經(jīng)濟危機的壓力，迫使商家急切地尋找更低成本、更有效率的渠道方式，以接近消費者。導致企業(yè)行為的重大變化有兩個(gè)因素：一是技術(shù)進(jìn)步，改變了商業(yè)交易模式；一是經(jīng)濟出現重大轉折，影響消費者行為，進(jìn)而影響企業(yè)行為。如今，這兩大因素均已出現，一場(chǎng)轟轟烈烈渠道的突圍潮已經(jīng)初露端倪了。

　　不知你看到寶馬汽車(chē)做電視直銷(xiāo)是何感受？你會(huì )不會(huì )發(fā)現身邊出現了越來(lái)越多的購物體驗專(zhuān)營(yíng)店（美的、東芝等等）？你是否發(fā)現淘寶網(wǎng)上開(kāi)著(zhù)許多大品牌的網(wǎng)絡(luò )旗艦店（李寧、海爾等等）？

　　在經(jīng)濟危機的沖擊下，越來(lái)越多的商家在變換陳舊、單一的渠道模式，以圖能更直接地接近消費者。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、電視購物、專(zhuān)賣(mài)店、團購，這些一度“邊緣化”的新渠道方式，正日益成為他們關(guān)注的重點(diǎn)。

　　以往，新渠道自身的混亂讓許多企業(yè)難下決心。“網(wǎng)上假貨多”、“電視購物信譽(yù)差”是很多消費者的共識。與這些渠道“聯(lián)姻”，似乎于品牌本身并無(wú)好處。加上PPG等新模式的迅速潰敗，更加挫敗了創(chuàng )新者的信心。

　　然而，全球性的經(jīng)濟危機卻迅速打碎了他們的遲疑。

　　四處突圍

　　2009年4月，四川白家食品公司正式啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)。“開(kāi)拓新的渠道更多是銷(xiāo)售上的考慮。”白家網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)負責人胡遠強告訴記者。

　　原來(lái)，2008年7月，正在河南鄭州出差的白家董事長(cháng)陳朝輝突然宣布，營(yíng)銷(xiāo)思路要變，立即啟動(dòng)猶豫了一年多的網(wǎng)絡(luò )整合營(yíng)銷(xiāo)，重點(diǎn)是營(yíng)建網(wǎng)絡(luò )店面。意外之余，公司內部的商超渠道和傳統渠道很快便傳出了反對聲音，大部分人對網(wǎng)絡(luò )的渠道價(jià)值冷眼旁觀(guān)。

　　擁有絕對權威的陳朝輝堅持變革。他認為白家方便食品的定位是四川名小吃，適合網(wǎng)上銷(xiāo)售。同時(shí)，白家共有130種單品，可即使在成都鋪貨最全的商超也只有60多種白家產(chǎn)品，全國大部分超市、雜貨店，大多只有兩三種產(chǎn)品，而網(wǎng)上銷(xiāo)售能同時(shí)銷(xiāo)售130種單品，應該有市場(chǎng)。

　　此外他判斷，白家在商超和傳統渠道的鋪貨率遠遠落后于康師傅、統一等大品牌，而這恰好為網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)提供了條件。“如果消費者走幾步路就能買(mǎi)到白家食品，就反而不愿意上網(wǎng)買(mǎi)了”。依照這個(gè)邏輯，陳朝輝猜想那些競爭品牌即使有心試水網(wǎng)絡(luò )，也面臨著(zhù)“船大難掉頭”的難題。白家若先行一步，說(shuō)不定能占到先機。

