隨著(zhù)改革的日益深入，企業(yè)傳統管理多年積累和隱含的矛盾日益顯現出來(lái)。企業(yè)改革后出現的員工群體上訪(fǎng)、集聚事件的影響，員工隊伍中也出現了許多不穩定因素和苗頭。面對改革后帶來(lái)的企業(yè)內部個(gè)體和群體觀(guān)念的變化、利益格局的調整，以及市場(chǎng)經(jīng)濟條件下人的價(jià)值取向多元化給隊伍管理帶來(lái)了許多不利影響，主要表現為：思想觀(guān)念更趨多元化，趨利意識更加顯性化，隊伍布局更趨分散化，工作運行要求制度化，熱點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題更趨多樣化。不少老職工體現了明顯的崗位疲勞，學(xué)技積極性和敬業(yè)度不高，敬業(yè)精神缺失比較嚴重。

　　一、影響職工敬業(yè)度的因素分析1、目前職工敬業(yè)度現狀調查過(guò)去，我們常常都能聽(tīng)到這樣的話(huà)，“這事不歸我管”、“我很忙，實(shí)在沒(méi)時(shí)間想那么多”、“領(lǐng)導，我試過(guò)了，沒(méi)辦法，實(shí)在做不了”。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話(huà)就是：“今天真郁悶。”還有的職工說(shuō)：“今天我心情不好，別理我，煩著(zhù)呢”。實(shí)際這些都是敬業(yè)度不高的體現。

　　2007年初，我們就職工對工作、工作環(huán)境、人員溝通和其它五個(gè)方面擬出85道調研題目，隨機抽取250名職工進(jìn)行職工敬業(yè)度調查，其中敬業(yè)度的人數占調查人數的54.4％；職工敬業(yè)度較高的人數占調查人數的26％；敬業(yè)度一般的人數占調查人數的14％；職工敬業(yè)度較差的人數占調查人數的5.6％.敬業(yè)度高和較高的職工占調查人數80.4％，而敬業(yè)度一般及較低的職工占19.6％，說(shuō)明還有近20％的職工敬業(yè)度有待提高。

　　調查統計發(fā)現，影響職工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機遇對職工來(lái)說(shuō)是首要因素?？梢?jiàn)職業(yè)發(fā)展機會(huì )對職工敬業(yè)度影響占比例較高，占35.2％，其后依次是，薪資待遇占23.6％，取得良好的培訓條件和再學(xué)習機會(huì )占18.4％，工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍11.2％，個(gè)人興趣占5.6％，領(lǐng)導重視占4.0％，其它占2.0％.

　　從以上影響職工敬業(yè)度的調查表明，認為職業(yè)發(fā)展機會(huì )是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2％，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環(huán)境和以人為本的企業(yè)文化氛圍、個(gè)人興趣、領(lǐng)導重視和其它。

　　2、目前職工敬業(yè)度低的原因分析經(jīng)過(guò)職工問(wèn)卷調查和全面、細致的分析，目前職工敬業(yè)度低的原因主要有以下三大方面：（1）職工對個(gè)人的職業(yè)發(fā)展滿(mǎn)意度低對于目前全中心職工職業(yè)發(fā)展的滿(mǎn)意度調查中，表示滿(mǎn)意的所占比重僅為58％；表示不滿(mǎn)意的卻占到17％，而持一般態(tài)度即說(shuō)不上滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的占到25％，兩項共占42％，這表明了不少職工對于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對職業(yè)發(fā)展不滿(mǎn)意程度還比較高。

　?。?）職工對薪酬滿(mǎn)意度低從對職工薪酬滿(mǎn)意度調查看，大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為采油企業(yè)經(jīng)濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱(chēng)。另外，在職工績(jì)效過(guò)程中，由于職工間的崗位關(guān)聯(lián)度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決于領(lǐng)導與職工之間的融洽關(guān)系的好壞，致使考核過(guò)程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。

