后發(fā)先至的引領(lǐng)之道

　　“高成長(cháng)”是過(guò)去10年中國企業(yè)的主旋律。

　　不少高速成長(cháng)的企業(yè)，在企業(yè)資產(chǎn)、收入等硬指標上表現突出，在管理、制度、人才、創(chuàng )新、社會(huì )責任、價(jià)值觀(guān)、技術(shù)、品牌等軟實(shí)力上卻遭遇瓶頸，面臨成長(cháng)的煩惱。

　　高速成長(cháng)的企業(yè)，會(huì )因成長(cháng)撕裂已有的管理體系和經(jīng)營(yíng)體系，會(huì )因成長(cháng)引發(fā)更多的矛盾與沖突，陷入成長(cháng)的陷阱：“沒(méi)有成長(cháng)等死，高速成長(cháng)找死。”成長(cháng)的企業(yè)有成長(cháng)的煩惱；所以，成長(cháng)是令人興奮的，也是讓人擔憂(yōu)的。

　　高成長(cháng)企業(yè)，如何才能實(shí)現快速、持續和穩健發(fā)展？高成長(cháng)企業(yè)必須具備什么樣的基因才能走得遠，走得穩？

　　高成長(cháng)企業(yè)的長(cháng)贏(yíng)基因與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展戰略和科學(xué)的流程，推動(dòng)企業(yè)持續成長(cháng)

　　有資料表明，美國平均每年要注冊50萬(wàn)家企業(yè)，可只有不到千分之一的企業(yè)能上升到中型企業(yè)，或者稱(chēng)之為穩定企業(yè)。1000家企業(yè)里有999家都是在這個(gè)水平線(xiàn)上退下來(lái)，其中95％的企業(yè)在三年之內必定破產(chǎn)，其余的企業(yè)就永遠停留在小老板的行列中。2005年7月1日公布的中國首部民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告藍皮書(shū)稱(chēng)：20年來(lái)，中國每年新誕生企業(yè)接近15萬(wàn)家，而每年消亡的企業(yè)也有十幾萬(wàn)家。60％的民營(yíng)企業(yè)在5年內破產(chǎn)，85％的企業(yè)在10年內死亡。中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命僅有2.9年。

　　勿庸諱言，這里有很多企業(yè)從一開(kāi)始就選項不好、管理也不行，注定發(fā)展不起來(lái)。這里我們姑且不談這樣的企業(yè)，而是說(shuō)那些選項不錯，一開(kāi)始管理和發(fā)展也不錯的企業(yè)。這些的確也紅紅火火了一陣子的企業(yè)，為什么會(huì )在一夜之間垮掉？！如唐氏兄弟的德隆系、顧雛軍的格林柯?tīng)栂狄约熬奕思瘓F、亞細亞、紅高粱、盛興超市、家世界等等。究其原因，主要有四條：一是機構迅速膨脹，管理力不能滲透到底；二是財務(wù)的過(guò)度擴張導致財務(wù)失控；三是人性的弱點(diǎn)，坐享其成、不思進(jìn)??；四是成功的狂熱，進(jìn)入亢奮狀態(tài)，輕視一切、導致失敗。不僅如此，在過(guò)去顯而易見(jiàn)的機會(huì )俯拾皆是的情況下，許多企業(yè)形成了只知進(jìn)攻、不知防守，只盯眼前目標、忽視長(cháng)遠戰略，只憑直覺(jué)做事、不重系統思考，突出個(gè)人“英明”、淡漠高層團隊價(jià)值，重模仿卻針對本土市場(chǎng)創(chuàng )新不足的短板和軟肋。

　　然而，今天中國企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生巨大的變化：市場(chǎng)開(kāi)放的程度越來(lái)越高；全球一體化的特征越來(lái)越明顯；競爭越來(lái)越激烈；顯而易見(jiàn)的市場(chǎng)機會(huì )越來(lái)越少；中國和全球的消費者越來(lái)越成熟；技術(shù)創(chuàng )新的速度越來(lái)越快；中國勞動(dòng)力和其他商務(wù)成本越來(lái)越高；中國企業(yè)員工的知識水平和管理難度越來(lái)越高；中國企業(yè)在承擔社會(huì )責任方面的壓力越來(lái)越大。

