很多連鎖社區店雖相隔幾里，但可能分屬于不同的省公司或廠(chǎng)家代表管轄，執行不同的價(jià)格政策，出現同室操戈的現象。

　　旗艦店被“社區化”

　　五星電器杭州文三路旗艦店，僅從“旗艦店”三字便可見(jiàn)份量之重，營(yíng)業(yè)面積過(guò)1萬(wàn)平米，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)齊全、出樣豐富，地處文三路電子一條街，從該店開(kāi)業(yè)后第一年的商品配送記錄分析，消費者來(lái)自四面八方，區域構成特征不明顯，與大型城市商圈店特征相吻合。

　　但到了2007年以后，消費者區域構成比例卻發(fā)生了明顯變化：方圓2公里范圍內消費者占比近50％.在一次周末促銷(xiāo)廣告效果評測報告也顯示：“近70％的消費者因為住在附近，屬潛意識光顧，并未受廣告的影響”。結果說(shuō)明，近3年的變化，一個(gè)旗艦店己成了其周邊消費者家電消費的默認場(chǎng)所。

　　一個(gè)旗艦店緣何被“社區化”？這究竟是偶然還是大勢所趨？

　　旗艦店被“社區化”的根本原因是競爭日趨激烈。近年來(lái)，隨著(zhù)城市核心商圈物業(yè)日漸稀缺，大型商業(yè)的選址越來(lái)越困難，各大連鎖企業(yè)己經(jīng)將城市的傳統商圈瓜分殆盡，“跑馬圈地”式的擴張己經(jīng)告一段落。連鎖業(yè)從鬧市場(chǎng)近身肉搏，發(fā)展到鄉郊設卡攔截，若想繼續擴大市場(chǎng)份額，只能將店面開(kāi)到社區里，從同角度攔截消費者。

　　由于連鎖企業(yè)基本上都統一價(jià)格，既然價(jià)格一樣，顧客為什么不選擇身邊的店面購物，還要不辭勞苦地跑到市場(chǎng)中心商圈去呢？所以，當越來(lái)越多的的商家把門(mén)店開(kāi)到了老百性家門(mén)口時(shí)，顧客也就養成了“舍遠求近”的消費習慣。

　　生存計算

　　社區店究竟能否取得成功，需要計算幾個(gè)問(wèn)題：

　　第一、成本能否更低？

　　社區店能否滿(mǎn)足消費者的低價(jià)需求？如果社區店的價(jià)格高于市中心商圈店，消費者是不會(huì )買(mǎi)賬的。

　　某連鎖在H市區，2006年有商圈店2家，年銷(xiāo)售3億元，年廣告投入600萬(wàn)，費率2％，2007年新開(kāi)了郊區及社區店3家，增加銷(xiāo)售1.5個(gè)億，年廣告投入依然是600萬(wàn)，費率降至1.3％，下降了0.7個(gè)百分點(diǎn)；

　　再細算投入與產(chǎn)出比，新開(kāi)的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人員、擴大倉儲空間以及增加物流運輸車(chē)輛等，分攤成本為1200萬(wàn)/年，相對于新增加銷(xiāo)售1.5億元而言，費率為8％.

　　假設這3家社區店不是開(kāi)在己有2個(gè)商圈店H市，而是新進(jìn)其它城市，那么包括房租、人員、廣告、倉儲、物流、信息系統建設等一次性投入的費用大約需要3000萬(wàn)/年，費率為20％，兩者相比，資本的利用率孰高孰低，立下可見(jiàn)。

　　可見(jiàn)，在采購、倉儲、人員管理、廣告等營(yíng)運費用相對固定的前提下，連鎖企業(yè)在一個(gè)城市中新開(kāi)社區店，是成倍速的攤薄上述費用，為什么某些龍頭連鎖企業(yè)攻城略地無(wú)數，而利潤卻不及行業(yè)第二、第三的企業(yè)，原因就在于此。

　　目前，核心商圈目前的租金價(jià)格為8-10元/M2/天，而社區店的租金還不到核心商圈的一半，差不多在3-5元/M2/天。優(yōu)勢可見(jiàn)一斑。

　　由此可見(jiàn)，在成本控制上，連鎖經(jīng)營(yíng)社區化為企業(yè)趟出了一條新路，無(wú)論是社區店本身的開(kāi)設成本，還是社區店對總成本的攤薄，都有利于滿(mǎn)足消費者低價(jià)的要求。