　?。?）職工對企業(yè)培訓方式及效果滿(mǎn)意度低從對職工培訓措施及效果滿(mǎn)意度調查看，很多職工認為：第一，我們的培訓存在趕形式、走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實(shí)際，培訓形式過(guò)于簡(jiǎn)單，導致學(xué)員厭惡培訓。第二，培訓不規范。培訓計劃實(shí)施不能一以貫之，培訓的時(shí)間安排隨意性很大，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動(dòng)時(shí)，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時(shí)不是依據企業(yè)的實(shí)際需要和職工的需要，而是憑感覺(jué)、照搬其它企業(yè)的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業(yè)培訓還是采用最簡(jiǎn)單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。

　　二、提升職工敬業(yè)度的激勵管理理論依據1、以提升職工敬業(yè)度為導向的激勵管理的涵義：我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導，實(shí)施提升企業(yè)職工敬業(yè)度的為導向的激勵管理，就是從制定良好的規劃職工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓計劃、營(yíng)造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化等方面，提高職工敬業(yè)度的保障制度，使職工變得更加敬業(yè)，把“愛(ài)崗、敬業(yè)、服務(wù)、奉獻”從口號轉變成自己的實(shí)際行動(dòng)，落實(shí)到工作生活的全過(guò)程，全心全意為企業(yè)的發(fā)展謀利益。

　　2、理論依據（1）從馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論認為，每個(gè)人都有一系列復雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點(diǎn)基本假設：已經(jīng)滿(mǎn)足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿(mǎn)足某種需求，一旦一種需求得到滿(mǎn)足，就會(huì )有另一種需要取而代之。

　　一般來(lái)說(shuō)，只有在較低層次的需求得到滿(mǎn)足之后，較高層次的需求才會(huì )有足夠的活力驅動(dòng)行為。只有滿(mǎn)足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵作用。滿(mǎn)足較高層次需求的途徑多于滿(mǎn)足較低層次需求的途徑。

　　馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次。

　　其中，尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺(jué)，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來(lái)接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會(huì )。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時(shí)，不僅贏(yíng)得了人們的尊重，同時(shí)就其內心因對自己價(jià)值的滿(mǎn)足而充滿(mǎn)自信。不能滿(mǎn)足這類(lèi)需求，就會(huì )使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽(yù)不是根據其真才實(shí)學(xué)，而是徒有虛名，也會(huì )對他們的心理構成威脅。在激勵職工時(shí)應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開(kāi)獎勵和表?yè)P的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽(yù)獎?wù)?、在刊物上發(fā)表表?yè)P文章、公布優(yōu)秀職工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。

　　自我實(shí)現需求：自我實(shí)現需求的目標是自我實(shí)現，或是發(fā)揮潛能。達到自我實(shí)現境界的人，接受自己也接受他人。解決問(wèn)題能力增強，自覺(jué)性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿(mǎn)足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應該已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿(mǎn)足了其它的需求。當然自我實(shí)現的人可能過(guò)分關(guān)注這種最高層次的需求的滿(mǎn)足，以致于自覺(jué)或不自覺(jué)地放棄滿(mǎn)足較低層次的需求。 自我實(shí)現需求點(diǎn)支配地位的人，會(huì )受到激勵在工作中運用最富于創(chuàng )造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會(huì )認識到，無(wú)論那種工作都可以進(jìn)行創(chuàng )新，創(chuàng )造性 并非管理人員獨有，而是每個(gè)人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實(shí)現的管理者，會(huì )在設計工作時(shí)考慮運用適應復雜情況的策略，會(huì )給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時(shí)為職工群體留有余地。

　　馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來(lái)去滿(mǎn)足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進(jìn)一步的說(shuō)，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿(mǎn)足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過(guò)程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著(zhù)人們的行為，這種等級關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過(guò)馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿(mǎn)足生理需求，而自我實(shí)現的需求則是最難以滿(mǎn)足的。最后，在特定時(shí)間內，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會(huì )受到個(gè)人差異的影響，并且會(huì )隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化。

　　高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。人的最高需要即自我實(shí)現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。