　　中國企業(yè)也正在加速變化以適應外部環(huán)境：它們正在從小規模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)演變到大規模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；正在從提供低端、單一產(chǎn)品和服務(wù)演變到提供高中低全系列的產(chǎn)品和服務(wù)；正在從模仿者演變成創(chuàng )造者；正在從只關(guān)注本土經(jīng)營(yíng)和競爭演變到關(guān)注全球經(jīng)營(yíng)和競爭；正在從以自我為中心逐步演變到以客戶(hù)為中心；正在從一成不變的營(yíng)運和組織模式演變?yōu)檫m應性強、靈活多變的組織模式；正在從只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)演變到兼顧生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運作。

　　在這種背景下，中國企業(yè)如何才能做到持續的高成長(cháng)？的確，對單個(gè)企業(yè)來(lái)講，成長(cháng)是獨特的個(gè)案，帶有很大的偶然性，所以每個(gè)成長(cháng)企業(yè)都有自己精彩的成長(cháng)故事；但作為一個(gè)整體來(lái)看，成長(cháng)企業(yè)幾乎都有相同的成功要素，幾乎都遵循著(zhù)相同或類(lèi)似的成長(cháng)軌跡。分析國內外眾多高成長(cháng)企業(yè)中的“長(cháng)贏(yíng)樹(shù)”，我們可以發(fā)現以下特質(zhì)極為重要：

　　● 強烈的社會(huì )責任感和與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展戰略

　　● 危機意識和處理危機的能力

　　● 不斷創(chuàng )新的意識與能力

　　● 不斷創(chuàng )業(yè)的精神和富有凝聚力的企業(yè)文化

　　● 適應企業(yè)發(fā)展的管理與營(yíng)運能力

　　● 動(dòng)態(tài)調適的組織備力

　　長(cháng)贏(yíng)基因一：強烈社會(huì )責任感和與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展戰略

　　許多短壽的高成長(cháng)企業(yè)在進(jìn)行決策的時(shí)候，更偏好從直覺(jué)出發(fā)，而非依賴(lài)深入、系統的戰略性思考。直覺(jué)是重要的，特別是在顯而易見(jiàn)的機會(huì )俯拾皆是的時(shí)候，這種直覺(jué)式的信息處理和決策風(fēng)格確實(shí)可以帶來(lái)速度和效率。但是，當業(yè)務(wù)日益復雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見(jiàn)的機會(huì )日益減少的時(shí)候，“憑直覺(jué)、拍腦袋”，或者是“摸著(zhù)石頭過(guò)河”顯然不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。

　　鏈接一：人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)

　　國內很多企業(yè)自創(chuàng )始之日，受到創(chuàng )始人的影響就非常大，企業(yè)的戰略方向基本是由創(chuàng )業(yè)者決定的。問(wèn)題在于，很多創(chuàng )始人在創(chuàng )立企業(yè)的時(shí)候，并沒(méi)有認真思考過(guò)企業(yè)的未來(lái)，大多為了生存只盯著(zhù)近期的收益，只考慮眼前賺不賺錢(qián)，卻沒(méi)有真正從戰略的高度來(lái)看待一個(gè)企業(yè)，很多企業(yè)還沒(méi)有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。市場(chǎng)變化是迅速的，如果不能夠長(cháng)遠打算，遲早會(huì )被擠出市場(chǎng)。

　　當然，企業(yè)小的時(shí)候，目標一般是一個(gè)暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)缺乏足夠的把握。無(wú)論你具有怎樣的信心，目標對于初創(chuàng )的企業(yè)至多是一個(gè)遠大的抱負而無(wú)法量化和明確。即或你有這樣的遠大目標，也缺乏說(shuō)服力。IBM在一開(kāi)始也沒(méi)有想到會(huì )成為IT行業(yè)的藍色巨人。聯(lián)想集團“扛起民族工業(yè)的大旗”也是在后來(lái)具有足夠實(shí)力時(shí)提出來(lái)的，目前走上了國際化。海爾在上世紀80年代中提出了名牌戰略，目前海爾的戰略目標則是由90年代初海爾的國際化發(fā)展到現在的國際化的海爾。也正是這些與時(shí)俱進(jìn)的戰略目標促成了這些企業(yè)持續的高速成長(cháng)。