　　第二、銷(xiāo)量能否“吃飽”？

　　全球家電連鎖巨頭——百思買(mǎi)（BESTBUY），在進(jìn)入中國后，潛心研究國內消費者多年，業(yè)界稱(chēng)之“難產(chǎn)”出的上海徐家匯店開(kāi)業(yè)后，并不做大量廣告、也不比拼促銷(xiāo)力度，僅僅靠對周邊社區做滲透宣傳，強調服務(wù)、做口碑做品牌，大獲成功。

　　在一個(gè)社區做滲透，能有足夠的營(yíng)業(yè)額支撐店面的發(fā)展嗎？中國連年高速發(fā)展的樓市堆砌起來(lái)的家電市場(chǎng)蛋糕之大，讓百思買(mǎi)找到了切入點(diǎn)。

　　筆者算了一筆帳，一個(gè)中小規模的新樓盤(pán)大約有2000戶(hù)家庭，平均每戶(hù)家電消費3萬(wàn)元，就有6000萬(wàn)，基本上是國內連鎖一個(gè)地、縣級城市賣(mài)場(chǎng)，一年的銷(xiāo)售規模。所以，如果經(jīng)營(yíng)得當的話(huà)，社區店是可以“吃飽”的。

　　第三、顧客是否認可？

　　社區店能夠取得消費者的認可，絕非只靠便利性，為了更好的價(jià)格和服務(wù)，中國顧客不在乎多走幾步路。

　　社區店扎根社區，與顧客潛移默化地進(jìn)行著(zhù)長(cháng)期、深層次的溝通和交流，不斷調整產(chǎn)品和服務(wù)，久而久之，才有口碑效應。品牌不是簡(jiǎn)單地通過(guò)廣告溝通完成的，一定是建立在情感交流的基礎上，社區店恰恰能扮演企業(yè)溝通消費者的有效渠道。

　　第四、能否狙擊對手？

　　即便是出于狙擊競爭對手，占領(lǐng)市場(chǎng)份額的目的，也必須大力發(fā)展社區店，因為，三五年之后，如果你沒(méi)有社區占店，而對手的社區店星羅棋布地占據了城市場(chǎng)的各個(gè)角落，對你的市區商圈店形成了完全包圍的態(tài)勢，你的消費者再忠誠，恐怕也經(jīng)不起這樣長(cháng)期的終端攔截吧？

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　　很多連鎖社區店雖相隔幾里，但可能分屬于不同的省公司或廠(chǎng)家代表管轄，執行不同的價(jià)格政策，出現同室操戈的現象。

　　旗艦店被“社區化”

　　五星電器杭州文三路旗艦店，僅從“旗艦店”三字便可見(jiàn)份量之重，營(yíng)業(yè)面積過(guò)1萬(wàn)平米，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)齊全、出樣豐富，地處文三路電子一條街，從該店開(kāi)業(yè)后第一年的商品配送記錄分析，消費者來(lái)自四面八方，區域構成特征不明顯，與大型城市商圈店特征相吻合。

　　但到了2007年以后，消費者區域構成比例卻發(fā)生了明顯變化：方圓2公里范圍內消費者占比近50％.在一次周末促銷(xiāo)廣告效果評測報告也顯示：“近70％的消費者因為住在附近，屬潛意識光顧，并未受廣告的影響”。結果說(shuō)明，近3年的變化，一個(gè)旗艦店己成了其周邊消費者家電消費的默認場(chǎng)所。

　　一個(gè)旗艦店緣何被“社區化”？這究竟是偶然還是大勢所趨？

　　旗艦店被“社區化”的根本原因是競爭日趨激烈。近年來(lái)，隨著(zhù)城市核心商圈物業(yè)日漸稀缺，大型商業(yè)的選址越來(lái)越困難，各大連鎖企業(yè)己經(jīng)將城市的傳統商圈瓜分殆盡，“跑馬圈地”式的擴張己經(jīng)告一段落。連鎖業(yè)從鬧市場(chǎng)近身肉搏，發(fā)展到鄉郊設卡攔截，若想繼續擴大市場(chǎng)份額，只能將店面開(kāi)到社區里，從同角度攔截消費者。