　?。?）激勵原理激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會(huì )調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性；用不好，就會(huì )傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質(zhì)獎勵就是典型的正激勵，而賞識是精神激勵，也是“正激勵”，而批評、懲罰常常是一種“負激勵”。企業(yè)管理亦是如此，“賞識管理”就是企業(yè)管理者要認為每一名職工都可能成為優(yōu)秀的職工，對職工要多用表?yè)P、鼓勵這樣的正激勵，少用批評、懲罰這樣的負激勵，讓職工帶著(zhù)愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。

　　經(jīng)濟學(xué)家庫克經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，一個(gè)人在任職初期，創(chuàng )造力增長(cháng)很快，這一時(shí)期大約持續2年左右，接著(zhù)進(jìn)入創(chuàng )造力增長(cháng)的穩定期，時(shí)間持續大約2年左右，隨后創(chuàng )造力的增長(cháng)開(kāi)始下降，也就是一個(gè)人任職后創(chuàng )造力發(fā)揮較好的時(shí)間總共4年左右。

　　現代企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展態(tài)勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開(kāi)發(fā)，來(lái)提高企業(yè)的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態(tài)的因素有兩類(lèi)，一類(lèi)是保健因素，一類(lèi)是激勵因素。保健因素是指滿(mǎn)足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿(mǎn)足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實(shí)現的需求。人的低層次需求不能激發(fā)人的積極性與創(chuàng )造性，只有高層次的需求即激勵因素才能激發(fā)人的積極性與創(chuàng )造性。管理者激勵和賞識職工，就是為了滿(mǎn)足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態(tài)中。而職工一旦處于健康愉快的心理狀態(tài)下，則會(huì )“春風(fēng)得意馬蹄疾”，其工作的積極性將成倍高漲。

　　三、提升職工敬業(yè)度的激勵管理主要對策1、制定職工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃和以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓計劃就是要為每一個(gè)職工規劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長(cháng)方向和成長(cháng)的空間，從而調動(dòng)職工的積極性，這是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。雖然油田企業(yè)職工的待遇在資源采掘型企業(yè)中算是比較好的，企業(yè)職工都認為他們的工作滿(mǎn)足是來(lái)自生涯發(fā)展。就是要使企業(yè)里的每一位職工，根據自己的才干來(lái)主動(dòng)選擇合適的職業(yè)發(fā)展序列。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，使得職工不僅可以通過(guò)管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)通道發(fā)展，同時(shí)建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發(fā)展提供機遇，從而提高職工職業(yè)發(fā)展的滿(mǎn)意度。

　　在進(jìn)行職工職業(yè)規劃設計前首先要進(jìn)行自我評價(jià)。自我評價(jià)的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環(huán)境分析側重于對社會(huì )環(huán)境的分析，重點(diǎn)研究信息時(shí)代對職業(yè)生涯發(fā)展的影響和對人才成長(cháng)的挑戰；內部環(huán)境分析主要是對內部環(huán)境進(jìn)行分析，包括發(fā)展環(huán)境、工作環(huán)境和學(xué)習環(huán)境。在進(jìn)行自我評估和內外部環(huán)境分析的基礎上，選擇自己的發(fā)展通道。為每一個(gè)職工規劃職業(yè)生涯，讓每一個(gè)職工都看到自己的成長(cháng)方向和成長(cháng)的空間，從而調動(dòng)職工的積極性，是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。

　　職業(yè)生涯規劃的實(shí)施是職業(yè)生涯規劃的重要組成部分。為促進(jìn)人才發(fā)展，要在職業(yè)生涯規劃實(shí)施制度建設上進(jìn)行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進(jìn)行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，積累經(jīng)驗，塑造堅韌不拔的品質(zhì)，為以后的發(fā)展打下堅實(shí)基礎。二是積極促進(jìn)人才流動(dòng)，適才適用。主要采用直接聘任、公開(kāi)競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng )造選擇崗位的機會(huì )。同時(shí)，有計劃地對優(yōu)秀職工進(jìn)行輪崗培訓。通過(guò)輪崗，提高工作技能，豐富工作經(jīng)歷。三是對職工的知識更新和繼續教育工作將貫穿職工職業(yè)生涯的全過(guò)程，使他們樹(shù)立終身學(xué)習的觀(guān)念。培訓以本崗位專(zhuān)業(yè)知識培訓、外語(yǔ)培訓為主，其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓采取脫產(chǎn)與自學(xué)相結合的方式，力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環(huán)。四是完善獎勵制度，增強職工不斷進(jìn)步的動(dòng)力。當職工取得重大成果或顯著(zhù)成績(jì)時(shí)，對其成績(jì)進(jìn)行評估、鑒定，并按照有關(guān)規定申報、評審有關(guān)獎項，享受相應榮譽(yù)與物質(zhì)獎勵，使優(yōu)秀職工沿著(zhù)職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。對管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考核辦法，定期對職工進(jìn)行考核，考核結果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據，讓優(yōu)秀職工優(yōu)先晉升。