　　持續成長(cháng)的企業(yè)需要一個(gè)符合時(shí)代潮流的具有前瞻性的發(fā)展戰略和目標。研究發(fā)現，九成以上持續成長(cháng)的企業(yè)都有清晰明確的發(fā)展戰略和科學(xué)的制定流程，使企業(yè)發(fā)展戰略能夠做到與時(shí)俱進(jìn)，不僅適時(shí)指明了企業(yè)的發(fā)展方向，也明確了企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)，同時(shí)也激發(fā)了員工的熱情和斗志。

　　這些高成長(cháng)企業(yè)表現出來(lái)的強烈社會(huì )責任感及行為為企業(yè)創(chuàng )造了持續的高績(jì)效。表現出這一特質(zhì)的企業(yè)在企業(yè)內部和外部推崇并捍衛這些社會(huì )價(jià)值觀(guān)，有時(shí)甚至在短期利益受損或得罪同行的情況下依然堅持這些行為。這些卓越的企業(yè)家認為持續的業(yè)務(wù)成功有賴(lài)于道德感和責任感。有一位CEO這樣說(shuō)道：你只有具有很高的道德標準才能夠奠定成功的基石。的確如此，有研究表明，企業(yè)的社會(huì )責任感和自律行為與良好的企業(yè)績(jì)效具有高度的正相關(guān)。

　　長(cháng)贏(yíng)基因二：危機意識與處理危機的能力

　　危機意識是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的良藥。有人說(shuō)，企業(yè)發(fā)生危機是異常情況。宏的創(chuàng )始人施振榮卻并不這么認為。他認為，企業(yè)隨時(shí)都可能碰到危機。這是一種正常狀態(tài)，而不是異常狀態(tài)。因此就必須有隨時(shí)應付危機的準備。當然，什么時(shí)候會(huì )發(fā)生危機是難以預料的。

　　人類(lèi)為了防風(fēng)雨而蓋房子，而非好天氣。既然我們懂得不要等到風(fēng)雨來(lái)襲時(shí)才蓋房子，企業(yè)也不能等到危機發(fā)生時(shí)才培養處理危機的能力。許多企業(yè)把危機看做是異常，缺少危機意識和準備，以至于危機來(lái)臨時(shí)，束手無(wú)策。同時(shí)，危機常常也帶來(lái)新的發(fā)展機遇，當你處理好這一危機，往往也使你邁上一個(gè)新的臺階。聯(lián)想和宏的發(fā)展歷程已經(jīng)充分驗證這一點(diǎn)。

　　成功的領(lǐng)導者首先要有危機意識，并且善于制造危機，以提高組織的警覺(jué)，提升凝聚力和向心力；避免當真的危機來(lái)臨時(shí)，束手無(wú)策、束手就擒。比爾。蓋茨在《擁抱未來(lái)》一書(shū)里寫(xiě)到：“敗亡可以極快的速度降臨市場(chǎng)領(lǐng)導者的身上。一旦你失掉了正面循環(huán)，再改變作為就已經(jīng)太晚了；所有負面循環(huán)的要素都會(huì )趁虛而入。”當企業(yè)營(yíng)運十分順暢的時(shí)候，要經(jīng)營(yíng)者時(shí)刻意識到企業(yè)處于危機之中，并且立即做出反應，實(shí)非易事。

　　近年來(lái)，微軟也刻意雇傭一些曾在面臨失敗的公司里服務(wù)過(guò)的管理者。當面臨失敗時(shí)，你被迫變得更有創(chuàng )意，挖得更深、想得更多；而且是日以繼夜。比爾。蓋茨希望他的身邊有些具備這種經(jīng)驗的人。他認為，微軟在未來(lái)也難免會(huì )遭遇挫敗，到時(shí)希望這些能夠在逆境中力爭上游的人，為微軟扭轉乾坤。

　　鏈接二：化危機為契機

　　電視連續劇《男人沒(méi)煩惱》里，有這么一出戲。新生命公司為了在市場(chǎng)競爭中打垮強力公司，采用卑劣的手段，編造消費者的來(lái)信，賄賂記者發(fā)了一則《強力口服液有質(zhì)量問(wèn)題，對身體有害》的新聞報道。

