是實(shí)施企業(yè)戰略多元化的必然結果，也是企業(yè)生命周期發(fā)展的必然階段。娃哈哈渠道多元化戰略對于公司的快速發(fā)展功不可沒(méi)。

　　同時(shí)，渠道多元化對于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理能力提出了巨大挑戰。如前文所述，中國市場(chǎng)通路表現出較高的復雜性和動(dòng)態(tài)性，因此，當企業(yè)采取多元化渠道戰略時(shí)，必然面臨渠道沖突、渠道效能控制的難題。竄貨是中國渠道沖突的典型“疑難雜癥”，許多采取渠道多元化戰略的企業(yè)由于竄貨頑疾而不醫身亡。

　　渠道沖突的緣由是由于各方利益分配不一致。多元渠道并存，沖突在所難免，如直營(yíng)體系和分銷(xiāo)體系之間、經(jīng)銷(xiāo)商之間。但采用多元渠道也并非意味均衡用力、不分主次。企業(yè)資源有限，當采取多元化渠道模式時(shí)，必然面臨資源分配難題，甚至因此影響渠道的整體效能。

　　渠道多元化存在上述問(wèn)題，但不能因有困難而死守單一渠道。上述兩個(gè)難題的解決辦法有三：一是制定合理的級差價(jià)格體系，保護各級渠道成員利益，從源頭解決多元渠道沖突難題；二是設計經(jīng)銷(xiāo)商合作標準與選拔制度，優(yōu)選信譽(yù)優(yōu)良、實(shí)力雄厚的經(jīng)銷(xiāo)商作為長(cháng)期戰略合作伙伴，從渠道成員方面防范渠道沖突；三是針對不同渠道體系專(zhuān)門(mén)設計不同產(chǎn)品，以產(chǎn)品或品牌區別不同渠道。娃哈哈通過(guò)“聯(lián)銷(xiāo)體”制度創(chuàng )新，實(shí)現了從單一渠道到多元渠道模式的創(chuàng )新與轉變。

　　從多層渠道到扁平渠道

　　渠道扁平化是出于競爭、控制的需要。渠道層級過(guò)長(cháng)，增加了通路的中間環(huán)節，導致成本上升，核心競爭力下降；通路過(guò)長(cháng)，削弱了供應商對終端的控制力。隨著(zhù)競爭的加劇、利潤的攤薄及產(chǎn)品生命周期的縮短，最初的分銷(xiāo)渠道（如大戶(hù)制）開(kāi)始落伍。尤其隨著(zhù)大賣(mài)場(chǎng)、大型超市及專(zhuān)業(yè)連鎖的發(fā)展，零售環(huán)節可以越過(guò)批發(fā)商而直接向廠(chǎng)家大批量采購，已成為大中城市的重要渠道模式。而在二、三線(xiàn)市場(chǎng)，隨著(zhù)原有的層級批發(fā)體系以及大戶(hù)代理制的解體，廠(chǎng)家逐漸轉向更貼近終端市場(chǎng)的中小型批發(fā)商。

　　[案例] 聯(lián)想通路三部曲：從多層級到扁平化

　　聯(lián)想集團是渠道扁平化發(fā)展的成功案例。作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)先者，其渠道再造經(jīng)歷了三個(gè)具有標志性的階段。1990年代中期，聯(lián)想實(shí)行代理渠道制。在全國范圍內，聯(lián)想擁有幾千家分銷(xiāo)代理商，從分銷(xiāo)商再鋪到零售商。由于渠道過(guò)長(cháng)，導致管理混亂甚至失控，尤其是隨著(zhù)聯(lián)想產(chǎn)品線(xiàn)的增長(cháng)，通路已達不到共享的效率。1998年，聯(lián)想開(kāi)始第二階段渠道模式的重構，引入專(zhuān)賣(mài)店的特許經(jīng)營(yíng)模式，加速構建直營(yíng)店，2000年年底，聯(lián)想專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售增長(cháng)超過(guò)分銷(xiāo)和代理渠道。2004年，受DELL電腦直銷(xiāo)模式在中國市場(chǎng)迅速進(jìn)展的挑戰，聯(lián)想再次進(jìn)行通路改造，建立第三階段的新渠道模式“通路短鏈+客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”，以更短的渠道和強化客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

　　從聯(lián)想渠道演進(jìn)的路徑可以看出，聯(lián)想早期以層級較長(cháng)的分銷(xiāo)為主，雖然最大程度地利用了社會(huì )資源，但企業(yè)對渠道的控制力被削弱，并且增加了產(chǎn)品成本。而第二、三階段渠道模式以終端為突破口，貼近最終用戶(hù)，并通過(guò)加盟專(zhuān)賣(mài)店塑造了品牌形象。

