以下這些說(shuō)法你是否很熟悉？

　　“我們的戰略重點(diǎn)是擴大銷(xiāo)售額、占領(lǐng)市場(chǎng)，客戶(hù)風(fēng)險管理當然重要，但對方作為大公司，資金雄厚，回款風(fēng)險很小，我們選擇銷(xiāo)售，而不是風(fēng)險管理。”

　　“公司對我的績(jì)效考核不僅考慮銷(xiāo)售額，還要考慮回款銷(xiāo)售額，這本來(lái)就是矛盾的，我真的覺(jué)得壓力很大。”

　　“催款會(huì )影響和大客戶(hù)的關(guān)系，公司給我的壓力又大，真不知道如何去做。”

　　“客戶(hù)風(fēng)險管理是財務(wù)人員的事情，銷(xiāo)售人員簽訂了合同，就是為公司創(chuàng )造了利潤。”

　　“客戶(hù)收到貨物后需要時(shí)間去生產(chǎn)并銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，當然需要很長(cháng)時(shí)間，我們應等待客戶(hù)收到貨款后支付我們的貨款。”

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　　人們容易忘記為什么而經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的目的是利潤，而不僅僅是銷(xiāo)售額。

　　成功的大客戶(hù)風(fēng)險管理就是公司新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　原因有二：避免不必要的成本而增加利潤；可以把更多的銷(xiāo)售努力集中于信用良好的客戶(hù)而增加銷(xiāo)售機會(huì )。

　　銷(xiāo)售案例情景劇

　　地點(diǎn)：某沿海南方城市

　　時(shí)間：7月某日黃昏

　　PaulLee站在市三甲A醫院的一片樹(shù)陰下?？纯赐蟊?，知道自己已在這棵大樹(shù)下“潛伏”了一個(gè)半小時(shí)了。PAUL苦笑一下，身為跨國醫藥器械公司華南區大區銷(xiāo)售經(jīng)理，年薪動(dòng)輒十萬(wàn)以計，但為了一單生意，照樣要經(jīng)歷“狩獵”到目標之前的艱辛，誰(shuí)讓這次的“目標”是行業(yè)中數一二的大客戶(hù)呢？

　　PAUL的苦等是為了制造一次“巧遇”。目標是這家醫院主抓采購的蘇副院長(cháng)。PAUL在醫院此次采購掃描設備的競標中，已經(jīng)花去9個(gè)月的時(shí)間來(lái)來(lái)跟單。醫院藥劑科副主任王利是PAUL在北方老家的“發(fā)小”，一路幫忙他打通不少關(guān)系。在王某的引見(jiàn)下，PAUL已經(jīng)和其中最關(guān)鍵的人物——蘇副院長(cháng)有過(guò)接觸，但結果還在漫長(cháng)的等待中未見(jiàn)分曉。PAUL知道此次競標的公司遠不止自己一家，他希望還能與蘇院長(cháng)有更深入的洽談。直接找上門(mén)去，被拒絕的風(fēng)險太大，不如“巧遇”來(lái)的自然隨緣。

　　時(shí)間：一小時(shí)后

　　超過(guò)下班時(shí)間將近兩小時(shí)，蘇院長(cháng)才緩緩從醫院走出。PAUL遠遠瞟到，立即振作精神、大步流星地從醫院大門(mén)前走出——不能讓你的客戶(hù)看出你為了他已在此狼狽等待許久，那樣未見(jiàn)得能令他更尊重你。“蘇院長(cháng)！”PAUL驚喜狀的熱情招呼，伸出手強有力的握了幾下再放開(kāi)。“哦，這不是小李嘛！”蘇院長(cháng)一如平日地風(fēng)度頗佳：“怎么在這里呀？”“來(lái)做售后回訪(fǎng)，貴院上批采購的儀器，今天我部門(mén)的幾位技術(shù)人員來(lái)做使用情況的回訪(fǎng)，我也一起來(lái)聽(tīng)聽(tīng)，象貴院這樣大客戶(hù)的回饋對我們是非常重要的。”

　　蘇院長(cháng)微微笑了一下。PAUL認為時(shí)機不錯，隨即進(jìn)入正題。

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　　“這件事情，我們明早十點(diǎn)在我辦公室談。你看好嗎？”蘇院長(cháng)說(shuō)。

