案例：

A公司是一個(gè)從事研制、生產(chǎn)和銷(xiāo)售預拌商品混凝土（簡(jiǎn)稱(chēng)商砼）的建筑企業(yè)，其員工的薪酬體系主要由“崗位工資+績(jì)效工資+工齡工資”組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資；績(jì)效工資堅持做到將生產(chǎn)績(jì)效考核與薪酬直接聯(lián)系起來(lái)，即將公司每月生產(chǎn)的商砼方量與績(jì)效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規定有一定的合理性，從目前情況看，各部門(mén)領(lǐng)導和員工對這一制度并沒(méi)有太多的異議；工齡工資則是公司為留住老員工而專(zhuān)設的。

具體來(lái)說(shuō)，首先，公司為了激勵部門(mén)經(jīng)理與副經(jīng)理做好本部門(mén)管理與協(xié)調工作，其崗位工資和績(jì)效工資都比普通員工高：總經(jīng)理助理的崗位工資為每月2500元，績(jì)效工資為每方量0.6元；部門(mén)經(jīng)理的崗位工資為2000元，績(jì)效工資為每方量0.3元。部門(mén)副經(jīng)理的崗位工資相同，都為1600元，績(jì)效工資為每方量0.27元。

其次，公司為了激勵不同工種的一線(xiàn)員工努力工作，也制定了細致可行的薪酬標準。其中一線(xiàn)員工（包括調度、質(zhì)檢員、試驗員、操作工、巡檢工、司機、裝載機手等）崗位工資統一為每月1200元，調度的績(jì)效工資為每方量0.21元；操作工的績(jì)效工資為每方量0.18元；巡檢工的績(jì)效工資為每方量0.19元；司機績(jì)效工資為每方量0.19元；裝載機手的績(jì)效工資為每方量0.17元。

最后，公司對輔助工這一類(lèi)臨時(shí)工，實(shí)行固定工資1400元。

就福利來(lái)說(shuō)，公司能夠遵照國家有關(guān)規定，及時(shí)為全體員工繳納住房公積金、養老保險、失業(yè)保險、計劃生育保險、傷殘保險和醫療保險等各種福利。

案例分析：

此案例中，總體來(lái)說(shuō)，A公司已經(jīng)建立了一套比較合理的薪酬制度，本文旨在分析A公司薪酬體系存在的一些問(wèn)題，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。該公司在薪酬設計方面存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.崗位工資標準不太合理。公司針對不同崗位設置不同崗位工資，不同級別的管理人員的崗位工資差別明顯，能有效激勵員工做好自己的本職工作，積極承擔自己的工作職責。而處于一線(xiàn)的員工，崗位基本一致，沒(méi)有很好地體現員工所承擔的崗位職責，如：同樣是司機，泵車(chē)司機與值班車(chē)司機，因設備的價(jià)值不同，所承擔的責任顯然不同，這一點(diǎn)，在一線(xiàn)員工的崗位工資沒(méi)能很好地體現出來(lái)。

2.績(jì)效工資掛鉤的指標不僅過(guò)于單一，而且在某些部門(mén)還沒(méi)有很好地體現出來(lái)。員工績(jì)效工資掛鉤的指標僅與公司每年每月生產(chǎn)的方量掛鉤，容易產(chǎn)生波動(dòng)，造成在生產(chǎn)旺季時(shí)，績(jì)效工資高，而在生產(chǎn)淡季或市場(chǎng)開(kāi)發(fā)受阻時(shí)，績(jì)效工資低，增加薪酬的風(fēng)險和不確定性，容易造成公司員工隊伍不穩定，流動(dòng)性大。同時(shí)，對于公司經(jīng)營(yíng)者，僅簡(jiǎn)單地將其工資與年產(chǎn)方量掛鉤，導致了公司經(jīng)營(yíng)者為了個(gè)人利益，在任職期間內只注重方量的產(chǎn)生，而不注重回款，無(wú)法真正考核公司經(jīng)營(yíng)者在任職期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

