快樂(lè )公司中各個(gè)層次的員工都可以充分展現他們的優(yōu)勢，為了共同的目標通力合作，在生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品或提供高質(zhì)量的服務(wù)中覓得生活的滿(mǎn)足和人生的意義，并且能夠通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程，為他人的生活帶來(lái)積極的改善

　　今天的企業(yè)面對著(zhù)一個(gè)社會(huì )巨變、潮流奔涌的時(shí)代，不同代的員工存異共處，人生觀(guān)和世界觀(guān)前所未有的多元化。隨著(zhù)個(gè)體權利和愿望得到越來(lái)越明確的表達，企業(yè)為個(gè)人提供的滿(mǎn)足感與個(gè)人期望之間的距離越來(lái)越大，難以衡量的主觀(guān)快樂(lè )由此成為企業(yè)家不得不正視的東西——是否能夠建立容忍差異、消弭沖突、尊重個(gè)人、富有彈性、匯聚個(gè)體智慧的快樂(lè )組織，是企業(yè)面對的重要命題。

　　這個(gè)命題之所以非常重要，原因很簡(jiǎn)單，快樂(lè )的員工是最好的員工。他們往往工作效率更高，也能夠為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；而不快樂(lè )的員工，不僅會(huì )給企業(yè)的生產(chǎn)率帶來(lái)負面影響，甚至會(huì )和企業(yè)對簿公堂，更為嚴重的是，他們還會(huì )發(fā)生自殘、自殺的極端行為。

　　不論是在國內還是國外，快樂(lè )公司都還是一個(gè)相對較新的概念。對絕大部分在為生存而奮斗、為與西方企業(yè)競爭而努力的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，建設快樂(lè )組織似乎顯得奢侈。然而，“快樂(lè )缺失癥”已經(jīng)導致華為這樣的優(yōu)秀中國企業(yè)出現活力銷(xiāo)蝕的癥狀，更為之帶來(lái)負面的外部評價(jià)，在民間輿論里甚至已經(jīng)有了“逼命”的說(shuō)法。任正非在寫(xiě)給員工的信中也不無(wú)心痛地承認：“華為不斷地有員工自殺與自殘，而且員工中患憂(yōu)郁癥、焦慮癥的不斷增多。”中國企業(yè)必須認識到問(wèn)題的嚴重性：不快樂(lè )的存在已經(jīng)嚴重影響了公司的績(jì)效，快樂(lè )或不快樂(lè )成為公司能否成功的關(guān)鍵因素。

　　盡管我們都希望能夠從工作中得到滿(mǎn)足，但我們卻很少將它與“快樂(lè )”聯(lián)系起來(lái)。當你向大多數人問(wèn)起他們是否指望工作帶來(lái)快樂(lè )的時(shí)候，低層人員很可能會(huì )對此嗤之以鼻。而高層管理者通常感受到的壓力是如此之大，以至于他們根本不可能在工作的同時(shí)感到愉快。然而，人們大約會(huì )花占他們成年時(shí)間的1/3到一半忙于工作，他們的社交活動(dòng)也大多圍繞自己的工作展開(kāi)，他們的配偶通常也是在工作時(shí)找到的。這樣看來(lái)，如果我們不能和志同道合的同事一起工作，一起分享激情和歡樂(lè )，那么，我們人生的質(zhì)量將大打折扣。

　　快樂(lè )公司該如何定義？丹。貝克、凱茜。格林伯格和柯林斯。海明威在《快樂(lè )公司：打造事半功倍的工作環(huán)境》一書(shū)中是這樣認為的：“快樂(lè )公司中各個(gè)層次的員工都可以充分展現他們的優(yōu)勢，為了共同的目標通力合作，在生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品或提供高質(zhì)量的服務(wù)中覓得生活的滿(mǎn)足和人生的意義，并且能夠通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程，為他人的生活帶來(lái)積極的改善。”

　　快樂(lè )公司這個(gè)說(shuō)法似乎同當今講究實(shí)際、注重數據的商業(yè)世界有些格格不入，事實(shí)上，我們可以這樣定義快樂(lè )公司：它就是那些準備實(shí)現長(cháng)期目標的公司。某種意義上，我們可以說(shuō)，貪圖眼前利益的短視行為是一家公司不成熟的標志，而著(zhù)眼于長(cháng)期的思考則是一家公司成熟的標志。打個(gè)比方，對于兒童來(lái)說(shuō)，他們總是要求得到即時(shí)的滿(mǎn)足，而成人則可以等待延遲的滿(mǎn)足，所以，快樂(lè )公司是真正成熟的公司。