　　長(cháng)期以來(lái)，提高培訓工作的實(shí)效性和針對性，是企業(yè)培訓工作一直追求的目標。由于職工素質(zhì)參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問(wèn)題一直困擾著(zhù)培訓工作的組織者。要在進(jìn)行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問(wèn)卷調查的基礎上，實(shí)行訂單式培訓、菜單式教學(xué)。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門(mén)組織有關(guān)人員編寫(xiě)教材，針對培訓對象的不同特點(diǎn)、興趣愛(ài)好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開(kāi)“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學(xué)就是職工想學(xué)什么教什么，缺什么補什么，提高培訓工作的實(shí)效性。針對職工需求進(jìn)行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領(lǐng)導層、技術(shù)員層、班長(cháng)層和操作層等四個(gè)層級，在同一層級上也要根據素質(zhì)差異和不同的培訓需求進(jìn)行分類(lèi)培訓。

　　2、建立公平公正的薪酬體系

　　影響職工敬業(yè)度一個(gè)重要潛在因素是很現實(shí)的薪酬待遇。由于受大環(huán)境的影響，采油企業(yè)職工的薪酬是基本確定的，在同行業(yè)中的其它企業(yè)相比較并不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現實(shí)的選擇。即從提高內部公平度入手，提高職工對薪酬的滿(mǎn)意度。公平度是職工的主觀(guān)感受，不可能試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。在解決這個(gè)問(wèn)題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過(guò)程上，而不是薪酬管理的結果上。

　　在目前階段，許多企業(yè)的薪酬分配方案業(yè)已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵，使職工感覺(jué)到：有創(chuàng )造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵職工把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng )造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現職工與企業(yè)的共同發(fā)展。是精神激勵要體現個(gè)人尊重和價(jià)值。就是要把“以人為本”的理念落實(shí)到各項具體工作中，體現出對職工保持不變的尊重，贏(yíng)得職工對企業(yè)的忠誠和傾情奉獻。對于業(yè)績(jì)好的職工和工作目標完成好的職工，不但要給予物質(zhì)獎勵，還要給予公開(kāi)表彰，上光榮榜、授予榮譽(yù)稱(chēng)號等，對于業(yè)績(jì)好又有能力的職工要給予其晉升的機會(huì )，以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創(chuàng )精神，鼓勵更多的職工愛(ài)崗敬業(yè)，學(xué)知識，搞革新，引導、激勵更多的職工投身到創(chuàng )新創(chuàng )效實(shí)踐中去，給他們搭臺子，給他們展示才華的機會(huì )，并讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂(lè )的心境中快速成長(cháng)。

　　在績(jì)效考核的設置上，要做好以下幾項改進(jìn)：一是突出職工主要績(jì)效考核，塑造“激情集團”。一些基層隊績(jì)效考核的實(shí)行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量職工業(yè)績(jì)，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業(yè)績(jì)考核，考核項目設置要突出重點(diǎn)和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績(jì)效主義的泥淖。

　　二是重置激勵項目，培養職工的挑戰精神。因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都確定相對容易實(shí)現的目標，產(chǎn)生急“分”近“利”的現象，容易使“挑戰精神”消失殆盡。過(guò)分強調績(jì)效，容易使追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，這樣一來(lái)，短期內難見(jiàn)績(jì)效分的工作就會(huì )無(wú)人問(wèn)津。因此，在績(jì)效激勵分值的設置上，將解決現場(chǎng)問(wèn)題的創(chuàng )造性工作放在足夠重要的位置，獎得“讓人眼紅”，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創(chuàng )新力，培養職工的創(chuàng )造智慧，給職工的創(chuàng )新創(chuàng )造注入澎湃動(dòng)力。