　　渠道扁平化的好處顯而易見(jiàn)，但由于扁平化的路徑和方式不同，渠道扁平化也存在一定的風(fēng)險。中國本土企業(yè)渠道扁平化的典型路徑有：調整渠道結構使渠道重心下沉、自建渠道和基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立e渠道等。其中自建渠道的風(fēng)險最大，在增強企業(yè)控制力的同時(shí)，帶來(lái)成本的巨大風(fēng)險，耗費企業(yè)大量資金、人力、精力。因此，自建渠道的扁平化策略，需要企業(yè)在收益與成本之間進(jìn)行權衡。

　　自建渠道的初衷在于實(shí)現通路扁平化，以增加對通路的控制，使公司應對市場(chǎng)競爭的響應加快，利于公司多品牌和多品種的市場(chǎng)推進(jìn)。然而，當自建渠道大幅增加企業(yè)成本時(shí)，企業(yè)只能進(jìn)行通路再造，通過(guò)基于信息技術(shù)的渠道“瘦身”舉措，降低通路成本，以提高渠道整體效率。渠道扁平化目標從“通路控制第一”轉向“通路效率第一”，才能適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。

　　網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)渠道

　　渠道扁平化的極端是直銷(xiāo)模式。網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)是基于B2C模式的新型渠道，渠道長(cháng)度為零。誕生于21世紀的諸多新型企業(yè)直接定位于B2C網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，并構筑為企業(yè)獨特的核心競爭力，受到投資者熱捧，如當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)以及近期引人注目的B2C新秀Vancl、京東商城和紅孩子等。這些企業(yè)的快速發(fā)展得益于電子商務(wù)市場(chǎng)的迅速增長(cháng)。據2008年7月31日《21世紀經(jīng)濟報道》數據顯示，國內電子商務(wù)市場(chǎng)每年以50％以上的速度增長(cháng)，而2008年B2C模式將增長(cháng)100％以上，2009年甚至將達到400％的增長(cháng)。中國互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)規模龐大，電子商務(wù)環(huán)境日趨成熟，結算方式和物流體系日益完善，越來(lái)越多的消費者開(kāi)始接受和體驗網(wǎng)絡(luò )購物這種新型渠道模式，一些消費者甚至產(chǎn)生了依賴(lài)性。

　　網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)模式的特殊性對其出售產(chǎn)品一定的特性要求。由于B2C渠道模式無(wú)法解決消費者的體驗問(wèn)題，因此網(wǎng)上產(chǎn)品通常對顧客感官體驗要求較低。目前本土企業(yè)中較為出眾的B2C模式企業(yè)，都是定位于某一特定行業(yè)，品類(lèi)以圖書(shū)、音像制品、數碼產(chǎn)品等標準化程度較高的產(chǎn)品為主，這在一定程度上符合顧客對消費體驗要求不高的特點(diǎn)，因此快速獲得了成功。

　　由于沒(méi)有物理店面成本，加之渠道中間環(huán)節成本的節約，網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)的成本優(yōu)勢非常顯著(zhù)。然而，從供應鏈角度來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)渠道對于網(wǎng)站后臺的產(chǎn)品供應、配送中心的建設、網(wǎng)站的吸引力、顧客下單及配送的準確性和時(shí)效性均有較高要求，也就是說(shuō)，電子商務(wù)最終是后臺物流管理系統之間的競爭。此外，多元渠道戰略下傳統分銷(xiāo)與網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)可能存在的雙重渠道沖突問(wèn)題，也是需要努力解決的。

　　[案例] VANCL 網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)男士服裝

　　2008年電子商務(wù)圈中的最轟動(dòng)事件之一，便是由原卓越網(wǎng)創(chuàng )始人陳年先生新近創(chuàng )辦不足一年便獲3000萬(wàn)美金高額風(fēng)投的Vancl網(wǎng)站。Vancl專(zhuān)注于男士服裝銷(xiāo)售，提供標準化產(chǎn)品，是典型的B2C渠道運作模式。2008年4月16日的《南方周末》以如下開(kāi)場(chǎng)白描繪Vancl：“爭議不斷的PPG，現在有了一個(gè)追趕者——Vancl，一家以68元或88元的低價(jià)襯衫吸引顧客購買(mǎi)的男士服裝直銷(xiāo)企業(yè)。Vancl一方面復制前輩PPG的經(jīng)驗——在傳統媒體上大規模投放廣告，同時(shí)它還通過(guò)網(wǎng)絡(luò )推廣，取得超越PPG的成功。”出身互聯(lián)網(wǎng)的陳年，在Vancl中采用的推廣模式，主要是通過(guò)“按效果付費”的互聯(lián)網(wǎng)廣告宣傳。

　　Vancl作為電子商務(wù)企業(yè)，直接利于零層級通路獲得競爭優(yōu)勢無(wú)可非議，而本土制造業(yè)進(jìn)行通路再造，形成渠道多元化和扁平化格局，更是充分說(shuō)明了本土企業(yè)渠道管理模式的演進(jìn)態(tài)勢和發(fā)展格局。