　　由于連鎖企業(yè)基本上都統一價(jià)格，既然價(jià)格一樣，顧客為什么不選擇身邊的店面購物，還要不辭勞苦地跑到市場(chǎng)中心商圈去呢？所以，當越來(lái)越多的的商家把門(mén)店開(kāi)到了老百性家門(mén)口時(shí)，顧客也就養成了“舍遠求近”的消費習慣。

　　生存計算

　　社區店究竟能否取得成功，需要計算幾個(gè)問(wèn)題：

　　第一、成本能否更低？

　　社區店能否滿(mǎn)足消費者的低價(jià)需求？如果社區店的價(jià)格高于市中心商圈店，消費者是不會(huì )買(mǎi)賬的。

　　某連鎖在H市區，2006年有商圈店2家，年銷(xiāo)售3億元，年廣告投入600萬(wàn)，費率2％，2007年新開(kāi)了郊區及社區店3家，增加銷(xiāo)售1.5個(gè)億，年廣告投入依然是600萬(wàn)，費率降至1.3％，下降了0.7個(gè)百分點(diǎn)；

　　再細算投入與產(chǎn)出比，新開(kāi)的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人員、擴大倉儲空間以及增加物流運輸車(chē)輛等，分攤成本為1200萬(wàn)/年，相對于新增加銷(xiāo)售1.5億元而言，費率為8％.

　　假設這3家社區店不是開(kāi)在己有2個(gè)商圈店H市，而是新進(jìn)其它城市，那么包括房租、人員、廣告、倉儲、物流、信息系統建設等一次性投入的費用大約需要3000萬(wàn)/年，費率為20％，兩者相比，資本的利用率孰高孰低，立下可見(jiàn)。

　　可見(jiàn)，在采購、倉儲、人員管理、廣告等營(yíng)運費用相對固定的前提下，連鎖企業(yè)在一個(gè)城市中新開(kāi)社區店，是成倍速的攤薄上述費用，為什么某些龍頭連鎖企業(yè)攻城略地無(wú)數，而利潤卻不及行業(yè)第二、第三的企業(yè)，原因就在于此。

　　目前，核心商圈目前的租金價(jià)格為8-10元/M2/天，而社區店的租金還不到核心商圈的一半，差不多在3-5元/M2/天。優(yōu)勢可見(jiàn)一斑。

　　由此可見(jiàn)，在成本控制上，連鎖經(jīng)營(yíng)社區化為企業(yè)趟出了一條新路，無(wú)論是社區店本身的開(kāi)設成本，還是社區店對總成本的攤薄，都有利于滿(mǎn)足消費者低價(jià)的要求。

　　第二、銷(xiāo)量能否“吃飽”？

　　全球家電連鎖巨頭——百思買(mǎi)（BESTBUY），在進(jìn)入中國后，潛心研究國內消費者多年，業(yè)界稱(chēng)之“難產(chǎn)”出的上海徐家匯店開(kāi)業(yè)后，并不做大量廣告、也不比拼促銷(xiāo)力度，僅僅靠對周邊社區做滲透宣傳，強調服務(wù)、做口碑做品牌，大獲成功。

　　在一個(gè)社區做滲透，能有足夠的營(yíng)業(yè)額支撐店面的發(fā)展嗎？中國連年高速發(fā)展的樓市堆砌起來(lái)的家電市場(chǎng)蛋糕之大，讓百思買(mǎi)找到了切入點(diǎn)。

　　筆者算了一筆帳，一個(gè)中小規模的新樓盤(pán)大約有2000戶(hù)家庭，平均每戶(hù)家電消費3萬(wàn)元，就有6000萬(wàn)，基本上是國內連鎖一個(gè)地、縣級城市賣(mài)場(chǎng)，一年的銷(xiāo)售規模。所以，如果經(jīng)營(yíng)得當的話(huà)，社區店是可以“吃飽”的。

　　第三、顧客是否認可？

　　社區店能夠取得消費者的認可，絕非只靠便利性，為了更好的價(jià)格和服務(wù)，中國顧客不在乎多走幾步路。

　　社區店扎根社區，與顧客潛移默化地進(jìn)行著(zhù)長(cháng)期、深層次的溝通和交流，不斷調整產(chǎn)品和服務(wù)，久而久之，才有口碑效應。品牌不是簡(jiǎn)單地通過(guò)廣告溝通完成的，一定是建立在情感交流的基礎上，社區店恰恰能扮演企業(yè)溝通消費者的有效渠道。