　　三是突出職工協(xié)作精神考核，鑄造和諧團隊?？?jì)效考核的實(shí)行使職工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來(lái)的是職工各自打著(zhù)自己的“小九九”，導師帶徒留一手，出現問(wèn)題時(shí)袖手旁觀(guān)，出現“事不關(guān)已，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會(huì )出現問(wèn)題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上增加協(xié)作精神的考核，培養職工的團隊協(xié)作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。

　　3、完善職工精神激勵機制，讓職工在激勵中成長(cháng)（1）讓職工在賞識中成長(cháng)哲人詹姆士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人類(lèi)本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定。”而賞識正是肯定一個(gè)人的具體表現。賞識本身就是一種心態(tài)，賞識需要管理者善于發(fā)現職工的“閃光點(diǎn)”，哪怕是一丁點(diǎn)的光亮，也要用放大鏡來(lái)“看”；賞識是一種關(guān)愛(ài)，它需要管理者找到施愛(ài)的方法和藝術(shù)，把對職工的賞識具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關(guān)懷和愛(ài)護；賞識是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過(guò)賞識引導職工揚長(cháng)避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進(jìn)??；賞識更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動(dòng)……在賞識的作用下，職工的自信心與責任心被有效激發(fā)出來(lái)，同時(shí)也能有效地促進(jìn)職工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效能職工，使企業(yè)成為高效率企業(yè)。

　　賞識職工，就是要善于發(fā)現職工的優(yōu)點(diǎn)，充分利用職工的優(yōu)點(diǎn)。當發(fā)現職工的“閃光點(diǎn)”后，要及時(shí)給予表?yè)P鼓勵，使職工的自我價(jià)值得到滿(mǎn)足，工作激情就會(huì )被點(diǎn)燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可，就會(huì )失去信心，處于不健康的精神狀態(tài)，工作主動(dòng)性就難以發(fā)揮，有的還會(huì )因此選擇“跳槽”。在企業(yè)，一些多多少少有些缺點(diǎn)的后進(jìn)職工得不到領(lǐng)導的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價(jià)。在這個(gè)時(shí)候他是多么需要鼓勵，多么需要肯定和信任。

　　現在，企業(yè)里大多是業(yè)績(jì)平平的普通職工，不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘愿沉淪、甘于落后。他們長(cháng)年累月生存在企業(yè)最底層，甚至是陽(yáng)光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵，他們是那種屬于給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛，給點(diǎn)激勵就會(huì )拼命想證實(shí)自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重，其結果是他們對企業(yè)徹底灰心失望，冷了心，成為對企業(yè)發(fā)展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個(gè)鼓勵的眼神，一句熱情的話(huà)語(yǔ)，一份真誠的謝意，一句關(guān)切的詢(xún)問(wèn)，都體現了對職工的信任與肯定，它可以激發(fā)職工的上進(jìn)心和責任心，甚至可能會(huì )改變職工對工作的態(tài)度，對人生的態(tài)度，人生也許會(huì )因此出現拐點(diǎn)。此時(shí)，賞識就成為了職工成長(cháng)的助推器，成為職工成長(cháng)的不絕動(dòng)力。

　　實(shí)際上，在管理者的賞識下，職工總是千方百計將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。一方面充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)和特長(cháng)，將最好的一面體現在人們面前；另一方面，從維護“內心尊重”需求出發(fā)，會(huì )想方設法克服自己的缺點(diǎn)，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識。這樣，就在管理者的賞識中，在不知不覺(jué)中一步步成長(cháng)起來(lái)。

　　對于我們管理者，就是要善于創(chuàng )造一種組織氣氛，使職工在其中充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，貢獻自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識的氣氛中成長(cháng)。職工因為賞識的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿(mǎn)效率與活力。企業(yè)因為職工的成長(cháng)而發(fā)展，職工因為企業(yè)的發(fā)展而分享成果。