　　于是，陳朝輝決定兩年內投入200萬(wàn)元，在白家網(wǎng)和淘寶、新浪商城等平臺上各建立1家網(wǎng)絡(luò )旗艦店以及約50家網(wǎng)絡(luò )直營(yíng)店，2009年白家網(wǎng)上銷(xiāo)售額必須超過(guò)1000萬(wàn)元。這給胡遠強不小的壓力。胡明白，無(wú)論是為了銷(xiāo)售、品牌，還是下一步的融資，今年白家的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)必須有所斬獲。在具體操作上，胡遠強構想，白家產(chǎn)品的網(wǎng)上銷(xiāo)售價(jià)格僅在出廠(chǎng)價(jià)的基礎上約加5％.即使加上10-15％的運費，網(wǎng)上銷(xiāo)售價(jià)比市場(chǎng)價(jià)還是便宜。但為了控制成本，必須整箱起賣(mài)。

　　無(wú)獨有偶，就在白家有意“突圍”的同時(shí)，許多企業(yè)也有著(zhù)相似的考慮。以淘寶為例，2009年三四月份，從鉆石小鳥(niǎo)乃至日本服裝名企優(yōu)衣庫等都與其結盟，開(kāi)設網(wǎng)絡(luò )旗艦店。鉆石小鳥(niǎo)還與淘寶簽署了KA協(xié)議（大客戶(hù)協(xié)議）。據淘寶的介紹，KA協(xié)議要求商家2009年在淘寶年度廣告預算保底100萬(wàn)，淘寶將保障商家不低于1000萬(wàn)的廣告費+推廣服務(wù)費，力爭完成商家年度1000萬(wàn)的銷(xiāo)售目標。據稱(chēng)，淘寶2009年計劃將KA客戶(hù)發(fā)展60家以上。

　　不僅網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)生水起，電視購物、專(zhuān)賣(mài)店等新渠道模式也在以出人意料地速度增長(cháng)。

　　“這都是被逼的。”一位不愿具名的企業(yè)老板道出了心里話(huà)。他算了一筆賬，渠道費用占其總成本的近40％，其中大部分是被代理商、經(jīng)銷(xiāo)商及零售終端賺取。隨著(zhù)消費者越來(lái)越理性消費，開(kāi)源難，便只能節流，盡量縮減渠道長(cháng)度以節約成本。

　　于是，海信、長(cháng)虹，就連寶馬汽車(chē)也做起了電視直銷(xiāo)。同時(shí)，無(wú)論是先人一步的雙匯、雨潤、格力，還是剛剛調整思路的美的、蒙牛，都在迅速拓展“專(zhuān)賣(mài)店”、“自營(yíng)店”，減少對商超、家電大賣(mài)場(chǎng)的依賴(lài)。

　　對此，深圳深遠咨詢(xún)公司董事長(cháng)杜建君分析認為，導致企業(yè)行為的重大變化有兩個(gè)因素：一是技術(shù)進(jìn)步，改變了商業(yè)交易模式；一是經(jīng)濟出現重大轉折，影響消費者行為，進(jìn)而影響企業(yè)行為。如今，這兩大因素均已出現，一場(chǎng)轟轟烈烈渠道的突圍潮已經(jīng)初露端倪了。

　　新渠道，新學(xué)習

　　胡遠強目前最大的煩惱是，企業(yè)缺乏支撐網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的內部流程。

　　“我經(jīng)常覺(jué)得自己是一個(gè)人在戰斗。”在他看來(lái)，雖然網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)是老板的想法，但企業(yè)能否將它納入較高的戰略規劃中，這還是一個(gè)問(wèn)題。要建立與網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售對應的財務(wù)體系、營(yíng)銷(xiāo)體系、倉儲，乃至個(gè)性化的生產(chǎn)，都非易事。“我現在大部分時(shí)間都在與各部門(mén)協(xié)調。”