　　強力的經(jīng)營(yíng)者在產(chǎn)品質(zhì)量有保證的堅定自信下，以冷靜的眼光對待這一突發(fā)危機，并把危機變成難得的機遇。他們及時(shí)邀請眾多的新聞媒體追蹤報道這一事件，調查消費者來(lái)信、反映真實(shí)情況、讓廣大消費者為強力說(shuō)話(huà)、迫使那家媒體檢討等，澄清了事實(shí)、擴大了影響、提高了知名度，反而有力地推動(dòng)了銷(xiāo)售；也使得新生命公司搬起石頭砸了自己的腳。強力公司化解并利用這一危機的關(guān)鍵在于，他們沒(méi)有馬上去糾纏不可能一下子就說(shuō)清的法律責任，而是立即從正面出發(fā)，及時(shí)讓廣大消費者說(shuō)話(huà)、讓權威質(zhì)量檢測機構說(shuō)話(huà)；及時(shí)抓住這一難得的機會(huì )，運用輿論大加炒作，獲得了不曾有的宣傳機會(huì )與效果。這也是因禍得福吧。危機不可怕，也躲不過(guò)，重點(diǎn)是要會(huì )化危機為契機。

　　長(cháng)贏(yíng)基因三：不斷創(chuàng )新的意識與能力

　　在顯而易見(jiàn)的機會(huì )變得越來(lái)越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，如何找到“藍海”，對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰。找到“藍海”，并在“藍海”中暢游，就需要產(chǎn)生大量的創(chuàng )新活動(dòng)和行為。這些創(chuàng )新活動(dòng)可以是產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng )新、營(yíng)運模式的創(chuàng )新或者是盈利模式的創(chuàng )新等。

　　一個(gè)企業(yè)能夠脫穎而出，往往有其獨特的地方。但是單靠一個(gè)獨特產(chǎn)品打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。不斷地創(chuàng )新才是長(cháng)贏(yíng)之道。微軟在借力IBM利用DOS奠定了PC機操作系統的標準后，不僅不斷推出DOS的新版本，更是推出了視窗95、98、2000、XP等；英特爾公司能不斷推出CPU新品，使用戶(hù)不斷追逐其足跡，也成就了他們不斷的輝煌。

　　需要注意的是，創(chuàng )新是為開(kāi)拓市場(chǎng)服務(wù)的，不是技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的自?shī)首詷?lè )、孤芳自賞。過(guò)度創(chuàng )新不僅于企業(yè)無(wú)利，甚至有害。索尼即是抱定“工程師文化”過(guò)度創(chuàng )新的受害者，上世紀70年代中后期，在VCR（錄放機）制式的競爭中，日本JVC公司成為正循環(huán)下的勝利者，而索尼成為坐擁獨門(mén)技術(shù)的失敗者，即是一例。目前，韓國三星以市場(chǎng)需求為導向，成為學(xué)習索尼并超越索尼的不斷創(chuàng )新者。

　　長(cháng)贏(yíng)基因四：包含不斷創(chuàng )業(yè)精神的富有凝聚力的企業(yè)文化

　　企業(yè)的成長(cháng)要經(jīng)過(guò)六道坎：技術(shù)坎—營(yíng)銷(xiāo)坎—管理坎—理念坎—戰略坎—文化坎。聯(lián)合國科教文組織的一項統計資料顯示，文化因素占經(jīng)濟增長(cháng)方式中50％的份額，也就是說(shuō)，經(jīng)濟的一半是文化。

　　成長(cháng)企業(yè)與大企業(yè)相比，差距在于管理，而不在經(jīng)營(yíng)。不斷膨脹的員工規模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得管理的難題凸現出來(lái)。而企業(yè)的高速擴張引發(fā)的機會(huì )誘惑，也使得企業(yè)沒(méi)有時(shí)間和精力思考管理問(wèn)題，內外部矛盾交織在一起，遏制了良好的成長(cháng)勢頭，更多的企業(yè)陷入成長(cháng)的陷阱：沒(méi)有成長(cháng)等死，高速成長(cháng)找死。