　　第四、能否狙擊對手？

　　即便是出于狙擊競爭對手，占領(lǐng)市場(chǎng)份額的目的，也必須大力發(fā)展社區店，因為，三五年之后，如果你沒(méi)有社區占店，而對手的社區店星羅棋布地占據了城市場(chǎng)的各個(gè)角落，對你的市區商圈店形成了完全包圍的態(tài)勢，你的消費者再忠誠，恐怕也經(jīng)不起這樣長(cháng)期的終端攔截吧？

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　　操盤(pán)三大難點(diǎn)

　　社區店是一個(gè)必然的方向，卻并不意味著(zhù)只開(kāi)社區店就會(huì )成功，社區店有著(zhù)比商圈店更多繁瑣的問(wèn)題和更復雜的操作步驟，也需要更多的創(chuàng )造性。

　　一、價(jià)格政策的困惑

　　價(jià)格是消費者最為敏感的環(huán)節，同時(shí)也是零售店的最大難題。

　　目前，連鎖業(yè)界不同的連鎖業(yè)態(tài)所采取的價(jià)格策略方式也不一樣，生鮮超市的社區店的價(jià)格總體上要比大型綜超市低5％左右，而市口較好、營(yíng)業(yè)面積較小的日用便利店價(jià)格，同要比日用品超市高出10％—15％.

　　要結合不同市場(chǎng)形態(tài)，制定差異化的價(jià)格策略，是一個(gè)難以把握和決策的問(wèn)題。因為社區店的地域不同，供貨渠道差異又大，而大多數連鎖企業(yè)的采購團隊又是集中制的，很難實(shí)現因地制宜的制定價(jià)格策略。

　　以浙江、江蘇家電、3C類(lèi)市場(chǎng)為例，蘇州的太倉、吳江、無(wú)錫的宜興、浙江的嘉興等城市，由于銷(xiāo)售區域接壤，同一類(lèi)商品會(huì )出多種價(jià)格政策，雖然廠(chǎng)商都有嚴格的控制竄貨制度和懲罰措施，但零售商面對“差價(jià)”誘惑，毅然鋌而走險，特別是天高黃地遠的“偏遠”三級門(mén)店，在管理鞭長(cháng)莫及；由于連鎖整體的資源享受較少，加之市場(chǎng)混雜，銷(xiāo)售壓力大，很多社區小店、三級零售店往往花更多的精力在尋求“走貨沖量”的機會(huì )，每年空調大忙之時(shí)，一些零售店以“工程機”的名義批發(fā)的金額能占到總銷(xiāo)售金額的70％；“游擊隊”的竄貨首要沖擊的是連鎖正規軍，竄貨首要流入的也就是“社區店”附近的私營(yíng)專(zhuān)營(yíng)店、各類(lèi)批發(fā)市場(chǎng)的“檔口”、偏遠的三四級私營(yíng)店等，這些低價(jià)商品對執行區域統一價(jià)格政策的正規軍社區店、三級門(mén)店形成巨大挑戰，甚至還會(huì )出現“大水沖龍王廟”——一家人不認一家人；由于很多連鎖門(mén)店雖相隔幾里地，但可能分屬于不同的省公司和廠(chǎng)家代表處管轄，執行不同的價(jià)格政策，會(huì )出現相鄰區域同室操戈的現象。

　　要解決價(jià)格不統一的問(wèn)題，除了寄望于出臺行業(yè)規范和廠(chǎng)家的控價(jià)制度再完善之外；自身也在加緊修煉“內功”。

　　首先，不斷細化連鎖采銷(xiāo)隊伍，從總部——大區——分部——子分部——門(mén)店等更細的構建采購往網(wǎng)絡(luò )，方便制定更貼近市場(chǎng)、更具主動(dòng)權的價(jià)格政策；

　　其次，建立專(zhuān)門(mén)價(jià)格政策調研部門(mén)，及時(shí)收集和了解各地價(jià)格變化，向采銷(xiāo)團隊決策層提供一手信息；

　　第三是給予以基層采銷(xiāo)團隊甚至是店長(cháng)“價(jià)格授權”，在價(jià)格調研得到證實(shí)的前提下，可以授權某一區域或門(mén)店短時(shí)間不執行統一政策，以應對外部的價(jià)格變化。

　　第四，根據社區店、偏遠門(mén)店所處市場(chǎng)的特性，差異化經(jīng)營(yíng)少數優(yōu)勢單品，以維持在周邊消費者心目中的價(jià)格形象。