　　夢(mèng)想變?yōu)楝F實(shí)絕不是飛快的一躍，大多數“突圍”的企業(yè)都面臨一些共性的問(wèn)題。CBCT品牌咨詢(xún)機構董事長(cháng)李志起說(shuō)，中小企業(yè)是嘗試新渠道的先鋒軍，但大多缺乏系統、深入地規劃。例如網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，最大的難題是網(wǎng)店品牌推廣。“建網(wǎng)店的成本并不高，可網(wǎng)上的宣傳成本卻不低。如果缺乏成體系的宣傳策略和大量資金投入，還是會(huì )淹沒(méi)在網(wǎng)絡(luò )的汪洋里。”在他看來(lái)，白家兩年內投資200萬(wàn)并不多。

　　如果說(shuō)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)令人期待的懸念，那么，電視購物和連鎖專(zhuān)賣(mài)店的矛盾和隱患則更加凸顯。“從某種程度上說(shuō)，目前企業(yè)做電視購物，就是在品牌和銷(xiāo)售上選擇了后者。”逸馬咨詢(xún)公司董事長(cháng)馬瑞光說(shuō)。

　　電視購物的壞名聲，在消費越成熟的地方越響亮，可在三四線(xiàn)城市和廣大鄉鎮，卻仍有著(zhù)不可小覷的吸引力。“對于某些消費者，有時(shí)候高雅了不行，越俗越吃香。”馬瑞光笑著(zhù)說(shuō)。因此，不少企業(yè)將一些入門(mén)級或低端產(chǎn)品通過(guò)電視購物銷(xiāo)售，提升現金流。而與之相悖的是，這也很容易影響品牌在一二線(xiàn)城市的形象。

　　而對于日益風(fēng)行的連鎖專(zhuān)賣(mài)店，運作難度以及與傳統渠道的矛盾更是最大的隱憂(yōu)。研究渠道變革多年的杜建君總結，做連鎖專(zhuān)賣(mài)店，通常只有行業(yè)第一名的企業(yè)才能成功。而且，這只是必要而非充分條件。更重要的是，“千萬(wàn)別用做產(chǎn)品的思路做專(zhuān)賣(mài)店”。

　　有一些例子讓人警醒。比如雙匯，雖然從2001年便開(kāi)始做連鎖專(zhuān)賣(mài)店，但一直成績(jì)不佳，許多加盟商經(jīng)常剛開(kāi)業(yè)數月便關(guān)張。在不少專(zhuān)家眼里，雙匯已淪為失敗的案例之一。

　　“雙匯雖然算是行業(yè)第一，但它最大的問(wèn)題就是在用做產(chǎn)品的思維做專(zhuān)賣(mài)店。”馬瑞光非常同意這樣的觀(guān)點(diǎn)。在他看來(lái)，做產(chǎn)品的精髓是打一個(gè)概念，然后炒作。而連鎖專(zhuān)賣(mài)店的核心是盈利標準化并加以復制。雙匯專(zhuān)賣(mài)店里通常以雙匯牌肉食為主，可大多數人的購買(mǎi)習慣是去品類(lèi)齊全的超市或者傳統的菜場(chǎng)，盈利模式的不清晰導致雙匯專(zhuān)賣(mài)店的傷痛。

　　而格力的成功，也印證了品牌影響力和盈利模式缺一不可的專(zhuān)賣(mài)店生存法則。杜建君說(shuō)，從2008年開(kāi)始，“美的”也加入了專(zhuān)賣(mài)店大軍。

　　這兩天，一家食品公司的淘寶網(wǎng)旗艦店即將開(kāi)張了，如何在浩如煙海的淘寶網(wǎng)中找到一席之地，該公司老板說(shuō)自己要學(xué)的還很多。有趣的是，有些人比他更心急，原來(lái)是之前的代理商、經(jīng)銷(xiāo)商。自從許多企業(yè)嘗試新渠道，他們的隊伍正不斷縮小。一位代理商給手下員工每人配了一輛電動(dòng)車(chē)，“以前一二線(xiàn)城市的錢(qián)好掙，如今要往三、四線(xiàn)城市甚至鎮上賣(mài)貨了，配電動(dòng)車(chē)方便。”他苦笑著(zhù)說(shuō)。