　　總結與展望

　　渠道多元化、扁平化已成為本土企業(yè)的必然格局，依靠單一渠道制勝的時(shí)代已成為過(guò)去。在競爭日益激烈、買(mǎi)方驅動(dòng)的市場(chǎng)中，企業(yè)不僅應通過(guò)渠道扁平化獲取成本優(yōu)勢，還必須通過(guò)實(shí)現渠道扁平化來(lái)加強對目標市場(chǎng)的了解和控制，增強企業(yè)的競爭能力。

　　本土企業(yè)渠道多元化和扁平化演進(jìn)的驅動(dòng)因素可歸納為兩類(lèi)：其一是內因，主要源于企業(yè)戰略多元化的驅動(dòng)、企業(yè)細分市場(chǎng)和深耕渠道的驅動(dòng)、企業(yè)自身降低和控制渠道環(huán)節成本的驅動(dòng)、增強對渠道終端控制的驅動(dòng)以及加快對市場(chǎng)競爭響應速度的驅動(dòng)等。其二是外因，其中最重要的外部因素是跨國公司的影響。在“與狼共舞”時(shí)代，本土企業(yè)首先是直面“短兵相接”的市場(chǎng)競爭，其次是適用性調整和學(xué)習，而通路是重要環(huán)節。如戴爾和安利幾乎成為直銷(xiāo)模式的代名詞、沃爾瑪與家樂(lè )福是零售商渠道模式的典范、肯德基和麥當勞則是特許經(jīng)營(yíng)模式的楷模等等?？鐕疽揽科放?、渠道、廣告和供應鏈四大法寶在中國市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨，在實(shí)施跨國公司本土化戰略布局的同時(shí)，也改變和影響著(zhù)中國本土企業(yè)通路再造和渠道創(chuàng )新的格局。影響本土企業(yè)渠道演進(jìn)的外因還包括政策因素（如直銷(xiāo)管理條例的頒布與實(shí)施）、消費基礎設施因素（如物流配送、刷卡支付）和信息技術(shù)因素（如網(wǎng)絡(luò )普及、網(wǎng)上支付）等。

　　渠道多變，未來(lái)渠道模式創(chuàng )新何去何從？我們認為，將至少有兩個(gè)創(chuàng )新方向：

　　注重顧客體驗和顧客價(jià)值

　　隨著(zhù)“消費者主權”概念的深入及實(shí)質(zhì)性發(fā)生作用，未來(lái)的通路模式勢必更加貼近終端消費者，企業(yè)將在渠道和市場(chǎng)一線(xiàn)與顧客進(jìn)行更加廣泛、更加深入的互動(dòng)。當消費者由“獵物”角色轉變?yōu)?ldquo;獵人”角色后，企業(yè)渠道戰略將實(shí)現兩個(gè)關(guān)鍵性轉變：一是由“競爭導向”向“顧客導向”轉變，二是由“交易型導向”向“關(guān)系型導向”轉變。消費者參與性增強、話(huà)語(yǔ)權增大，要求企業(yè)深入拓展多種形式的直銷(xiāo)通路模式，加強與顧客直接接觸，深化與顧客的關(guān)系，讓顧客和企業(yè)成為互動(dòng)的利益共同體，并一起參與價(jià)值創(chuàng )造。具體途徑包括封閉式的消費者俱樂(lè )部?jì)炔夸N(xiāo)售、社區及樓盤(pán)直銷(xiāo)、數據庫營(yíng)銷(xiāo)、B2C電子商務(wù)、一對一的人際直銷(xiāo)等。

　　注重戰略性渠道合作伙伴關(guān)系

　　渠道關(guān)系是影響和決定渠道模式和結構的重要變量。傳統渠道關(guān)系的著(zhù)眼點(diǎn)以單次交易型為主，短期利益觀(guān)念嚴重，部分渠道成員只考慮自身利益，損害其他渠道成員的利益，從而破壞了渠道關(guān)系的持久性和渠道結構的穩定性。實(shí)現雙贏(yíng)、多贏(yíng)目標和構建渠道成員“生態(tài)平衡”和諧局面，是未來(lái)戰略性、伙伴式渠道關(guān)系的必由之路。“競合”是競爭的最高境界，伙伴式渠道關(guān)系著(zhù)眼點(diǎn)在于培育顧客忠誠，注重長(cháng)期合作和多次交易。如消費品供應商與零售商聯(lián)合形成的“零供戰略聯(lián)盟”。戰略性渠道關(guān)系，不但將降低交易成本、減少渠道沖突，更加重要的是，渠道伙伴成員能通過(guò)合作共同拓展市場(chǎng)，提升品牌價(jià)值，提高渠道整體效能。