　　目前來(lái)看，連鎖業(yè)內在價(jià)格策略方面做的相對較好的當以銀泰（杭州）百貨、金鷹（南京）國際購物等為代表數百貨連鎖業(yè)，無(wú)論是在城市副商圈、新建中高檔居民區、地縣級城市等市場(chǎng)新開(kāi)的連鎖分店，由于大多采取了相對獨立的采銷(xiāo)體系，差異化的品牌格局，針對不同消費人群，拉開(kāi)了不同的價(jià)位段的同時(shí)，更貼近了市場(chǎng)消費需求。

　　二、商品組貨的迷茫

　　雖然以國美、蘇寧、五星等為代表的家電連鎖正規軍，擁有過(guò)千億的銷(xiāo)售規模，但廣大農村市場(chǎng)卻依然被個(gè)體私營(yíng)店這樣的“地方武裝”所牢牢割據；

　　這是國為家用電器屬于耐用消費品，有數據表明，在中國農村家電以彩電、冰箱、洗衣機等傳統家為例，更新?lián)Q代的平均年限在8年左右，這使得較大規模的家電連鎖賣(mài)場(chǎng)在三、四市場(chǎng)開(kāi)業(yè)后常感覺(jué)“吃不飽”，而縮小營(yíng)業(yè)面積，“輕裝上陣”后又發(fā)現所銷(xiāo)售的商品與當地消費者不對胃，加之出樣折舊、物流調撥運輸等方面的制約，減緩了社區化發(fā)展的速度。

　　再以在重大促銷(xiāo)節點(diǎn)（如“五一”、“十一”等）的“負賣(mài)”數據為例，社區店等中、小門(mén)店的負賣(mài)金額往往只是商圈店的零頭，占總負賣(mài)金額的20％左右，但負賣(mài)單品數卻遠遠高過(guò)商圈店，占整體負賣(mài)單品總數的50％以上；所以，這也成了制約部分連鎖行業(yè)在相對市場(chǎng)規模相對小的社區、農村市場(chǎng)連鎖發(fā)展的瓶頸。

　　受限于經(jīng)營(yíng)面積，社區店的商品品類(lèi)和單品數，相對于市區里大型的商圈店而言，要少很多。那么連鎖化規模采購的優(yōu)勢——統配商品——能否滿(mǎn)足不同社區店的需求呢？這是個(gè)關(guān)鍵。

　　連鎖企業(yè)都知道，適當授予店長(cháng)一定的要貨權限有利于組貨，但現實(shí)中由于店長(cháng)本身沒(méi)有多少數據支持，加之團隊能力良莠不齊，很難實(shí)現授權的目的。

　　另外，目前誰(shuí)也無(wú)法建立科學(xué)、有效的市場(chǎng)調研體系，及時(shí)了解不同區域、不同類(lèi)型消費者的需求，更不懂得的細分對待不同的消費者，“大鍋飯”的結果就是“眾口難調”，“滯銷(xiāo)積壓”與“脫銷(xiāo)負賣(mài)”兩種極端銷(xiāo)售現象往往同時(shí)出現！

　　怎樣才能解決組貨難問(wèn)題，目前業(yè)內普遍做法是專(zhuān)設三級門(mén)店（社區店）項目部門(mén)，專(zhuān)司此職。

　　開(kāi)設三級門(mén)店（社區店）之前，企業(yè)往往花費超過(guò)過(guò)開(kāi)商圈店的時(shí)間進(jìn)行消費環(huán)境調研，了解消費者需求，比如：目標顧客喜歡哪些家電品牌？排序如何？同時(shí)要了解各品類(lèi)家電未來(lái)兩年內的消費趨勢（對單品類(lèi)的市場(chǎng)容量做客觀(guān)預測），兩份調研報告相結合之后，才制定招商計劃書(shū)。

　　社區店只招商調研排序前10位的品牌進(jìn)場(chǎng)；并根據消費趨勢調研確定更進(jìn)場(chǎng)品牌的位置、經(jīng)營(yíng)面積、出樣單品數等，力求最大程度貼近市場(chǎng)和消費者的需求。

　　除了主營(yíng)商品的組貨調研之外，社區店適當做一些兼營(yíng)，也可分攤成本，聚攏人氣，比如：走近社區，通過(guò)與周邊、業(yè)主委員會(huì )、居委會(huì )等基層社區組織加強溝通，開(kāi)展各類(lèi)社區活動(dòng)，充分走近消費者。