3.績(jì)效工資的分類(lèi)設置不科學(xué)不合理。公司職能管理部門(mén)的員工占公司的總人數比例相對較小，但他們對整個(gè)公司的發(fā)展卻起著(zhù)關(guān)鍵的作用。由于對這些人的素質(zhì)要求相對都比較高，所以薪酬也應較高。而且從客觀(guān)上講，作為并不直接創(chuàng )造經(jīng)濟效益的職能管理部門(mén)，如財務(wù)部門(mén)的會(huì )計、出納等員工主要任務(wù)是對公司實(shí)施嚴格和科學(xué)的財務(wù)管理，相對于直接創(chuàng )造效益的一線(xiàn)員工，無(wú)公司效益好壞，承擔的風(fēng)險較小，其工作數量和質(zhì)量都相對比較穩定，所以其薪酬應具有相對的穩定性。

但在A(yíng)公司管理部門(mén)的員工，效益工資所占的比例顯然過(guò)高。

4.需要解決員工晉升通道狹窄的問(wèn)題。公司員工的晉升通道比較狹窄，公司崗位工資固定，員工欲加工資必須先升職，可是高職位的數量有限，不可能每位出色的員工都能夠順利晉升職務(wù)。而且，有些業(yè)務(wù)或者技術(shù)很出色的員工，真正到了領(lǐng)導或者管理崗位上后，倒發(fā)揮不出其本人的工作優(yōu)勢，個(gè)人發(fā)展受到影響，同時(shí)還影響了整個(gè)部門(mén)的發(fā)展。能否解決公司員工的晉升問(wèn)題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留，也影響到公司戰略的實(shí)施。

針對上述分析，考慮到在公司薪酬成本中的比重、從業(yè)人員數量和對公司的重要性等相關(guān)因素，可從如下幾個(gè)方面對案例中的薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)：

1.經(jīng)營(yíng)者年薪制

經(jīng)營(yíng)者年薪制要解決的是負責整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)營(yíng)者的薪酬問(wèn)題，衡量他的工作績(jì)效和貢獻，顯然與普通員工有明顯的不同，不僅要考核每年生產(chǎn)商砼的方量，同時(shí)也要注重企業(yè)資金的周轉速度，在設計其年薪時(shí)，應遵循以下幾個(gè)原則：

（1）權利與義務(wù)對等的原則：給予經(jīng)營(yíng)者的權利和義務(wù)必須要達到一種平衡，較大的權利要用更多的義務(wù)來(lái)約束，較多的義務(wù)要用較大的權利來(lái)彌補，使其能充分的發(fā)揮作用。

（2）風(fēng)險與收益相稱(chēng)的原則：較高的風(fēng)險水平應該對應較高的收益水平，才能具有較強的激勵性。讓經(jīng)營(yíng)者承受較高的風(fēng)險意味著(zhù)要給予其相對應的較高的收益。

（3）激勵與約束并舉的原則：相當一部分企業(yè)對經(jīng)營(yíng)者的薪酬制度，只強調薪酬的激勵性，而忽略了約束機制的建立與完善。事實(shí)上，經(jīng)營(yíng)者不可能每個(gè)人都具有自覺(jué)的約束行為，僅有激勵作用的薪酬機制是遠遠不夠的。所以，在設計經(jīng)營(yíng)者年薪制時(shí)，不但要給經(jīng)營(yíng)者必要和應有的利潤分配權，更應注重與激勵對等的職位約束。

（4）長(cháng)期與短期結合的原則：以往的經(jīng)營(yíng)承包制，短期內企業(yè)的效益和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人收入都明顯提高，但往往都是粗放型或掠奪式的經(jīng)營(yíng)，從未考慮企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。所以，在設計年薪制的構成時(shí)，要充分考慮薪酬的短期激勵和長(cháng)期激勵功能。

按照薪酬設計的基本原則，在此行業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬水平調查的基礎上，我們建議對于公司經(jīng)營(yíng)者應以一年為完整經(jīng)營(yíng)周期進(jìn)行考核，實(shí)行年薪制，其薪酬結構應由“基本年薪＋效益年薪”組成。其中，基本年薪為年薪總額的40％，按月平均發(fā)放。效益年薪基數為年薪總額的60％，根據年終經(jīng)營(yíng)目標考核結果發(fā)放，其確定的計算公式為：效益年薪=效益年薪基數*（全年實(shí)現并真正回收的利潤金額/年初計劃利潤總額）。第二年才真正回收的利潤，另按一定系數從效益年薪中提取。

