好產(chǎn)品為什么沒(méi)人買(mǎi)？這是一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題。知道問(wèn)題出在哪里，可卻不容易解決。在經(jīng)濟生活中往往還真有這種現象，即使你的產(chǎn)品很好，消費者使用了也不錯，但卻總不能上規模、上量，細水長(cháng)流解決不了發(fā)展問(wèn)題。市場(chǎng)推廣并不是靠誠信經(jīng)營(yíng)就能成功的，總有一些“悖論”現象：鮮花插在牛糞上，漂亮女孩兒愛(ài)流氓，究竟發(fā)生了什么事兒？而且，更奇怪的是，即使你聘請了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)策劃公司問(wèn)診，結果也好不到哪兒去。

　　怎么會(huì )這樣？大家都會(huì )有這樣的疑惑。筆者從事醫藥行業(yè)多年，曾為很多企業(yè)服務(wù)，可以負責任地說(shuō)，每一個(gè)案例我都是殫精竭慮、一片赤心為客戶(hù)?？墒?，客戶(hù)進(jìn)行了一番“改造”，卻并沒(méi)有成功脫困，有的還比以前更動(dòng)蕩了。是診斷失誤嗎？還是沒(méi)有把握好天時(shí)、地利、人和等多重因素？沒(méi)有采用循序漸進(jìn)的自我療法？我認為，這些都不是主要原因。在沒(méi)有找到更好的理由時(shí)，我只好把它歸結于公司的“心結”，“心結”沒(méi)有解開(kāi)，就好像方向錯了，路走得再遠也沒(méi)有用。

　　生活中其實(shí)有很多事情是我們不能解決的，企業(yè)的成功有著(zhù)其必然性和偶然性，即使是讓當事人從頭再來(lái)一次也不可能復制得一模一樣。醫生可以通過(guò)經(jīng)驗和各種儀器檢測出病人的病情，但不能全部解決病人的所有疾病，因為與時(shí)俱進(jìn)，新的病因又會(huì )出現，這就是大自然的規律。

　　為此，筆者擷取了兩個(gè)真實(shí)的案例。在這些案例中，筆者做了努力，但是結果并沒(méi)有向希望的方向發(fā)展。想與做，永遠有著(zhù)很遠的距離，理論正確與實(shí)際操作總有隔閡，僅此與同行做深層次探討。

　　「心魔一」猶豫

　　武漢某家用醫療器械公司已成立八九年了，公司法人黃總是一位女性，本為下崗職工，多年前靠銷(xiāo)售廣東一款家用治療儀起家，治療儀的功效的確顯著(zhù)。后來(lái)，黃總專(zhuān)門(mén)成立公司作為該款治療儀的湖北總代理。由于資金不足，加上沒(méi)有好的廣告支持和利潤空間，該治療儀在武漢銷(xiāo)售情況一般。幾年下來(lái)，產(chǎn)品在藥店是鋪了不少，但幾乎月月虧損。幸好黃總采用了一種公益科普模式在湖北周邊縣市銷(xiāo)售，以“下鄉獻愛(ài)心”的名義經(jīng)營(yíng)，但也只能維持運轉。

　　通過(guò)深入了解，筆者調查結論如下，該公司若能一步步改進(jìn)，轉機還是有可能出現的。

　　1.成立近10年，至今沒(méi)有建立好管理層（沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理）。

　　2.領(lǐng)導觀(guān)念保守，雖以公司方式運營(yíng)，卻一直是在用經(jīng)銷(xiāo)商的模式發(fā)展。

　　3.制度也是培訓教材，現行的工作制度過(guò)于繁瑣，執行力不強，且沒(méi)有有效的監督方法。

　　4.獨特的銷(xiāo)售模式缺乏團隊的有效管理和長(cháng)期市場(chǎng)指導。

　　5.公司只有產(chǎn)品品牌，沒(méi)有企業(yè)文化。

　　6.單一產(chǎn)品和單一銷(xiāo)售收入來(lái)源。

　　7.績(jì)效提成留不住人才。

　　8.經(jīng)營(yíng)資金嚴重不足。

　　公司改進(jìn)幾個(gè)月后，結果一切照舊，仍然在維持經(jīng)營(yíng)。

　　「分析」

　　對于以上的每一個(gè)問(wèn)題，黃總都很認同，但資金是一個(gè)大問(wèn)題?，F階段，公司的現金流十分緊張，基本上是一個(gè)月的收入與支出略微持平，什么事都不能做。