　　PAUL從心里微笑了，他知道他已經(jīng)越來(lái)越接近目標。

　　時(shí)間：三周后

　　PAUL覺(jué)得該是自己開(kāi)懷大笑的時(shí)候了！這筆大單終于談妥：醫院預付全款的30％，余下的770萬(wàn)貨款，其中715萬(wàn)在設備安裝、調試、使用后30天內支付，尾款55萬(wàn)將在一年后全部付清。下周就該安排技術(shù)人員安裝了。

　　PAUL的手機響起。

　　“簽了嗎？”王利急切的問(wèn)到。

　　“還沒(méi)，但就這兩天的事了。”PAUL無(wú)比激動(dòng)。

　　“醫院最近在籌款蓋樓，聽(tīng)說(shuō)資金上有些問(wèn)題。付款方式你還要再斟酌啊。”

　　“沒(méi)問(wèn)題，你就放心吧！你們醫院買(mǎi)我們的設備也不止一回了，這樣的大財神，我給出這個(gè)信用額度也很合理，而且蘇院長(cháng)這樣有頭有臉的人物，我可不怕他欠債不還??！”

　　PAUL說(shuō)完真的開(kāi)心的笑了。

　　時(shí)間：24個(gè)月后

　　PAUL不知道自己究竟該因為終于解脫而感到輕松，還是這才結束而感到沮喪。

　　PAUL始料不及的是醫院由于修建新的病房大樓，這批大型設備的欠款兩年來(lái)一拖再拖，雪上加霜的是，項目的主要負責人蘇院長(cháng)也在一年半前離休，離開(kāi)了醫院管理的一線(xiàn)崗位。新上任的管理班底也以老院長(cháng)的遺留問(wèn)題需要調查時(shí)間為理由而一再拖欠付款。到今天，整整24個(gè)月過(guò)去，頭款外的70％的貨款，除了尾款中的10萬(wàn)，其他終于全部到帳。

　　PAUL有些迷惑，1100萬(wàn)的銷(xiāo)售額和只有10萬(wàn)的壞帳——這份成績(jì)單是否也算過(guò)得去？而在歷時(shí)兩年最終“贏(yíng)得”大客戶(hù)的這場(chǎng)“持久戰中，自己”賺“到的，到底是錢(qián)還是時(shí)間？

　　案例分析：

　　1、賒銷(xiāo)的成本與收益分析

　　PAUL真的給公司賺到錢(qián)了嗎？

　　-壞帳需要額外銷(xiāo)售額彌補

　　表格的縱軸代表壞帳損失，橫軸代表企業(yè)的銷(xiāo)售凈利潤率，橫軸與縱軸的交點(diǎn)表示在一定的銷(xiāo)售凈利潤率下，壞帳損失需要追加多少額外的銷(xiāo)售額才能彌補。

　　從此表格中，我們似乎可以認為：相對企業(yè)10％的凈利潤率來(lái)說(shuō)，10萬(wàn)元的壞帳僅需追加100萬(wàn)的銷(xiāo)售額即可彌補。所以雖然PAUL歷時(shí)2年才拿回貨款，這份上千萬(wàn)大單的成績(jì)，還是可以接受的。

　　真是這樣嗎？

　　總經(jīng)理卻對PAUL的這一成績(jì)非常不滿(mǎn)，為什么？我們繼續算帳。

　　2、“愛(ài)德華”法則的警示：我們都是在給銀行打工嗎？

　　愛(ài)德華法則：由于在實(shí)際中，很少單獨計算由于貨款拖延而造成的利息成本，因為它與其它所有活動(dòng)所帶來(lái)的銀行費用混合在一起。如果單獨計算，由于呆帳而造成的財務(wù)成本通常至少超出壞帳損失的十倍。

　　若銀行借款成本為8％，770萬(wàn)拖延兩年的資金成本超過(guò)100萬(wàn)，壞帳雖可怕，但并不是最可怕的，呆帳造成的財務(wù)損失是壞帳損失的10倍。

　　從這個(gè)表格中可以看出，如果銀行的借款成本為8％，企業(yè)的銷(xiāo)售凈利潤率為10％，那么尾款拖延15個(gè)月，產(chǎn)生的利潤全部支付銀行貸款利息，企業(yè)賺不到一分錢(qián)。這單貨款已經(jīng)拖欠24個(gè)月，就是說(shuō)，PAUL不僅沒(méi)給公司賺到錢(qián)，還使公司虧損了很多，這里還不包括催款過(guò)程中發(fā)生的差旅費、請客吃飯送禮費、人員工資等相應費用及機會(huì )成本。