　　實(shí)踐以為，賞識職工是激勵職工的一種源泉，是充滿(mǎn)人情味、富有生命力的現代管理藝術(shù)。賞識是一縷春風(fēng)，它滋潤著(zhù)職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時(shí)，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業(yè)內部形成寬容、和諧、友愛(ài)的人際關(guān)系，降低由于人際關(guān)系緊張而帶來(lái)的各種不必要的成本，促進(jìn)企業(yè)和諧，增強企業(yè)的核心競爭力。

　?。?）使用最最好的培養，讓“金子”早發(fā)光現在，人才的淘汰率、折舊率越來(lái)越高。人才如同物品一樣也存在貶值現象。人才貶值是指人才在使用過(guò)程中，人才如果不使用就會(huì )象物品一樣失效、生銹，導致人才知識老化、技能、觀(guān)念滯后，今天的人才就可能變成明天的“廢才”、庸才。一個(gè)人在正當時(shí)如果不能及時(shí)得用任用，過(guò)了時(shí)，人才的價(jià)值就會(huì )大打折扣，甚至過(guò)時(shí)，明珠投暗終究會(huì )黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來(lái)，終究與一塊土渣無(wú)異，永遠不能發(fā)出其耀眼的光芒。如果得不到及時(shí)使用，就會(huì )事過(guò)境遷，成為“昨日黃花”。針對人才貶值現象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹(shù)立“使用是最好的培養”的觀(guān)念，使人才在使用中實(shí)現人才保鮮，并不斷增值：

　　一是人盡其才，用當其時(shí)。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制，建立人才技術(shù)培訓、績(jì)效考核、崗位調整等技術(shù)檔案，只要認準了他是人才，無(wú)論其年長(cháng)還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔大任，在實(shí)踐中長(cháng)知識、增才干。對年齡大，而技術(shù)和精力完全勝任的，也要及時(shí)任用，發(fā)揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業(yè)要在職工成長(cháng)內心需求調查的基礎上，為職工設計職業(yè)生涯規劃，通過(guò)制定崗位設計、職務(wù)說(shuō)明，不斷激發(fā)創(chuàng )新思維，不斷充實(shí)新內涵，積累才干，使他們達到更高的人生境界；同時(shí)，為人才進(jìn)修提供機會(huì )，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會(huì )，真正為他們的長(cháng)遠發(fā)展著(zhù)想，提供展示才華和潛能的機會(huì )，讓其與企業(yè)共同成長(cháng)，讓他們在為企業(yè)發(fā)展壯大作出貢獻的同時(shí)，自己的素養和才能也得到同步的增長(cháng)。就是要在人才很有朝氣、銳氣時(shí)使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時(shí)才想起他們。

　?。?）有效緩解職工崗位疲勞現在，企業(yè)一線(xiàn)職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以后長(cháng)期從事同一項工作，數十年一貫制，產(chǎn)生了明顯的崗位疲勞。突出表現為工作缺乏激情、工作敷衍、進(jìn)取心不強，工作懶散無(wú)精打采，缺乏責任感、緊迫感和創(chuàng )新意識，整天昏昏然。有的職工時(shí)常表現為情緒低迷，工作積極性不高：“出工不出力”，消極怠工；有的得過(guò)且過(guò)，“做一天和尚撞一天鐘”，“干熬”工齡；不學(xué)習，不上進(jìn)等現象。不少企業(yè)對這種現象視而不見(jiàn)，企業(yè)對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業(yè)對其漠然處之，沒(méi)有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問(wèn)題的方法，在職工管理工作實(shí)踐中探索實(shí)施“四療法”，有效地治愈職工崗位疲勞癥。這四種“療法”分別是崗位互換法、環(huán)境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工，進(jìn)行內部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時(shí)間，對同崗位人員進(jìn)行更換流動(dòng)，讓職工變換工作小環(huán)境，增強對新的小環(huán)境的新鮮感。利用工作之余開(kāi)展各種豐富多彩的文體活動(dòng)，讓職工有所樂(lè )，放松的場(chǎng)所，不是除了工作還是工作。鼓勵職工進(jìn)行假日外出旅游和休假，組織職工療養等，讓