當我們的企業(yè)一再陷入價(jià)格戰的窘境中，我們應該怎樣來(lái)認識“價(jià)格”這個(gè)既熟悉又陌生的詞匯？

　　當我們的產(chǎn)品一再面臨紛繁復雜的PK之時(shí)，我們是不是應該重新考慮“價(jià)格”的定義？

　　當我們的利潤在一次次市場(chǎng)博弈之中消失殆盡的時(shí)候，我們是否想過(guò)“價(jià)格”最真實(shí)的內涵與外延？

　　當我們最終被它糾纏得山窮水盡之時(shí)——其實(shí)，是因為我們沒(méi)有發(fā)現那些價(jià)格的“秘密”。

　　“價(jià)格”是什么？

　　它應該是一個(gè)身份的標志。你是什么身世、你的血統如何，你是屬于高、中、低哪個(gè)檔次，一目了然。通過(guò)價(jià)格，你可以標榜出自身顯赫的市場(chǎng)地位或者特立獨行的氣質(zhì)；通過(guò)價(jià)格，你也可以恰如其分地表達出自己和藹可親的一面。你想與誰(shuí)為伍，通過(guò)價(jià)格，很容易就打上了一個(gè)階層的烙印。

　　它也是一種溝通的工具。當你的產(chǎn)品不斷產(chǎn)生新的價(jià)值附加，最終抵達終端，價(jià)格，這時(shí)候是你與顧客進(jìn)行溝通的最直接的方式。這與天花亂墜的廣告轟炸無(wú)關(guān)，與產(chǎn)品強大的功能無(wú)關(guān)，甚至與你提供給客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)關(guān)，價(jià)格就是消費者頭腦中最敏感的那根神經(jīng)。顧客看到的只是標簽上的那一串數字，你要想向他們表達什么、傳遞什么，一切盡在不言中。當然，如果你還想取悅他們，沒(méi)有比降低2元錢(qián)更能引起人們興趣的事情了。

　　它還是一種競爭的利器。通過(guò)對價(jià)格的操縱，你能輕易地傷害對手，也能輕易地被對手所傷——乃至自傷。有時(shí)候，你甚至不能決定自己的產(chǎn)品該賣(mài)多少錢(qián)，因為對手已經(jīng)給你豎立了一個(gè)標桿，讓你無(wú)所適從；有時(shí)候，你也可以通過(guò)對價(jià)格的嚴防死守，筑造出一道密不透風(fēng)的行業(yè)壁壘，讓對手望而卻步。價(jià)格，會(huì )讓你的城池固若金湯，也能令其一擊即潰。

　　最終，它應該是一根市場(chǎng)的杠桿。一個(gè)令人驚喜的價(jià)格，足以讓你撬動(dòng)市場(chǎng)。更為重要的是，在價(jià)格的兩端，保持著(zhù)不可思議的平衡。我們不斷地追求利益最大化，但你卻必須在利潤與市場(chǎng)之間作出艱難的抉擇：要市場(chǎng)，那么你在大多數情況下必須犧牲利潤，用低價(jià)來(lái)造成份額不斷擴大，賠本賺吆喝；要利潤，你的高價(jià)很可能喪失競爭力，最終卻依然保證不了利潤。因此，我們常常陷入這樣的困惑：這根杠桿的平衡點(diǎn)究竟在哪里？

　　價(jià)格是一門(mén)藝術(shù)，更是一種智慧的表達。價(jià)格的博弈，它是如此令人捉摸不透，又是如此魅力無(wú)限。它能讓你歡欣鼓舞，也能讓你痛苦不堪。它可以千變萬(wàn)化，不斷地排列組合，也可以用最簡(jiǎn)單、最直接的方式去解決戰斗。那么，當價(jià)格PK價(jià)格，究竟該怎樣來(lái)玩？

　　[page] 你所不知道的“價(jià)格”