　　那些成功走出來(lái)的企業(yè)，其成功的關(guān)鍵要素是企業(yè)文化，即通過(guò)良好的企業(yè)文化凝聚穩定員工隊伍和干部隊伍，通過(guò)企業(yè)文化彌補管理上的漏洞，通過(guò)企業(yè)文化把企業(yè)家個(gè)人的成功擴展到全體員工的成功。

　　員工的胸懷即來(lái)自企業(yè)文化。對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，當擁有千萬(wàn)資產(chǎn)的時(shí)候，就容易產(chǎn)生惰性：一是坐享財富，二是自滿(mǎn)不進(jìn)。而這種自滿(mǎn)不僅一個(gè)人會(huì )產(chǎn)生，企業(yè)的許多人都會(huì )以各種不同的形式產(chǎn)生自滿(mǎn)，于是導致貪圖安逸、計較名利得失、妄自尊大、奮斗精神減弱等，失去了前進(jìn)的動(dòng)力，也就失去了創(chuàng )新精神，失去了開(kāi)拓進(jìn)取。企業(yè)失去了創(chuàng )新力，也就等于失去了繼續發(fā)展的推動(dòng)力。企業(yè)在商海里有如逆水行舟，不進(jìn)則退。

　　企業(yè)發(fā)展到一定的規模需要有系統化的企業(yè)文化，包括可以激勵人的愿景和神圣的使命、企業(yè)精神和價(jià)值觀(guān)等，這是企業(yè)向心力與凝聚力的核心來(lái)源，是使企業(yè)員工行為與方向趨向一致的規范，也是激勵員工永保創(chuàng )業(yè)精神、不斷創(chuàng )新、開(kāi)拓進(jìn)取的動(dòng)力。企業(yè)的發(fā)展除了需要一個(gè)好的領(lǐng)導人和正確的決策，還需要人氣。人氣對企業(yè)很重要。企業(yè)的領(lǐng)導者要把人氣聚起來(lái)很不容易，但人氣要散起來(lái)卻很快。而好的企業(yè)文化是聚集人氣的有力武器。

　　●蓋茨也在微軟刻意雇傭過(guò)一些曾在面臨失敗的公司里服務(wù)過(guò)的管理者。

　　長(cháng)贏(yíng)基因五：適應企業(yè)發(fā)展的管理與營(yíng)運能力

　　企業(yè)文化對企業(yè)成長(cháng)很重要，但終究不能替代管理，因為企業(yè)文化的主體是工作中的人，它調整的更多的是生產(chǎn)關(guān)系；而管理的主體是人的工作，它調整的是生產(chǎn)力。企業(yè)價(jià)值的直接源泉在于效率，管理能夠把企業(yè)的資源與要素加以整合，可持續發(fā)展的有效機制，為企業(yè)的成長(cháng)提供原動(dòng)力。

　　不同的規模需要不同的管理方式和能力，管理100個(gè)人和管理1000個(gè)人是不一樣的。發(fā)展到一定規模必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)管理。扎扎實(shí)實(shí)的基礎管理是企業(yè)前進(jìn)的基石。飛機要起飛必須要有一條堅實(shí)而寬闊的跑道。對企業(yè)而言，基礎管理就是這樣的一條跑道。

　　鏈接三：財務(wù)穩健是基石

　　穩健的財務(wù)管理是企業(yè)管理和營(yíng)運能力的核心體現之一，是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展經(jīng)營(yíng)的根本。不同行業(yè)及產(chǎn)品與定位的不同構成不同的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，可稱(chēng)之為生意模型（Business Model）。根據不同的生意模型，才能發(fā)展出正確的財務(wù)運作方式。財務(wù)結構與生意模型密不可分，財務(wù)結構要隨著(zhù)生意模型的變化而變化。公司資金有長(cháng)短之分，經(jīng)營(yíng)者要有能力區分資金的性質(zhì)與用途。否則以短期資金用作長(cháng)期投資，破壞了財務(wù)的健全性，后患無(wú)窮。