　　治療儀只是一個(gè)代理產(chǎn)品，在市場(chǎng)競爭的情況下，利潤并不是很高。想要代理其他產(chǎn)品，質(zhì)量和功效又不是太好。

　　公司沒(méi)有管理層，黃總的老公是辦公室主任兼顧武漢市場(chǎng)的藥店促銷(xiāo)、收發(fā)貨。專(zhuān)職會(huì )計還負責市場(chǎng)對賬收款、出納兼顧文員?？瓷先ゴ蠹叶荚诿?，長(cháng)時(shí)間的疲軟，斗志也淡了許多。

　　由于底子薄，一些藥店的促銷(xiāo)員沒(méi)有業(yè)績(jì)，但在《新勞動(dòng)合同法》的要求下還得暫時(shí)養著(zhù)，這些促銷(xiāo)員在公司甚至比總經(jīng)理還要理直氣壯。

　　該公司倒是有幾任經(jīng)理大刀闊斧地進(jìn)行調整，黃總也能給予大力支持?？煽傆腥嗽诙呅跣踹哆?，事情變得越來(lái)越復雜。是經(jīng)理沒(méi)有堅持，還是黃總又有想法呢？反正是鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵。多年來(lái)，黃總是一個(gè)面嚴心軟的人，對于所謂的幾個(gè)管理人員都不能做到令行禁止，加上在縣市層面搞科普的員工工資待遇偏低，公司幾乎每個(gè)星期都在招聘，但流失的人比招的人更多。

　　公司積累下來(lái)的制度不少，新的無(wú)法執行，黃總自己總認為制度很好，可是很多東西還沒(méi)有得到實(shí)施就束之高閣。黃總熟悉制度，可很多員工并不知道。為了銷(xiāo)售，一切往前趕，員工根本沒(méi)有學(xué)習的時(shí)間。況且，員工流失的速度太快，根本來(lái)不及學(xué)習。

　　黃總想改革又怕改革，怕的是現在還能維持，一改的話(huà)，連家底都丟了，那可怎么辦？

　　「心魔二」霸道

　　一種新型的軟膏劑，價(jià)格貴一些，但效果十分顯著(zhù)。多年來(lái)，該產(chǎn)品一直走軍線(xiàn)銷(xiāo)售，現在要轉型民用市場(chǎng)，一些在北京、上海等地知名醫院多次治療不見(jiàn)效的骨病，經(jīng)此治療可以1年不復發(fā)。

　　因此，一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司董事長(cháng)投資、該秘方持有人以技術(shù)合伙方式，成立了武漢×××生物科技有限公司。該公司苦于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的醫藥經(jīng)營(yíng)團隊，聘請了一位總經(jīng)理共謀發(fā)展。該總經(jīng)理的確是個(gè)人才，他從產(chǎn)品包裝策劃入手，宣銷(xiāo)定位、市場(chǎng)推廣等方面重新策劃，可是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)還不到3個(gè)月，總經(jīng)理就被迫辭職，公司后來(lái)的經(jīng)營(yíng)推廣一直不見(jiàn)起色。

　　通過(guò)一番了解，筆者發(fā)現了如下問(wèn)題：

　　1.為一個(gè)單品成立一家生物公司，董事長(cháng)一年要達到上百萬(wàn)元的銷(xiāo)售利潤。況且，這家新興的生物公司還不是真正的藥品公司，業(yè)內人脈資源幾乎沒(méi)有。顯見(jiàn)的是，期望值太高了。