　　當我們的企業(yè)一再陷入價(jià)格戰的窘境中，我們應該怎樣來(lái)認識“價(jià)格”這個(gè)既熟悉又陌生的詞匯？

　　當我們的產(chǎn)品一再面臨紛繁復雜的PK之時(shí)，我們是不是應該重新考慮“價(jià)格”的定義？

　　當我們的利潤在一次次市場(chǎng)博弈之中消失殆盡的時(shí)候，我們是否想過(guò)“價(jià)格”最真實(shí)的內涵與外延？

　　當我們最終被它糾纏得山窮水盡之時(shí)——其實(shí)，是因為我們沒(méi)有發(fā)現那些價(jià)格的“秘密”。

　　“價(jià)格”是什么？

　　它應該是一個(gè)身份的標志。你是什么身世、你的血統如何，你是屬于高、中、低哪個(gè)檔次，一目了然。通過(guò)價(jià)格，你可以標榜出自身顯赫的市場(chǎng)地位或者特立獨行的氣質(zhì)；通過(guò)價(jià)格，你也可以恰如其分地表達出自己和藹可親的一面。你想與誰(shuí)為伍，通過(guò)價(jià)格，很容易就打上了一個(gè)階層的烙印。

　　它也是一種溝通的工具。當你的產(chǎn)品不斷產(chǎn)生新的價(jià)值附加，最終抵達終端，價(jià)格，這時(shí)候是你與顧客進(jìn)行溝通的最直接的方式。這與天花亂墜的廣告轟炸無(wú)關(guān)，與產(chǎn)品強大的功能無(wú)關(guān)，甚至與你提供給客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)關(guān)，價(jià)格就是消費者頭腦中最敏感的那根神經(jīng)。顧客看到的只是標簽上的那一串數字，你要想向他們表達什么、傳遞什么，一切盡在不言中。當然，如果你還想取悅他們，沒(méi)有比降低2元錢(qián)更能引起人們興趣的事情了。

　　它還是一種競爭的利器。通過(guò)對價(jià)格的操縱，你能輕易地傷害對手，也能輕易地被對手所傷——乃至自傷。有時(shí)候，你甚至不能決定自己的產(chǎn)品該賣(mài)多少錢(qián)，因為對手已經(jīng)給你豎立了一個(gè)標桿，讓你無(wú)所適從；有時(shí)候，你也可以通過(guò)對價(jià)格的嚴防死守，筑造出一道密不透風(fēng)的行業(yè)壁壘，讓對手望而卻步。價(jià)格，會(huì )讓你的城池固若金湯，也能令其一擊即潰。

　　最終，它應該是一根市場(chǎng)的杠桿。一個(gè)令人驚喜的價(jià)格，足以讓你撬動(dòng)市場(chǎng)。更為重要的是，在價(jià)格的兩端，保持著(zhù)不可思議的平衡。我們不斷地追求利益最大化，但你卻必須在利潤與市場(chǎng)之間作出艱難的抉擇：要市場(chǎng)，那么你在大多數情況下必須犧牲利潤，用低價(jià)來(lái)造成份額不斷擴大，賠本賺吆喝；要利潤，你的高價(jià)很可能喪失競爭力，最終卻依然保證不了利潤。因此，我們常常陷入這樣的困惑：這根杠桿的平衡點(diǎn)究竟在哪里？

　　價(jià)格是一門(mén)藝術(shù)，更是一種智慧的表達。價(jià)格的博弈，它是如此令人捉摸不透，又是如此魅力無(wú)限。它能讓你歡欣鼓舞，也能讓你痛苦不堪。它可以千變萬(wàn)化，不斷地排列組合，也可以用最簡(jiǎn)單、最直接的方式去解決戰斗。那么，當價(jià)格PK價(jià)格，究竟該怎樣來(lái)玩？

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　　 競爭態(tài)勢對定價(jià)有著(zhù)決定性的影響，企業(yè)必須考慮動(dòng)態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價(jià)戰略。那么，企業(yè)應該如何通過(guò)競爭態(tài)勢來(lái)制定價(jià)格策略呢？

　　市場(chǎng)領(lǐng)先者定價(jià)策略

　　市場(chǎng)領(lǐng)先者的目標應該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價(jià)是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)先企業(yè)一方面要應對行業(yè)內競爭對手的挑戰，另一方面還要阻擊新進(jìn)入者的威脅，戰略性定價(jià)策略就是實(shí)現這種目的的重要手段。

