最近幾天，TCL迎來(lái)了難得的春天，四月三十日，TCL集團發(fā)布2008年首季報告，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入87.81億元，其中凈利潤4.49億元。對TCL的重新崛起，資本市場(chǎng)反應強烈，五一假期之后，TCL位列股市上漲幅最高的五支股票之一，這種漲停也許放到兩類(lèi)公司之間的對比背景，就更加體會(huì )到一個(gè)結論，那就是中國一流企業(yè)群正在分化：一類(lèi)是“魯莽而沖動(dòng)”地擁抱國際化之后艱難贏(yíng)利的“TCL類(lèi)”公司，另一類(lèi)是“老謀深算”靠股權投資輕易贏(yíng)利上百億的“雅戈爾類(lèi)”公司。

記得過(guò)去看沃爾瑪的創(chuàng )始人山姆。沃爾頓的自傳時(shí)，對其中的一句話(huà)印象深刻：人們都認為沃爾瑪是一夜暴富，但有誰(shuí)知道，為這一天，我們整整奮斗了20年！

同樣，在這次首季業(yè)績(jì)發(fā)布報告會(huì )上，李東生也感慨萬(wàn)千：“TCL國際化的過(guò)程，付出了巨大的代價(jià)，但是，經(jīng)歷了這三年，TCL相對于國內同行，會(huì )更有競爭力，這就像一個(gè)人得過(guò)病之后，就會(huì )擁有免疫力。”

其實(shí)就贏(yíng)利本身而言，數字本身并沒(méi)有多大意義，真正的意義在于賺錢(qián)背后所代表的價(jià)值觀(guān)。我們之所以給那些在真正的成熟市場(chǎng)的勝利者，如對華為，如對ＴＣＬ以尊敬，是因為我們尊敬的是他們賺的每一分錢(qián)，所代表的市場(chǎng)競爭程度與團隊努力程度。

所以，我們看到中金公司對TCL的評價(jià)是：從長(cháng)期看，我們仍看好該公司在消費電子類(lèi)行業(yè)的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)歷了國際化多業(yè)務(wù)整合后，TCL集團將不斷完善國際化管理團隊，并有望通過(guò)資源的優(yōu)化配置，形成真正的全球競爭力。

形成全球競爭力！這樣的評價(jià)，我們多希望在中國更多的一流企業(yè)身上看到呀！在中國改革經(jīng)歷了第30年頭之后，中國優(yōu)秀企業(yè)的整體突破，一定是體現在全球競爭力，而不是所謂的國內領(lǐng)先上，盡管?chē)鴥阮I(lǐng)先也很重要。但現實(shí)的困境是，中國最優(yōu)秀的這一批企業(yè)的“國內領(lǐng)先優(yōu)勢”，很可能正是他們走向“世界級卓越”的敵人！這正如《優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中所提醒的那樣，“優(yōu)秀往往是卓越的敵人”，中國優(yōu)秀企業(yè)要想真正成為世界級企業(yè)，可能必須要經(jīng)歷一個(gè)坎，那就是要用“全球經(jīng)營(yíng)智慧”來(lái)代替“中國特色的經(jīng)營(yíng)智慧”！

用柳傳志的話(huà)來(lái)說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)做到200多億元的銷(xiāo)售額，占到國內市場(chǎng)份額近三成，到了這時(shí)候企業(yè)的發(fā)展就算是碰到了天花板了，下一步究竟是走國際化還是多元化肯定是企業(yè)不得不考慮的問(wèn)題。”聯(lián)想的實(shí)踐證明了這一點(diǎn)，聯(lián)想用２００１年到２００４年三年多的多元化（其實(shí)也就是機會(huì )主義的增長(cháng)方式）經(jīng)歷，證明了唯有國際化才能超越增長(cháng)的天花板。

而用李東生的話(huà)來(lái)說(shuō)，那就是：“在國際市場(chǎng)上，電子消費產(chǎn)品中，凡是有競爭力的企業(yè)，都是國際化的企業(yè)。國際化是中國消費電子企業(yè)，包括TCL在內所有企業(yè)持續成長(cháng)的必由之路".