　　在“增值服務(wù)”方面，很多社區店不斷延伸業(yè)務(wù)，做起定時(shí)供應生鮮凈菜、電器維修、各類(lèi)報刊雜志、充值卡、OTC藥品代售等業(yè)務(wù)，看似“不務(wù)正業(yè)”的一些服務(wù)，恰恰迎合不同顧客的需求。

　　但是要注意，同一城市門(mén)店所兼營(yíng)的服務(wù)項目就截然不同，老社區邊上的門(mén)店設有家政、家電維修等服務(wù)項目，而開(kāi)在業(yè)主偏年輕、中高端新樓盤(pán)邊上的門(mén)店凈菜、早點(diǎn)等服務(wù)項目則大受歡迎。

　　歸根結底，關(guān)注了身邊的消費者，就得到了開(kāi)啟成功大門(mén)的金鑰匙。

　　三、有商無(wú)圈的孤獨

　　社區店雖然從地理上走近了消費者，但又不得不面對孤獨，由于地處居民區，商圈規模小，甚至在社區商圈中獨家經(jīng)營(yíng)，競爭缺乏，一家獨大，單一的經(jīng)營(yíng)格局使消費者失去了對價(jià)格的知情權，沒(méi)有了比價(jià)機會(huì )。

　　市場(chǎng)研究表明，出于理性，消費者對主核心商圈、經(jīng)營(yíng)規模、品牌知名度高的大商場(chǎng)的信任度明顯高于其它同類(lèi)門(mén)店。

　　有商無(wú)圈的局面，對消費者購買(mǎi)大件耐用品和高檔消費品是一種制約，有消費形態(tài)的調研報告數據指出，標價(jià)簽上4位數即滿(mǎn)1000元，是大多數的消費者價(jià)格認同一個(gè)臨界點(diǎn)，大約81％的消費者在購買(mǎi)單價(jià)超過(guò)1000元的商品時(shí)，會(huì )有斟選和比價(jià)的過(guò)程。這對于社區店而言，顯然失去了優(yōu)勢。

　　面對社區店“孤獨”的尷尬，業(yè)界普遍認為“品牌”和“服務(wù)”是解決這一矛盾的最好辦法！

　　值得消費者信賴(lài)的品牌社區店可以打消消費者的不信任感，同樣是洗衣店，日資A品牌的價(jià)格要高過(guò)某區域B品牌的10％，但生意卻要好于B品牌，社區便利店的插線(xiàn)板價(jià)格差不多是個(gè)體五金店的2倍，但消費者依然會(huì )選擇連鎖品牌的社區便利店購買(mǎi)…，這些不能不歸結為品牌的功勞。

　　其次則是“服務(wù)”，通過(guò)貼身的溝通，可以潛移默化的增進(jìn)消費者的認同感，五星電器大多數的社區店都專(zhuān)門(mén)設有社區推廣部門(mén)，每天都有社區工作小組在不同社區輪流進(jìn)行免費的家電咨詢(xún)、家電維修、免費清洗、以舊換新等服務(wù)，同時(shí)還積極參與社區公益項目建設，通過(guò)設立公益宣傳欄、捐資健身器材、聯(lián)辦各類(lèi)社區活動(dòng)等，“一家人”的經(jīng)營(yíng)理念，可以使消費者雖然沒(méi)有機會(huì )“貨比三家”，但依然能感到“安心無(wú)憂(yōu)”。

　　“品牌”和“服務(wù)”之外，通過(guò)炒作，影響或促成新的小商圈，也是連鎖企業(yè)不遺余力正在進(jìn)行的。

　　比如通過(guò)與房地產(chǎn)、家居、建材等其他行業(yè)在新建社區開(kāi)發(fā)時(shí)便介入炒作，人為構筑出一個(gè)濃縮精華的“社區商圈”藍圖，此舉不僅可以成功運營(yíng)好社區店經(jīng)營(yíng)，還可能起到引領(lǐng)社區商圈文化發(fā)展的作用，這樣的社區店往往在社區商圈中扮演核心商家的重要角色，引領(lǐng)著(zhù)整個(gè)社區商圈的變遷。

　　這種跨行業(yè)的整合，也是未來(lái)零售連鎖社區化的趨勢。