2.薪酬體系再設計

針對A公司原來(lái)薪酬體系中存在的問(wèn)題，新的薪酬方案將首先要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）參考市場(chǎng)工資水平，提高部門(mén)副經(jīng)理以上員工的薪酬水平，并與一般員工的薪酬水平拉開(kāi)差距，適當調低一般員工的薪酬水平。

（2）降低部門(mén)副經(jīng)理以上員工與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例，部門(mén)副經(jīng)理以下員工相應調整與企業(yè)效益掛鉤的指標。

（3）根據職位資源和崗位特點(diǎn)，增設薪酬晉級等級。

（4）增設學(xué)歷工資。

根據公司目前所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)通過(guò)對公司人力資源管理現狀及公司目前薪酬體系的分析與診斷，了解公司崗位較多，既有行政管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員，也有銷(xiāo)售人員及后勤事務(wù)人員，任何單一的薪酬結構都不能滿(mǎn)足整個(gè)公司所有崗位的需要。因此，為兼顧薪酬體系的多方面功能，滿(mǎn)足不同崗位的需要，本次薪酬結構的設計擬采用結構薪酬體系，由不同的組成部分去發(fā)揮薪酬的不同作用。其主要由三部分組成：a（崗位工資）+b（結構工資）+c（績(jì)效工資）。

（1）崗位工資：在結構薪酬體系中崗位工資占主要部分，其占全部薪酬的總額的50％，而崗位工資以崗位評價(jià)結果為主要依據，用崗位工資的差異來(lái)體現每個(gè)崗位對企業(yè)的相對價(jià)值大小，從而實(shí)現員工的內部公平感。

（2）結構工資：體現員工個(gè)體差異，實(shí)現同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷、職務(wù)和技能等要素，其占全部薪酬的總額的20％.為鼓勵員工努力學(xué)習，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動(dòng)技能，為公司的發(fā)展儲備各種人才，增強公司的競爭力。我們在薪酬結構中設立學(xué)歷津貼；對生產(chǎn)技術(shù)人員實(shí)行崗位技能工資，建立不同的技能等級標準，并由相關(guān)部門(mén)每年對技術(shù)人員的技術(shù)等級進(jìn)行一次評審。

（3）績(jì)效工資：設計出來(lái)的薪酬體系應該表現為工作效率高、業(yè)績(jì)良好的員工必定會(huì )得到更高的報酬（或認可），同時(shí)每一個(gè)員工都可以循序漸進(jìn)地得到充分發(fā)揮自己工作水平的機會(huì )，對工作條件差、很難取得成績(jì)的工作應該給予特殊的補貼。通過(guò)對公司員工的績(jì)效考評，量化員工對公司的貢獻，真正做到公正、公平，公開(kāi)，減少暗箱操作，使薪酬體系真正發(fā)揮激勵作用。經(jīng)過(guò)績(jì)效考核獲得的有關(guān)工作業(yè)績(jì)，工作能力與工作態(tài)度方面的獎勵報酬，其占全部薪酬總額的30％.

即：薪酬總額=崗位工資+結構工資+績(jì)效工資

其中：

①崗位工資只以崗位價(jià)值定報酬，不考慮人的因素：

②結構工資因人的背景因素不同而發(fā)生變化；

③績(jì)效工資因人的工作態(tài)度與工作業(yè)績(jì)的考核結果不同而發(fā)生變化。

④崗位工資、結構工資按月發(fā)放；本月績(jì)效工資根據月（季度）績(jì)效考核結果核算，在下月或下季度每月平均發(fā)放（根據績(jì)效考核周期而定）。

本方案的設計目標即通過(guò)調整薪酬中“活”的部分，既突出激勵因素，又符合職能部門(mén)特點(diǎn)，使之成為推動(dòng)員工積極向上、提高工作效率的催化劑。