　　快樂(lè )公司不能單從它的字面意義來(lái)理解，就像一個(gè)快樂(lè )的人并不是臉上整天掛著(zhù)微笑。心理學(xué)家說(shuō)，快樂(lè )不是一種沖動(dòng)（受生物化學(xué)的控制），也不是一種情緒（受情境影響和支配），而是一種對待生活的態(tài)度，是一種由愛(ài)、勇氣和樂(lè )觀(guān)等品質(zhì)塑造的生活方式。從個(gè)體的角度說(shuō)，快樂(lè )能夠開(kāi)發(fā)一個(gè)人的潛能，使其積極地投入到為了明天的努力和奮斗中去。我們知道，組織或集體是由眾多的個(gè)體組成的，因此，理解快樂(lè )的個(gè)人也可以為我們理解快樂(lè )公司提供相應的幫助。公司需要有意識地創(chuàng )造一種積極的氛圍，將快樂(lè )引入它們的企業(yè)文化。這里所說(shuō)的快樂(lè )不是那種不成熟的沖動(dòng)，也不是來(lái)自短期勝利的暫時(shí)歡娛，而是一系列負責的團體積極地從事于共同目標而贏(yíng)得的深刻和成熟的喜悅。

　　這也就是說(shuō)，要想塑造一家快樂(lè )公司，你必須找出能夠真正發(fā)揮作用的可行原則，使文化得以實(shí)現根本的變革。前書(shū)的三位作者認為快樂(lè )公司是五種要素的綜合體，這五種要素包括：謙遜、包容、鼓舞、富有創(chuàng )新精神、真誠的領(lǐng)導；適應能力強、充滿(mǎn)熱情、高情商的員工；對投資回報和人的回報的同等重視；有活力的股東、供應商和客戶(hù)；有奉獻精神和富于建設性的社會(huì )公民。

　　今天，快樂(lè )組織也許是我們能找到的打開(kāi)未來(lái)之門(mén)的鑰匙之一。投資在員工快樂(lè )上的成本是會(huì )減少公司的短期收益的，公司在此方面如果短視，它們就會(huì )失去未來(lái)。盡管員工的快樂(lè )價(jià)值不一定能夠直接測量出來(lái)，但最終，這種“無(wú)形”的資產(chǎn)定會(huì )反映在“有形”的收益上。

　　招人為什么難？

　　王經(jīng)理們表面看似明白自己的用人要求，真實(shí)的情況往往是他們并不知道他們要找的人要完成多么不可思議的“全才工作”。他們的主要問(wèn)題出在不能確定和分解工作流程

　　崔偉：北京闊維營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司總經(jīng)理，愛(ài)立信、佳能、ASK等公司顧問(wèn)。曾在戴爾、施樂(lè )等跨國公司擔任客戶(hù)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、總監及總經(jīng)理職務(wù)，著(zhù)有《經(jīng)驗、流程與實(shí)踐》、《外企十年》等

　　王經(jīng)理今年30出頭，在一家著(zhù)名的網(wǎng)站工作，從客戶(hù)服務(wù)部到銷(xiāo)售部，她嘗試過(guò)多種工作，經(jīng)歷豐富，只是沒(méi)有做過(guò)經(jīng)理。幾個(gè)月前，公司決定新成立一個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售部，任命她做了這個(gè)新部門(mén)的經(jīng)理。公司打算嘗試以電話(huà)銷(xiāo)售的方式，向中小企業(yè)推廣一種比較簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)——點(diǎn)擊付費式網(wǎng)絡(luò )廣告。

　　這種廣告服務(wù)每次點(diǎn)擊的費用只需幾毛錢(qián)，客戶(hù)只需要像預繳話(huà)費那樣交幾千元作為備用，等用完了再續費，因此銷(xiāo)售應該并不難。但三個(gè)月下來(lái)，王經(jīng)理的麻煩卻越來(lái)越多，團隊的業(yè)績(jì)不理想，人員流失很快，招人上也遇到了麻煩。

　　電話(huà)銷(xiāo)售是最基本的銷(xiāo)售方式之一，所以市場(chǎng)上的人選不少，但王經(jīng)理面試了很多人，卻少有符合心意的。她把實(shí)際工作中所需的能力變成考題，不僅包括如何打電話(huà)，還包括成功電話(huà)銷(xiāo)售所需的全部工作，如分析和確定目標客戶(hù)、編寫(xiě)產(chǎn)品介紹、制定符合各種不同行業(yè)客戶(hù)需求的提案、處理因產(chǎn)品缺陷而引起的客戶(hù)疑慮等等。結果王經(jīng)理發(fā)現，那些應聘者的能力和自己的要求存在較大的差距。