　　長(cháng)贏(yíng)基因六：動(dòng)態(tài)調適的組織備力

　　有研究發(fā)現，大多數中國企業(yè)領(lǐng)導人認為他們最大的挑戰是人才短缺。換句話(huà)說(shuō)，超高速發(fā)展的中國企業(yè)面臨著(zhù)人才的短缺和組織能力的脫節。同時(shí)，人才和組織建設的滯后和脫節也一定會(huì )制約企業(yè)的可持續高速增長(cháng)。

　　組織備力體現在以?xún)r(jià)值為導向，強調人力資源前置管理的組織力，是組織為持續獲得創(chuàng )新力、執行力而進(jìn)行的一項基礎管理活動(dòng)。新技術(shù)、新領(lǐng)域、新需求的不斷爆發(fā)，導致有限的人力資源流動(dòng)過(guò)快，以往粗放的、強調以結果為導向的后置式人力資源管理方式，令組織在新環(huán)境下的風(fēng)險和成本激增，出現人才流失、無(wú)法聚焦、問(wèn)題多發(fā)、內耗嚴重等管理失效現象。強化組織備力，可預見(jiàn)并化解管理風(fēng)險、穩定執行力，更可令組織迅速適應環(huán)境，脫穎而出。

　　企業(yè)組織“動(dòng)態(tài)調適”的設想，是模塊化，又有各自的接口的組織機制，如此配置資源與能力，信息動(dòng)態(tài)對稱(chēng)，價(jià)值動(dòng)態(tài)對稱(chēng)，能力動(dòng)態(tài)對稱(chēng)，這樣的企業(yè)一定是反應敏捷、組織柔性、文化開(kāi)放、人力激活，從而資源的附加值最大化，價(jià)值創(chuàng )造能力不斷提升的組織。

　　附文：

　　賭上市，家世界提速擴張陷危機

　　在中國本土的零售巨頭中，杜廈和他的家世界實(shí)屬另類(lèi)。當其他零售巨頭紛紛跑馬圈地時(shí)，杜廈卻提出了“集束式策略”，以華北和西北為主要陣地，在天津、西安等北方二線(xiàn)城市布點(diǎn)，堅持審慎的發(fā)展策略。

　　創(chuàng )建家世界之初，杜廈明確要避開(kāi)一線(xiàn)城市，“拼命開(kāi)店背后需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個(gè)市場(chǎng)一邊賠錢(qián)一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學(xué)生。”家世界堅持“讓開(kāi)大路，占領(lǐng)兩廂”，并從一開(kāi)始堅持“集束式策略”，在較短時(shí)間內集中在長(cháng)江以北的二三線(xiàn)城市發(fā)展，并迅速在所進(jìn)入的城市取得絕對優(yōu)勢。

　　家世界“區域為王”的政策讓其在特定時(shí)間段贏(yíng)得了生存空間和發(fā)展先機。在1997年至2005年的九年間，家世界店數規模每年平均增長(cháng)率為60.71％，而同期銷(xiāo)售額平均增長(cháng)為60.97％，利潤增長(cháng)高達93.81％.

　　2004年，杜廈首度向外界透露了上市計劃。為了配合上市計劃，家世界展開(kāi)了大規模擴張。據統計，華北區近30家門(mén)店，有近一半都是2005年后開(kāi)的。資金投入和人才的不足導致了開(kāi)店質(zhì)量下降。杜廈還請了大量的頂級外援且代價(jià)不菲，但作為脊梁的中層管理干部依然匱乏，尤其是稱(chēng)職的店長(cháng)，以至于在華北區家世界贏(yíng)利店面數量遠小于虧損店面的數量。不僅如此，頂級外援帶來(lái)的文化沖突、心態(tài)沖突和管理理念的沖突也是巨大的。

　　由于擴張速度過(guò)快，擴張不是靠利潤積累的支持，而是靠不斷擴大的負債來(lái)支撐，財務(wù)失控在所難免。這樣的擴張很容易出現現金流危機。家世界正是應驗了這一點(diǎn)。家世界的后期擴張主要是靠壓供應商的貨款和銀行貸款等。

　　家世界超市原本預期的上市計劃至今未能實(shí)現，財務(wù)提前透支的后遺癥終于全面迸發(fā)。資金鏈緊張不僅使家世界陷入困境，長(cháng)期大量拖欠貨款也使不少供應商成了“被殃及的池魚(yú)”。前事不忘，后事之師。