在市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財務(wù)能力越來(lái)越受到市場(chǎng)因素的影響而趨向于不穩定，各種制度變革和管理創(chuàng )新在所難免。隨著(zhù)企業(yè)戰略的調整及管理的變革，企業(yè)最難解決的問(wèn)題就在于調整薪資結構，而改變薪資制度對于任何規模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一件危險而困難的工作。薪資制度的調整必須有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，而獎金作為薪資構成中最靈活的因素，往往能引導著(zhù)員工朝著(zhù)組織的目標而努力。

獎金不同于績(jì)效工資

獎金是將報酬與績(jì)效直接掛鉤的薪酬成份，因此具有極強的導向功能，獎金既可以與雇員個(gè)人的績(jì)效掛鉤，也可以與企業(yè)成本節約、產(chǎn)量、質(zhì)量標準、收益、投資回報或者利潤增長(cháng)等績(jì)效目標掛鉤，獎金具有極強的靈活性，是一只看得見(jiàn)的手，指揮員工向著(zhù)企業(yè)目標努力。

獎金又不同于績(jì)效工資，績(jì)效工資是對過(guò)去績(jì)效的獎勵，事前是不會(huì )通知和溝通的，是對員工努力工作的回報，而獎金則針對未來(lái)行為的影響，是企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種人力資本投資，具有很強的激勵功能，更為重要的是，績(jì)效工資會(huì )永久性地增加到基本工資之上，增加企業(yè)的工資成本支出，而獎金沒(méi)有累積作用，符合企業(yè)降低成本減少風(fēng)險的需要。

發(fā)放獎金選擇形式是關(guān)鍵

有研究表明，獎金與績(jì)效掛鉤會(huì )使利潤提高，獎金增加10％，則企業(yè)的資產(chǎn)收益率會(huì )上升1.5％，但所有的報酬都遵循收益遞減規律，是獎金的形式而不是獎金的數量決定獎金的激勵功能，在獎金發(fā)放方面，很多細節也許看起來(lái)并不重要，但在員工眼里，他們會(huì )把這些感受作為對自己和企業(yè)的評價(jià)，而且褒獎每一個(gè)人等于沒(méi)有褒獎任何一個(gè)人，所以選擇合適的獎金發(fā)放形式是獎金發(fā)揮功效的關(guān)鍵所在。

將獎金與員工的個(gè)人行為聯(lián)系在一起會(huì )導致更好的個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效。個(gè)人獎勵中的績(jì)效衡量指標一般是客觀(guān)的（比如銷(xiāo)售額），它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績(jì)效單位的數量，因此易于拉開(kāi)差距。此外，個(gè)人特殊績(jì)效獎一般發(fā)放給創(chuàng )造了特殊績(jì)效的員工，有利于體現公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優(yōu)秀員工留在企業(yè)里繼續努力；由于目前工作過(guò)程及性質(zhì)都發(fā)生了較大的變化，團隊作為一個(gè)基本工作單位，工作的相互依賴(lài)性以及對合作的需要意味著(zhù)獎金必須對共同工作加以強化。團隊獎勵就是針對產(chǎn)出是集體合作的結果，而且無(wú)法衡量出個(gè)人對產(chǎn)出貢獻的情況而設計的。團隊獎勵標準一般都根據生產(chǎn)率改善、客戶(hù)滿(mǎn)意度指標以及財務(wù)績(jì)效或者產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等來(lái)確定，由于這種獎勵是在群體內部平等地分配報酬，所以很容易出現搭便車(chē)問(wèn)題，另一方面團隊獎勵又比個(gè)人獎勵更容易建立績(jì)效衡量方法。至于選擇個(gè)人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務(wù)的類(lèi)型、組織對團隊的認可程度以及工作環(huán)境的類(lèi)型。

短期獎金一般依據特定的績(jì)效標準，根據在某種主觀(guān)的績(jì)效評價(jià)中所獲得評價(jià)等級獲得獎金。它符合即時(shí)獎勵的原則，但值得注意的是應提高績(jì)效評價(jià)的精確度，確保獎金在不同評價(jià)等級間有足夠的差異；長(cháng)期獎金目的在于鼓勵員工努力實(shí)現長(cháng)期的績(jì)效目標，這些績(jì)效標準主要針對企業(yè)長(cháng)期目標，如投資收益、市場(chǎng)份額和凈資產(chǎn)收益等。對于企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理人員來(lái)說(shuō)，他們的薪酬設計的要點(diǎn)在于使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長(cháng)期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權計劃，但有時(shí)股票價(jià)格上漲主要是因為市場(chǎng)本身的作用，而不是高級經(jīng)營(yíng)管理人員的實(shí)際績(jì)效所致，因此這種獎金計劃要求高級經(jīng)管人員必須達到某種即定的業(yè)績(jì)目標，此外，年終獎金也常常發(fā)揮非常重要的作用。