　　可口可樂(lè )在進(jìn)入中國市場(chǎng)后一直采用滲透定價(jià)法，以低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)為主。等到百事可樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，他們在產(chǎn)品零售價(jià)上也只好跟隨，由于市場(chǎng)份額小，還需要做更多的促銷(xiāo)來(lái)吸引消費者，百事可樂(lè )在進(jìn)入中國市場(chǎng)十幾年間一直沒(méi)有盈利。這就是可口可樂(lè )定價(jià)戰略的成功所在。這種策略的特征是在自己處于市場(chǎng)領(lǐng)導者地位時(shí)，可以主動(dòng)降低價(jià)格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢地位。

　　此外，這種定價(jià)戰略還可以通過(guò)降低行業(yè)投資價(jià)值，提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿然進(jìn)入就會(huì )面臨非常大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。格蘭仕就是這種定價(jià)戰略最典型的實(shí)施者。

　　挑戰者定價(jià)戰略

　　市場(chǎng)中的二線(xiàn)品牌或者新進(jìn)入者在實(shí)力遜色的情況下，要采取挑戰者戰略來(lái)改變被動(dòng)、落后的形勢。挑戰者戰略的核心是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場(chǎng)形成優(yōu)勢，通過(guò)局部市場(chǎng)的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場(chǎng)地位。價(jià)格戰是挑戰者最易使用、也最易在短期內見(jiàn)效的戰略。

　　利用價(jià)格戰，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過(guò)銷(xiāo)量的增加來(lái)爭取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場(chǎng)中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，這也是一個(gè)勝利。上世紀70年代初，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價(jià)策略是：無(wú)論英特爾的價(jià)格如何，日本企業(yè)的價(jià)格都比英特爾價(jià)格低10％~15％。這個(gè)定價(jià)戰略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉而進(jìn)入微處理器領(lǐng)域。

　　如果弱勢企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰的時(shí)機恰好在行業(yè)出現拐點(diǎn)時(shí)，那價(jià)格戰的威力會(huì )非常巨大。聯(lián)想和長(cháng)虹在1995年的價(jià)格戰，恰逢市場(chǎng)大眾化普及階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(cháng)虹都一躍成為行業(yè)內的老大。

　　寡頭壟斷下的定價(jià)戰略

　　寡頭市場(chǎng)的特點(diǎn)是行業(yè)集中度非常高，2～4家寡頭企業(yè)擁有60％～80％的市場(chǎng)份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，競爭必然長(cháng)期化且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)領(lǐng)域內展開(kāi)，涵蓋技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、公共關(guān)系、資本運作等多個(gè)方面，而不是僅局限于價(jià)格方面。在這種情況下，很多成熟的企業(yè)會(huì )放棄短期致勝的戰略，謀求一定程度上的“競合”。長(cháng)虹彩電沒(méi)能及時(shí)轉向“競合”，反而在1999年挑起價(jià)格戰，結果以失敗告終；名人和商務(wù)通之間的價(jià)格競爭也導致了兩敗俱傷的結果。

　　產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價(jià)戰略

　　定價(jià)總是與一個(gè)特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨立的立場(chǎng)來(lái)定價(jià)，至于定高價(jià)還是定低價(jià)，則根據企業(yè)自己的戰略目標來(lái)決定，而不是受制于競爭對手。如蘋(píng)果公司的ipod，就企圖利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢獲得高額度的“產(chǎn)品溢價(jià)”。

　　影響定價(jià)的因素，除了競爭態(tài)勢，還有品牌、企業(yè)目標、產(chǎn)品生命周期等重要因素。定價(jià)戰略要解決的不僅是一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，而是整條產(chǎn)品線(xiàn)的價(jià)格水平和結構；不僅要解決一個(gè)時(shí)間“點(diǎn)”上的產(chǎn)品價(jià)格，還要分階段地調整價(jià)格體系。在不同形勢下，即使在同一個(gè)企業(yè)，影響價(jià)格的因素也會(huì )發(fā)生變化。這不僅是價(jià)格戰略競爭的難點(diǎn)，更是價(jià)格戰略競爭的魅力之所在。正像一個(gè)好的舵手需要在激流與險灘中尋找到正確的航向，才能抵達勝利的終點(diǎn)。