世界上最偉大的創(chuàng )業(yè)者大概三分之一出身軍隊，三分之一是虔誠的信徒，三分之一是非凡的技術(shù)天才。對于后兩者中國人不太有感覺(jué)，但是對于軍人出身的企業(yè)家，我們卻有持久的好奇心。

　　組織與信念

　　軍隊出身的企業(yè)家，的確有很大的相似性。這種相似性歸結起來(lái)首先就是，他們理解什么是組織，知道怎樣締造組織。

　　什么是組織？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題有很多研究，這里只講對企業(yè)實(shí)用的東西。那就是組織有自己的脾氣，有自己的性格，有自己的游戲規則，有自己的習慣，由不得個(gè)人隨意擺弄。你看看聯(lián)想的大樓，灰灰方方，再看聯(lián)想造出來(lái)的東西，大概也是這個(gè)樣子。你看看惠普出來(lái)的人，不溫不火的，就是那個(gè)味道。這就是企業(yè)整體透出來(lái)的氣質(zhì)。這是組織的產(chǎn)物，不是完全屬于哪個(gè)企業(yè)家的性格，卻是企業(yè)家們做出來(lái)的菜，熬出的粥。

　　游戲規則就是有形的和無(wú)形的制度。新到辦公室的人不知道干什么，怎么辦，他會(huì )張眼觀(guān)察同事的行為。因此好習慣與壞習慣都會(huì )傳下來(lái)。所以企業(yè)是有重力的，不經(jīng)過(guò)認真努力，企業(yè)就會(huì )下沉，就會(huì )成為癱子，站不起來(lái)。

　　軍隊出身的人知道有問(wèn)題要向上級匯報，但是只向頂頭上司匯報，不要再向領(lǐng)導的領(lǐng)導匯報。這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)很小，實(shí)際上透露出做組織的秘密，組織就是一個(gè)層層授權，層層控制的群體。但是，光這一點(diǎn)還遠遠不夠，怎樣讓多變成一呢？那需要觀(guān)念，組織有自己的目的，有自己的信念，如果企業(yè)家朝令夕改，不斷破壞組織的信念，那么這個(gè)組織就會(huì )逐漸渙散。所以，我把踐行信念的組織稱(chēng)為藍血企業(yè)（“藍血”一詞在英語(yǔ)中指出身于高貴血統，這里指出身軍隊的偉大企業(yè)家）。

　　只有這樣的企業(yè)才能做大、做強。

　　締造藍血時(shí)代

　　信念實(shí)際上就是一種規則，藍血企業(yè)的行為是可預期的，因為藍血企業(yè)有信念。我們的軍隊是革命的軍隊，軍隊出身的人對于規則的懲戒與約束有很深的認識。這不但在內部管理中極為重要，而且在企業(yè)對外行為中也同樣重要。

　　中國加入世貿之后，可以說(shuō)真正的市場(chǎng)經(jīng)濟才剛剛拉開(kāi)帷幕。這個(gè)時(shí)候，光憑著(zhù)大膽、敢闖，有想法已經(jīng)遠遠不夠了，需要知道怎樣適應規則，怎樣利用規則，怎樣改造規則。這方面，軍隊出身的企業(yè)家有優(yōu)勢。

　　企業(yè)家有代際之分，每一個(gè)特定的環(huán)境都會(huì )產(chǎn)生出、選擇出特定的企業(yè)家群體。改革開(kāi)放后，我們的第一批企業(yè)家大多數是社會(huì )底層的人，憑著(zhù)一種冒險精神在計劃經(jīng)濟的裂縫中找到了機會(huì )。第二批企業(yè)家基本是1992年前后下海，現在拔得頭籌的大企業(yè)很多領(lǐng)導人都屬于這一代人。他們的層次比第一批企業(yè)家高得多，卻是很少有強烈信念的人，大部分人做企業(yè)基本是在考慮物質(zhì)層面的東西。再后來(lái)，又崛起了一群網(wǎng)絡(luò )新貴，他們沒(méi)有比第二批企業(yè)家高出多少。