而對于一般監督人員和銷(xiāo)售人員，必須將他們的薪酬與客戶(hù)滿(mǎn)意度聯(lián)系起來(lái)，直接的經(jīng)濟獎勵是他們的主要激勵因素。因此，銷(xiāo)售人員的戰略獎勵計劃應當能夠將理想的銷(xiāo)售人員行為與組織的戰略結合起來(lái)，必須用獎金讓銷(xiāo)售人員知道什么時(shí)候需要加強客戶(hù)服務(wù)，什么時(shí)候要加強銷(xiāo)售額。對于核心的銷(xiāo)售人員，有的企業(yè)也采取直接的股票授予方式，而有些企業(yè)則采取限制性的股票選擇權，但員工持股計劃并不能作為一種真正的激勵因素，它的效應是長(cháng)期的，這種獎勵主要有助于吸引并保留他們?yōu)槠髽I(yè)長(cháng)期服務(wù)。

如何建立有效的獎金計劃

企業(yè)的戰略決定所有資源的配置，獎金發(fā)放是否支持企業(yè)的戰略，是檢驗其成本有效性的唯一標準。組織績(jì)效可變程度的相關(guān)性決定了獎金發(fā)放的力度和規模，若組織績(jì)效具有低可變性，企業(yè)總體績(jì)效很少大起大落，對于那些個(gè)績(jì)效不穩定或目標不斷變化的員工，高獎金的方式有利于穩定個(gè)人績(jì)效從而增加組織績(jì)效；而對于總體績(jì)效出現常規性大起大落的高可變性企業(yè)，獎金的額度應小一些，降低員工的收入風(fēng)險有助于穩定員工隊伍。

獎金發(fā)放能否起到激勵作用，一方面要看員工是否需要這份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看員工經(jīng)過(guò)自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。這兩個(gè)條件的滿(mǎn)足與否是決獎金計劃成敗的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，獎金至少達到工資的10％才會(huì )引起員工的注意，15-20％的水平較為合適。最為重要的是獎勵標準必須根據員工的實(shí)際生產(chǎn)力狀況來(lái)合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系，要界定清楚什么情況下這樣的標準有效；同時(shí)也要為一般員工提供相應的培訓、設備和工具，切忌“水漲船高”，這樣的工作標準會(huì )使員工失去對企業(yè)的信任而放棄努力，從而使獎金計劃落空。

由于大多數獎勵計劃都不會(huì )覆蓋企業(yè)中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標的可能性又要有清楚地認識，并且復雜性越高的獎勵計劃越要求更為有效的溝通以及計劃參與者之間更高水平的相互信任，因此讓員工參與獎金計劃的制度會(huì )有助于獎金標準的公平性。同時(shí)，一個(gè)成功有效的獎金計劃還要易于計算，要讓員工清楚他完成多少任務(wù)會(huì )得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時(shí)用規章制度的方式固定下來(lái)會(huì )增加員工的信心。

此外，還要調整相關(guān)的薪酬結構，不能因為獎金計劃的實(shí)施而影響總體薪酬制度的公平性。值得注意的是，在針對工作小組的團體獎勵的獎金計劃下，同事壓力會(huì )影響到生產(chǎn)的提高，如果團體認為計劃公平，會(huì )使績(jì)效差者離開(kāi)企業(yè)；而團體認為計劃不公平時(shí)，卻有可能導致績(jì)效優(yōu)秀的人離開(kāi)企業(yè)。因此，如果針對團體實(shí)行的獎金計劃其個(gè)人努力程度與報酬的關(guān)聯(lián)程度不如個(gè)人獎金計劃清楚，最好使用后者為益。

總之，獎金計劃作為一種最靈活的調整薪資的工具，可能是刺激業(yè)績(jì)增長(cháng)的最好的方法，經(jīng)常給員工一些非正式的報酬，不但有利于溝通交流，而且也便于制定目標。然而，企業(yè)真正所要關(guān)注的還是如何建立一套符合企業(yè)長(cháng)期發(fā)展要求的有效的薪酬體系，獎金計劃畢竟只是一種輔助的薪酬手段。所以對企業(yè)而言，要發(fā)揮獎金制度的有效激勵功能，重點(diǎn)還在于建立一套完整的報酬體系，從而使獎金計劃真正發(fā)揮作用。