　　有人建議王經(jīng)理從競爭對手那里招人，但王經(jīng)理見(jiàn)了幾個(gè)這樣人選，他們的能力也不符合要求。而且，她覺(jué)得自己公司的模式和對手不同，擔心這些人即使來(lái)了也適應不了，留不住，索性也就沒(méi)要。

　　幾個(gè)月里，部門(mén)人員來(lái)來(lái)往往，最后只剩下幾個(gè)人。王經(jīng)理甚至一直不敢給下屬提供什么像樣的專(zhuān)業(yè)培訓，因為她擔心一旦有人再走，高額的培訓費用就會(huì )白花?？墒沁@樣更麻煩，有時(shí)王經(jīng)理也會(huì )走到團隊中，查看大家的銷(xiāo)售狀況。她發(fā)現團隊的工作熱情不高，只是見(jiàn)她來(lái)了，有人才勉強打幾個(gè)電話(huà)，而且打電話(huà)的技巧和王經(jīng)理心目中的標準相差甚遠，經(jīng)常遭到客戶(hù)的拒絕。王經(jīng)理的團隊業(yè)績(jì)不好，原因雖然是多方面的，但問(wèn)題首先出在招人上。像王經(jīng)理這樣存在招聘困難的經(jīng)理人，不在少數。他們的問(wèn)題出在哪里呢？

　　讓我們先來(lái)看看肯德基餐廳的情況。大家都知道肯德基雇傭了很多大學(xué)生，而且很多是小時(shí)工，價(jià)錢(qián)都很便宜，他們的招聘似乎并不十分吃力。這又是為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，這些小時(shí)工的工作內容和范圍明確而簡(jiǎn)明，通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓即可勝任。就拿炸雞來(lái)說(shuō)，雞塊是半成品，事先在工廠(chǎng)里腌制和加工好，而且每份的重量和厚度也都有標準，差得不多?？系禄男r(shí)工只需往炸鍋里一放，油溫和時(shí)間都有程序控制，到一定時(shí)間，炸雞會(huì )自動(dòng)彈出炸鍋，火候不生不老?？系禄蛷d的管理特點(diǎn)是，工作高度流程化、標準化。把服務(wù)全過(guò)程的行為一一分解處理，每個(gè)崗位上的人只干某項或某幾項，而不是從頭到尾全部負責，工作簡(jiǎn)單、好掌握，自然招人和培訓都非常容易。

　　讓我們回來(lái)再看王經(jīng)理的困惑。她的部門(mén)處在初創(chuàng )期，這樣的團隊，往往工作流程不完善，經(jīng)理人也經(jīng)驗不足，更不懂首要的任務(wù)是把有效完成電話(huà)銷(xiāo)售的全程動(dòng)作分解并標準化。團隊效率低、業(yè)績(jì)差、流失率高、招人難也就不足為奇。比如，分析行業(yè)目標市場(chǎng)、確定目標客戶(hù)名單、制作符合目標市場(chǎng)客戶(hù)的銷(xiāo)售方案、處理行業(yè)間客戶(hù)需求有差異的方法等任務(wù)，極具難度，需要有豐富市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的人操作完成，而對于只有電話(huà)銷(xiāo)售經(jīng)歷的人員來(lái)說(shuō)，根本無(wú)力勝任。

　　顯然，如果對工作的全過(guò)程不加分解，區分難易，不設置達成的量化標準，每個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售代表要做的事情就會(huì )混做一團，他們的工作范圍越不確定，工作內容就越復雜，越?jīng)]有量化的標準可依；標準越不統一，工作目標就越難以達到經(jīng)理的要求。

　　讓我們再問(wèn)問(wèn)王經(jīng)理，你招人的標準是什么呢？或許她自己也很難說(shuō)清。即便是說(shuō)清了，恐怕也很難找到這么個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售員，能單獨完成王經(jīng)理要求的全部工作。

　　王經(jīng)理們表面看似明白自己的用人要求，真實(shí)的情況往往是他們并不知道他們要找的人要完成多么不可思議的“全才工作”。他們的主要問(wèn)題出在不能確定工作流程，基礎崗位員工的工作內容過(guò)于復雜，勝任能力也就不能確定，因此，沒(méi)有一致的選人尺度?，F實(shí)中，他們又往往只考慮招人的成本，只招便宜的勞動(dòng)力，殊不知招人就像買(mǎi)鞋，小號的鞋便宜，但是穿上卻頂腳，難受得不能走路。

　　其實(shí)，人才的選用不在技能高低，只要標準確定，合適就好。要確定工作流程，依靠清晰的工作職責描述，把順利完成每項流程的關(guān)鍵技能量化，形成能力標準。這樣不僅招人不再困難，而且人員的訓練也有了依據，便于技能提高，團隊的業(yè)績(jì)才有提高的可能。