　　2.投資方董事長(cháng)自認為在經(jīng)營(yíng)策略上為人大膽，這也是他一直以來(lái)最為得意的。他肯把利潤讓給管理層，對銷(xiāo)售一線(xiàn)的員工也是大力支持，例如公司的業(yè)務(wù)提成是同行業(yè)的5~8倍以上。“重賞之下必有勇夫”，其市場(chǎng)策略凌厲，但用于醫藥行業(yè)卻沒(méi)有達到效果。

　　3.雖說(shuō)總經(jīng)理負責全面經(jīng)營(yíng)，但兩個(gè)投資人可以隨時(shí)插手公司業(yè)務(wù)，涉及管理、制度乃至日常行為等問(wèn)題，總經(jīng)理往往無(wú)法形成統一的決議。

　　4.秘方的持有人既是股東，又是董事會(huì )指定的公司財務(wù)審批人，還是生產(chǎn)部門(mén)負責人，因此，總經(jīng)理在日常經(jīng)營(yíng)中無(wú)法對其進(jìn)行約束。而另一投資人董事長(cháng)又希望能全面掌握秘方配方，讓總經(jīng)理加以監管。

　　5.總經(jīng)理財務(wù)審批資金權限不得超過(guò)1000元。

　　「分析」

　　在企業(yè)創(chuàng )建的初級階段，董事長(cháng)反復說(shuō)要完善管理，小到辦公區域的設計、考勤制度，大至3年后的發(fā)展，都要總經(jīng)理拿出詳細的制度。而總經(jīng)理認為，目前產(chǎn)品生死未卜，現階段的工作重點(diǎn)應該是產(chǎn)品策劃和市場(chǎng)推廣，兩人總為此事?tīng)巿獭?/p>

　　如果管理可以解決問(wèn)題，全球500強管理制度抄襲一下不就行了。該房地產(chǎn)公司的管理雖然很完善，但也是在運作幾年后才形成的，對于成熟型企業(yè)來(lái)說(shuō)管理比較重要，因為它能確保公司發(fā)展的持續力，但對于成長(cháng)型公司來(lái)說(shuō)，生死一線(xiàn)都在市場(chǎng)上，市場(chǎng)比管理更顯重要。

　　所謂“疑人不用，用人不疑。”對于總經(jīng)理，兩位股東是不信任的，加上股東之間的勾心斗角，總經(jīng)理的工作不好開(kāi)展。其實(shí)，聘用總經(jīng)理負責制是完善管理化中的一種，但是董事長(cháng)不從客觀(guān)看問(wèn)題，時(shí)常開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )的結果總是以自己的意志形成決議。董事長(cháng)總是說(shuō)：“我是外行，具體執行請總經(jīng)理酌定。”而總經(jīng)理一旦決定了，他又說(shuō)：“這樣做是不行的，我以前做公司不是這樣的，這樣怎么做得大？”表面看起來(lái)，一切都很民主。其實(shí)，一切都不能動(dòng)。

　　看著(zhù)總經(jīng)理把各項市場(chǎng)推廣物料準備齊備，董事長(cháng)更是躊躇滿(mǎn)志，恨不得自己上場(chǎng)踢一局。于是，看這不舒服，看那也不舒服。在董事會(huì )的壓力下，總經(jīng)理無(wú)法提起董事長(cháng)以前的承諾：力爭的話(huà)說(shuō)多了，董事長(cháng)說(shuō)要具體問(wèn)題具體分析；不說(shuō)的話(huà)，一步步將“紅旗變色”，弄得總經(jīng)理只好主動(dòng)辭職。

　　中國沒(méi)有真正的職業(yè)經(jīng)理人，這是中國企業(yè)的悲哀，也是中國營(yíng)銷(xiāo)人的不幸。以后，這家公司找來(lái)的能人也同樣擺脫不了這種命運。