　　3、在大客戶(hù)銷(xiāo)售中忽視風(fēng)險控制的原因與誤區

　　急于促成銷(xiāo)售。

　　客觀(guān)存在的銷(xiāo)售方面的壓力要求銷(xiāo)售人員接受所有的可能的訂單。是這個(gè)殘酷的時(shí)代使我們的銷(xiāo)售人員變的不顧一切。朋友王利在合同談判過(guò)程中給過(guò)提醒，講到醫院最近資金緊張的情況。PAUL求單心切，注意力完全在促成銷(xiāo)售上，沒(méi)有及時(shí)給予重視。“回頭想想，當時(shí)若引起重視，不用太急，在合同中增加補充或者抵押約束條款，醫院也是能接受的。”PAUL在培訓課上很有感慨的說(shuō)到。

　　大客戶(hù)永遠是正確的。

　　在同質(zhì)化嚴重、買(mǎi)方市場(chǎng)強勢的環(huán)境中，供貨商秉持著(zhù)“大客戶(hù)永遠是正確的”的理念以及形成的不計成本地取悅大客戶(hù)的習慣。

　　但事實(shí)是，大客戶(hù)并不是永遠正確的。

　　他們永遠都是重要的，但卻并非總是提供賒銷(xiāo)。盡管大客戶(hù)帶來(lái)的巨大利潤使銷(xiāo)售人員血液奔涌，但是，一個(gè)精明的銷(xiāo)售人員應該時(shí)刻想著(zhù)那個(gè)最重要的東西——凈利潤，即客戶(hù)付款后，除去成本剩下的那個(gè)小小的部分！

　　切記：在收到付款之前，銷(xiāo)售人員可以說(shuō)僅僅是給公司增加成本。

　　風(fēng)險控制會(huì )影響與大客戶(hù)的客情關(guān)系。

　　認為對大客戶(hù)進(jìn)行調查會(huì )影響客情關(guān)系，這是銷(xiāo)售經(jīng)理最不愿意看到的。其實(shí)，這里有個(gè)誤區。

　　風(fēng)險控制并不意味著(zhù)對不符合要求的風(fēng)險定貨簡(jiǎn)單地拒絕，這是不負責任的表現。而應該尋求能夠接受定貨的途徑，這一點(diǎn)非常重要，是對千心萬(wàn)苦作成的銷(xiāo)售的尊重。

　　而且，這里還可能包含著(zhù)一個(gè)建設性的態(tài)度再加一個(gè)有效的高明的解決方案，從而可以與大客戶(hù)保持一致。

　　根據筆者十幾年的行業(yè)經(jīng)驗，對大客戶(hù)的風(fēng)險控制工作不僅不會(huì )影響客情關(guān)系，反倒會(huì )由于大客戶(hù)對供貨商的職業(yè)化、謹慎性、誠實(shí)度的做法由生尊敬，而變成企業(yè)的忠誠客戶(hù)。

　　我把這叫做“正直力”，是人們對自己的價(jià)值觀(guān)的勇敢的堅持。正如我們欽佩擁有堅定的思想和行為的大客戶(hù)一樣，他們也同樣喜歡并尊重我們這樣的行為。如果我們?yōu)榱俗约旱脑瓌t堅持立場(chǎng)，尤其是我們有可能因此遭受經(jīng)濟損失的時(shí)候，客戶(hù)反而會(huì )增強對你的信任感，會(huì )和你繼續做生意。

　　會(huì )妨礙銷(xiāo)售的增長(cháng)。

　　銷(xiāo)售人員想，過(guò)多關(guān)注大客戶(hù)的短期支付能力會(huì )造成銷(xiāo)售的停滯，從長(cháng)遠來(lái)講，大客戶(hù)的支付能力沒(méi)有問(wèn)題。從愛(ài)德華法則，我們知道呆帳的危害猛于虎。事實(shí)是，密切關(guān)注大客戶(hù)的支付能力并不會(huì )妨礙銷(xiāo)售的增長(cháng)。任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，按照客戶(hù)服務(wù)管理的理念，我們只有把有限的資源集中于企業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，才能為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　如何讓風(fēng)險管理成為大客戶(hù)銷(xiāo)售的新的利潤增長(cháng)點(diǎn)呢？

　　可以按照以下兩個(gè)步驟來(lái)行動(dòng)：

　　1.設立一個(gè)部門(mén)

