中國的中小企業(yè)數量大概有1000多萬(wàn)家，絕對數量非?？捎^(guān)，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來(lái)看，相對于大型企業(yè)處于相對弱勢的地位，在現實(shí)的管理過(guò)程中也暴露出不少問(wèn)題，本文針對中小企業(yè)在人力資源管理中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結，提出個(gè)人的見(jiàn)解。

中小企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題主要表現在以下方面。

首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規模、資金實(shí)力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

。人力資源管理力量問(wèn)題。對大多數中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有健全的人力資源管理部門(mén)，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會(huì )超過(guò)2個(gè)；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒(méi)有可能。

。人力資源管理人員素質(zhì)問(wèn)題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專(zhuān)業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續等開(kāi)展尚可，管理層面工作無(wú)法順利開(kāi)展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。

。中小企業(yè)管理者的主觀(guān)因素。出于市場(chǎng)競爭的直接嚴厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，投入到內部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀(guān)上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

其次，缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導致的各類(lèi)問(wèn)題。比較典型的問(wèn)題表現在以下兩個(gè)層面。

第一，管理模式層面，基于中小企業(yè)的現狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開(kāi)展？具體說(shuō)，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實(shí)行？與大企業(yè)有什么區別？

第二，操作層面問(wèn)題，具體說(shuō)有四大問(wèn)題：

。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問(wèn)題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jì)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無(wú)法清晰界定崗位之間的矛盾。

。低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問(wèn)題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問(wèn)題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問(wèn)題。

?？?jì)效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問(wèn)題。很多大企業(yè)請咨詢(xún)公司做好了績(jì)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無(wú)外乎績(jì)效管理方案可能不適合于公司現狀或者績(jì)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個(gè)問(wèn)題是中小企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理的關(guān)鍵。

。人才吸引力低與人才獲取矛盾問(wèn)題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會(huì )上各自展臺前的人數就可以看出來(lái)。

對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行探討，后期將陸續進(jìn)行操作層面的四大問(wèn)題的探討。

我們先看看中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，針對這些特點(diǎn)我們才能確定人力資源管理模式。

人力資源管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過(guò)去傳統的部門(mén)式人事專(zhuān)業(yè)管理模式，而應在決策層、部門(mén)經(jīng)理和人力資源部門(mén)之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。

。正如我們前面提到的，由于企業(yè)規模偏小，企業(yè)職能部門(mén)及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專(zhuān)門(mén)人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個(gè)人事干部是不成立的。這時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)或人員的工作重點(diǎn)應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價(jià)；對于人力資源規劃、招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節中，其中的關(guān)鍵——選拔環(huán)節應由各部門(mén)負責人把關(guān)，招募、錄用等事務(wù)性工作由人事部門(mén)負責。

。對于企業(yè)的人力資源管理工作，我們經(jīng)常強調不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事，而是整個(gè)企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔負著(zhù)重要的人力資源管理的職責。由于中小企業(yè)人數少，部門(mén)負責人與員工關(guān)系相對于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借重各部門(mén)負責人的力量。

。中小企業(yè)的人力資源戰略規劃是組織發(fā)展戰略的一個(gè)非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業(yè)務(wù)內容，但是人力資源部自身的力量可能無(wú)法承擔這個(gè)人物，需要由企業(yè)決策層來(lái)主持，人力資源管理部門(mén)和部門(mén)負責人來(lái)協(xié)助。

基于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個(gè)在決策層、部門(mén)負責人和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開(kāi)展中小企業(yè)的人力資源管理，實(shí)現企業(yè)從傳統人事管理到人力資源管理的過(guò)渡。

這個(gè)模式基于上述的三個(gè)主體，因此我們可以稱(chēng)之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個(gè)主體根據不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。

總的來(lái)說(shuō)，決策層負責人力資源規劃和指導、支持人力資源部門(mén)、部門(mén)負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門(mén)負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務(wù)，并協(xié)助各部門(mén)負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，和協(xié)助決策層做好人力資源規劃；部門(mén)負責人負責在各項人力資源管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規劃。具體說(shuō)明如下：

。“第一力”。指在人力資源管理系統中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析——人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價(jià)人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門(mén)和各部門(mén)經(jīng)理負責，人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門(mén)制定，最后一個(gè)步驟，人力資源戰略規劃的執行主要由部門(mén)經(jīng)理負責，而對規劃的評價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導下，由三方共同完成。

。“第二力”。部門(mén)經(jīng)理主要負責人力資源管理各個(gè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，而其他非關(guān)鍵環(huán)節則由人力資源部門(mén)提供支持性服務(wù)。招聘工作的基本步驟是：招募——選拔——錄用——評估，其中的關(guān)鍵環(huán)節——選拔環(huán)節應由部門(mén)負責人來(lái)負責，招募、錄用環(huán)節應由人力資源部門(mén)提供服務(wù)，而招聘評估工作應由人力資源部門(mén)與部門(mén)負責人共同展開(kāi)。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實(shí)施——培訓結果評估，其中的關(guān)鍵環(huán)節是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門(mén)經(jīng)理把關(guān)。同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理還要同人力資源部門(mén)共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實(shí)施過(guò)程一般應由人力資源部門(mén)來(lái)組織。員工績(jì)效管理工作的基本步驟是：績(jì)效管理方法和標準的制定——績(jì)效計劃制定——績(jì)效輔導——績(jì)效考評——考績(jì)結果反饋與改進(jìn)。在這里，關(guān)鍵環(huán)節是績(jì)效考評實(shí)施過(guò)程，這應由部門(mén)經(jīng)理來(lái)把關(guān)，由他們來(lái)具體確定每位員工的考績(jì)結果。另外，績(jì)效計劃、輔導、反饋也是由部門(mén)經(jīng)理來(lái)負責，人力資源部門(mén)負責組織實(shí)施、配合，同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理還要與人力資源部門(mén)一起進(jìn)行績(jì)效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節，應由部門(mén)經(jīng)理來(lái)掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門(mén)提供系統的服務(wù)。

。“第三力”。人力資源管理部門(mén)負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績(jì)效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務(wù)性人事管理工作。崗位分析與崗位評價(jià)是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節，這一環(huán)節的工作好壞關(guān)系其他業(yè)務(wù)能否規范進(jìn)行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價(jià)應該是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。同時(shí)，人事管理的一些日常事務(wù)性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門(mén)負責。當然，如同人力資源部門(mén)應該協(xié)作配合部門(mén)經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)工作一樣，部門(mén)經(jīng)理也要為人力資源部門(mén)的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價(jià)這兩項基本業(yè)務(wù)方法上，部門(mén)經(jīng)理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。

三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門(mén)會(huì )在其中占據主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現在各部門(mén)負責人身上。

綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數量少、專(zhuān)業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開(kāi)人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節問(wèn)題需要通過(guò)梳理人力資源管理流程來(lái)進(jìn)行規范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動(dòng)、信息的流轉方向。