有些管理法則看似簡(jiǎn)單平常，往往易被忽視，但它們確是企業(yè)提高凝聚力、拓展商機、增加效益的法寶。

　　馬特萊法則

　　馬特萊法則又稱(chēng)80∶20法則，它的涵義是把80∶20作為確定比值，主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)不必面面俱到，而應側重抓關(guān)鍵的20％.

　　從人力資源管理的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應把主要精力放在對占職工總數20％的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20％的少數帶動(dòng)占80％的多數，以提高企業(yè)效率。

　　從營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應抓住占總數20％的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶(hù)，滲透經(jīng)營(yíng)，以達到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。從融資角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占總數20％的重點(diǎn)項目上，不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

　　達維多定律

　　達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。達維多認為，一家企業(yè)要在市場(chǎng)中總是占據主導地位，那么它就要永遠做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。

　　這一定律的基點(diǎn)是著(zhù)眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效。人們在市場(chǎng)競爭中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機，因為只有先入市場(chǎng)，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上奉行達維多定律，始終是微處理器的開(kāi)發(fā)者和倡導者。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場(chǎng)正賣(mài)得好的產(chǎn)品。

　　達維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng )造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標準；進(jìn)而形成大規模生產(chǎn)，取得高額利潤。

　　默菲定律

　　默菲定律源于美國空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實(shí)驗的志愿者們被綁在火箭驅動(dòng)的雪撬上，當飛速行駛的雪撬突然停止時(shí)，實(shí)驗人員會(huì )監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛(ài)德華？默菲所設計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認為無(wú)誤的測試過(guò)程中，甲胄卻沒(méi)有記錄任何數據，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來(lái)發(fā)現甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯了，于是他即席說(shuō)道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現，而其中有一種會(huì )導致災難性的錯誤，而這一錯誤往往就會(huì )發(fā)生。

　　默菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì )發(fā)生，并可能引起更大的損失。

　　凡勃倫效應

　　款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣(mài)80元，進(jìn)入大商場(chǎng)的柜臺，就要賣(mài)到幾百元，卻總有人愿意買(mǎi)。1.66萬(wàn)元的眼鏡架、6.88萬(wàn)元的紀念表、168萬(wàn)元的頂級鋼琴，這些近乎“天價(jià)”的商品流通，往往也能在市場(chǎng)上走俏。

　　其實(shí)，消費者購買(mǎi)這類(lèi)商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿(mǎn)足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿(mǎn)足。這就出現了一種奇特的經(jīng)濟現象，即一些商品價(jià)格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現象最早由美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為“凡勃倫效應”。

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費會(huì )隨著(zhù)收入的增加，而逐步由追求數量和質(zhì)量過(guò)渡到追求品位格調。只要消費者有能力進(jìn)行這種感性的購買(mǎi)時(shí)，“凡勃倫效應”就會(huì )出現。了解了“凡勃倫效應”，我們也可以利用它來(lái)探索開(kāi)展新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　“翁格瑪麗”效應

　　“翁格瑪麗”效應，是教育心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心。

　　在被表彰和嘉獎的情況下，受表?yè)P者自然會(huì )不斷地追求進(jìn)步，以更快地適應工作需要；而未受表?yè)P者也會(huì )被給予心理暗示，只要你努力，機會(huì )肯定會(huì )降臨。

　　霍桑效應

　　美國芝加哥郊外的霍桑工廠(chǎng)，是一個(gè)制造電話(huà)交換機的工廠(chǎng)。這個(gè)工廠(chǎng)具有較完善的娛樂(lè )設施、醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會(huì )組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專(zhuān)家參加的研究小組，在該工廠(chǎng)開(kāi)展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗研究中有一個(gè)“談話(huà)試驗”，即用兩年多的時(shí)間，專(zhuān)家們找工人個(gè)別談話(huà)兩萬(wàn)余人次，并規定在談話(huà)過(guò)程中，要耐心傾聽(tīng)工人們對廠(chǎng)方的各種意見(jiàn)和不滿(mǎn)，并做詳細記錄；對工人的不滿(mǎn)意見(jiàn)不準反駁和訓斥。

　　這一“談話(huà)試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠(chǎng)的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(cháng)期以來(lái)對工廠(chǎng)的各種管理制度和方法有諸多不滿(mǎn)，無(wú)處發(fā)泄，“談話(huà)試驗”使他們的這些不滿(mǎn)都發(fā)泄出來(lái)，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì )心理學(xué)家將這種奇妙的現象稱(chēng)為“霍桑效應”。

　　“霍桑效應”給我們的啟示是：人在一生中會(huì )產(chǎn)生數不清的意愿和情緒，但最終能實(shí)現能滿(mǎn)足的卻為數不多。對那些未能實(shí)現的意愿和未能滿(mǎn)足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來(lái)，這對人的身心和工作效率都非常有利。

　　“金魚(yú)缸”效應

　　金魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀(guān)察，里面的情況都一清二楚。將“金魚(yú)缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導者增加單位各項工作的透明度。單位的各項工作有了透明度，領(lǐng)導者的行為就會(huì )被置于全體下屬的監督之下，就會(huì )有效地防止領(lǐng)導者享受特權、濫用權力，從而強化領(lǐng)導者的自我約束機制，增強單位的向心力和凝聚力。

　　“刺猬”法則

　　“刺猬”法則可以用這樣一個(gè)有趣的現象來(lái)形象地說(shuō)明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長(cháng)著(zhù)刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是，它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎。

　　“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應”。領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )運用“刺猬”法則，保持與下屬適當的關(guān)系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬，彼此不分。

　　馬太效應

　　《新約•馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國王遠行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來(lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。”國王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個(gè)仆人報告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個(gè)仆人報告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著(zhù)，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。”于是國王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應，它反映了當今社會(huì )中存在的一個(gè)普遍現象，即贏(yíng)家通吃。

　　對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報

　　華盛頓合作規律

　　華盛頓合作規律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于“三個(gè)和尚”的故事。

　　人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為１，那么10個(gè)人的合作結果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比１還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。