　　2.找到一個(gè)人

　　這個(gè)部門(mén)放在哪里

　　一種說(shuō)法是建議設在財務(wù)總監下面。這樣設立的優(yōu)點(diǎn)是對貨款回收的控制能更加及時(shí)嚴格，有利于保護公司資產(chǎn)；但缺點(diǎn)也非常明顯：過(guò)于嚴厲地關(guān)注風(fēng)險，而忽略大客戶(hù)的合作價(jià)值。由于不參與客戶(hù)銷(xiāo)售，對客戶(hù)缺乏了解，更談不上愛(ài)，一視同仁的結果是造成大客戶(hù)的流失。另一種說(shuō)法建議放在營(yíng)銷(xiāo)總監之下。雖然筆者一直從事?tīng)I銷(xiāo)工作，但我也不建議這樣設置。原因很清楚，當面臨銷(xiāo)售任務(wù)的缺口時(shí)，促成銷(xiāo)售必然會(huì )優(yōu)于對風(fēng)險的防范。

　　那么，這個(gè)部門(mén)到底放在哪里？我的建議是哪里也不放，獨立出現。以獨立部門(mén)的形式，設立在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之外，隸屬公司董事會(huì )或總經(jīng)理管理。理由首先是，這個(gè)獨立的部門(mén)在制定信用政策時(shí)不會(huì )有傾向性；其次，目標明確，關(guān)注點(diǎn)集中，成本低收益高；再有，與銷(xiāo)售部、財務(wù)部在對待客戶(hù)時(shí)形成鐵三角的組織結構，配合作戰，戰術(shù)靈活。經(jīng)驗告訴我們，這是最合理的一種設置，因為如此設置的益處已經(jīng)在中國本土超過(guò)十年的實(shí)踐中真實(shí)得以印證。

　　三個(gè)“必須”——配合銷(xiāo)售部的工作

　　1.必須參加銷(xiāo)售會(huì )議，了解公司的銷(xiāo)售政策及銷(xiāo)售目標，提出配合銷(xiāo)售目標的緊縮或寬松的信用政策；

　　2.必須共同拜訪(fǎng)客戶(hù)，運用專(zhuān)業(yè)分析對客戶(hù)進(jìn)行判斷，降低銷(xiāo)售人員的選擇風(fēng)險；

　　3.必須協(xié)助市場(chǎng)部門(mén)開(kāi)拓市場(chǎng)，并探索如何把不良客戶(hù)轉變成良性客戶(hù)；

　　找到“NBA中的第六人”

　　作為大客戶(hù)銷(xiāo)售人員，在做成一單后，需要馬上把注意力集中在新單的攻堅上，這時(shí)由于多種原因形成的大客戶(hù)貨款拖欠會(huì )嚴重分散銷(xiāo)售人員精力。而且，即便這樣首尾皆顧，也會(huì )因為技能欠缺、擔心影響和大客戶(hù)之間關(guān)系的心理造成單兵催款效果欠佳的事實(shí)。

　　這時(shí)就需要一個(gè)人，有點(diǎn)象NBA中的第六人，自由但技術(shù)全面。21世紀講的是團隊作戰，銷(xiāo)售催款也不例外。企業(yè)需要找到這個(gè)人，這個(gè)人的特征應該是，懂營(yíng)銷(xiāo)、懂財務(wù)、善于處理人際關(guān)系、協(xié)調能力極強，有全局意識。

　　“自由人的全程打法”

　　這個(gè)人參與銷(xiāo)售的前、中、后全過(guò)程，他的職責是：

　　1.建立并維護客戶(hù)檔案；

　　2.協(xié)同銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)客戶(hù)獲取并分析信息資料；

　　3.評估信用風(fēng)險并確定信用額度；

　　4.對信用額度和客戶(hù)付款能力的變化進(jìn)行監督；

　　5.協(xié)助處理超過(guò)信用額度和信用政策的訂單；

　　6.對在外的貨款進(jìn)行管理并制訂收款計劃；

　　7.催收或協(xié)助催收逾期帳款；

　　由于了解公司的銷(xiāo)售目標及銷(xiāo)售現狀，此人在把握信用政策時(shí)能更加彈性應對；而在催款環(huán)節中，更能主動(dòng)扮演“黑臉”，起到保護銷(xiāo)售人員的作用；于是，猶如有了“自由人”的NBA團隊，在良好的配合與技能訓練下，與銷(xiāo)售人員密切合作的這支收款團隊能夠實(shí)現大幅度提高收款效率、并維護大客戶(hù)關(guān)系的最終目標。