　　在可見(jiàn)的將來(lái)，中國的市場(chǎng)環(huán)境逐漸規整，投機性的企業(yè)家已難長(cháng)久生存。在這種環(huán)境下，選擇出的企業(yè)家必然是做組織的人、可預測的人、有信念的人、遵守市場(chǎng)規則的人。

　　所以，可以說(shuō)，這將是一個(gè)締造企業(yè)的藍血時(shí)代。

　　藍血企業(yè)文化再造：斯巴達+雅典

　　軍隊出身的企業(yè)家有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是敢于“亮劍”。“亮劍”精神的精髓在于關(guān)鍵時(shí)候敢干，敢擔責任。這跟知識層次高低無(wú)關(guān)，這跟聰明不聰明也無(wú)關(guān)，這就是膽魄，靠的是膽，冒的是險。這也就是所謂的企業(yè)家精神，沒(méi)有這種精神，IBM二戰后不會(huì )孤注一擲轉向計算機行業(yè)，聯(lián)想的PC質(zhì)量也做不上去，華為更不可能在與國際巨頭的血腥競爭中活到今天。

　　但是這種“亮劍”精神只能存在于一定的環(huán)境之中。戰爭不是常態(tài)，即便創(chuàng )業(yè)者可以天天戰斗，但是員工無(wú)法做到這一點(diǎn)。絕大多數人都希望有一個(gè)豐富、完整的生活。所以，軍人出身的企業(yè)家需要在企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，柔化企業(yè)文化的剛性。

　　王石是軍人出身，懷著(zhù)軍人情結參觀(guān)了西點(diǎn)軍校，之后把西點(diǎn)軍校的文化形象地概括為斯巴達加雅典。前者代表秩序，后者代表歡樂(lè )精神。

　　人不能總處在激情四溢的狀態(tài)，企業(yè)中的創(chuàng )業(yè)激情總有疲憊的時(shí)候。當軍人在創(chuàng )業(yè)初期憑借其強大的執行力、戰斗力、凝聚力和團隊精神跨過(guò)企業(yè)的生存線(xiàn)時(shí)，就需要刻意減少企業(yè)文化的剛性，從斯巴達文化走向斯巴達與雅典交融的文化。這是企業(yè)保持長(cháng)久活力的關(guān)鍵。這也是中國一些中型、大型企業(yè)文化轉型的關(guān)鍵。

　　在這方面，惠普是一個(gè)典范?；萜盏膬晌粍?chuàng )始人比爾。休利特和戴維。帕卡德與軍隊都有過(guò)親密接觸，軍隊文化對他們完善和鞏固惠普文化有著(zhù)深刻的影響。他們清醒地認識到軍事化管理的優(yōu)點(diǎn)與劣勢，于是，揚長(cháng)避短，在軍事化與民主管理之間找到了最佳的平衡點(diǎn)?；萜瘴幕械哪繕斯芾?、走動(dòng)式管理等大多借鑒于軍事管理。但是，尚武的惠普卻始終拒絕模式化的軍事化管理。在惠普公司的目標引言里，明確地寫(xiě)道：“惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦以全體員工以充分的自由，使每個(gè)人按其本人認為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標做出各自的貢獻。”

　　惠普文化吸收了軍隊管理的精髓而絕非形式：一方面，營(yíng)造溫暖的企業(yè)氣氛；另一方面，采用嚴格的管理手段，保證企業(yè)目標的實(shí)現。這就是惠普企業(yè)文化的藝術(shù)。

　　《圣經(jīng)》的《舊約》講的是戒律，而《新約》講的是愛(ài)。外在的、內在的戒律如果不與人情變化結合起來(lái)，不能長(cháng)久。愛(ài)與戒律相結合才能長(cháng)久。

　　在創(chuàng )業(yè)初期，企業(yè)通常要實(shí)行強制性制度，強行推行企業(yè)理念。企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，就需要豐富核心理念的精神內涵，減弱制度的僵硬性。制度的組織要轉化成精神的組織。也就是說(shuō)，核心精神滲入企業(yè)和每位員工的血液。只有樹(shù)立獨特的職業(yè)精神，企業(yè)的精神內涵才能更加豐富，這就要求藍血企業(yè)家鍛造藍血企業(yè)的文化境界。