我想他們比任何人都懂這種選擇意味著(zhù)什么？國際化道路不是暫時(shí)的贏(yíng)利問(wèn)題，而是中國優(yōu)秀企業(yè)如何長(cháng)期持續增長(cháng)的戰略選擇問(wèn)題。所以，當遍體鱗傷的ＴＣＬ重新站起來(lái)的時(shí)候，TCL的經(jīng)歷就對中國的大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一筆無(wú)法估量的財富，因為這是一條所有中國優(yōu)秀企業(yè)必須選擇的道路！

那么，TCL的國際化，給我們提供了哪些財富？我個(gè)人認為主要有三個(gè)方面：

第一：戰略層面的財富。ＴＣＬ證明了中國優(yōu)秀企業(yè)整體的成功經(jīng)驗，在國際舞臺上是不適用的。所以，中國優(yōu)秀企業(yè)現在面臨的問(wèn)題是，不走出去，似乎就問(wèn)題還不大，一旦走出去，問(wèn)題就會(huì )暴露無(wú)遺。就象李東生本人說(shuō)的那樣，ＴＣＬ為什么一并購就失控，是因為 “企業(yè)還是按原來(lái)的習慣運作”！TCL的管理方式在國內是有代表性的，這就提醒那些到現在為止，仍然熱愛(ài)“國內斗”的優(yōu)秀企業(yè)，現在的“習慣運作”重復的越多，未來(lái)“失控甚至死亡”的可能性越大！

第二：運營(yíng)層面的財富。中國相當一批優(yōu)秀企業(yè)，在運營(yíng)中存在一種傾向，即重硬件輕軟件，重經(jīng)驗輕調查研究，在這一點(diǎn)上TCL的教訓不可謂不深刻。在TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時(shí)，由于認為阿爾卡特手機公司不到1000人，而且沒(méi)有工廠(chǎng)，只有研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)體系，因此TCL就自己設計了收購方案。雖然省了幾百萬(wàn)歐元咨詢(xún)費，但并購后僅2004年第四季度就出現了3000萬(wàn)歐元虧損，省了小錢(qián)卻交了大學(xué)費。

李東生這樣提醒后來(lái)人：“跨國并購前期的調研和分析非常重要，要對可能發(fā)生的風(fēng)險有足夠估計，不要急于求成。對自身能力要有客觀(guān)評估，不要做自己力所不能及的項目。因此，需要借助有經(jīng)驗的咨詢(xún)機構，雖然有相應的支出，但能夠大大降低風(fēng)險。”

第三：團隊層面的財富。在經(jīng)歷了四年的國際化之后，李東生過(guò)去羽翼散盡，萬(wàn)明堅、袁信成、胡秋生、王康平、易春雨、楊偉強先后隱退?，F在的TCL基本上是一支以國際化人才與本土人才并存的新團隊，也許我們還記得因特爾的創(chuàng )始人格魯夫《只有偏執狂才能才能生存》中，描寫(xiě)的因特爾轉型所發(fā)生的一切：轉折期是一個(gè)由下到上的爭吵（讓混亂統治一切），到由上到下統一思想（讓?xiě)鹇越y治一切）的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

格魯夫的結論非常明確，當戰略轉折完成之時(shí)，管理層大約只會(huì )有一半的人堅持到最后，“穿越戰略轉折點(diǎn)為我們設下的死亡之谷，經(jīng)濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個(gè)事實(shí)，不是所有的人都能安全到達彼岸，那些無(wú)法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。”

我們現在看看聯(lián)想的管理團隊，其中有多少?lài)H化人才？國際化轉型對中國優(yōu)秀企業(yè)的管理團隊意味著(zhù)什么？那些活躍在電視上的“管理精英”未來(lái)有多少能夠存活？實(shí)在令人擔心。