不斷適應形勢的創(chuàng )新，是日本長(cháng)壽企業(yè)生命力的源泉。

　　長(cháng)贏(yíng)篇不倒翁型企業(yè)特質(zhì)

　　世界上擁有長(cháng)壽企業(yè)最多的國家是日本，此結論源于韓國銀行最新一份報告。該報告稱(chēng)：全球持續存在200年以上的企業(yè)有5586家，其中日本3146家，德國837家，荷蘭和法國分別為222家和196家。而日本100年以上的企業(yè)則高達5萬(wàn)家。日本帝國銀行的調查報告也顯示：日本1867年明治維新前成立的企業(yè)有2879家，100年以上的共有2.4萬(wàn)家。

　　兩家機構的調查結果雖然略有不同，但得出的結論卻是一致的：日本擁有數量龐大的長(cháng)壽企業(yè)，并且遠遠超過(guò)其他國家。

　　在市場(chǎng)競爭日益慘烈的今天，營(yíng)商環(huán)境復雜多變，企業(yè)壽命如同產(chǎn)品生命周期一樣越縮越短，但很多日本企業(yè)歷經(jīng)漫長(cháng)歲月長(cháng)盛不衰，它們的文化和經(jīng)營(yíng)秘訣值得我們探究。

　　日本長(cháng)壽企業(yè)營(yíng)商之道不斷適應形勢的創(chuàng )新，是日本長(cháng)壽企業(yè)生命力的源泉

　　日本長(cháng)壽企業(yè)數量龐大，但多數是不超過(guò)300人的中小企業(yè)，這個(gè)比例接近了9成，其他則為像三菱這種已經(jīng)走向國際的大型企業(yè)集團。日本長(cháng)壽企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍主要集中在食品、料理、藥品以及與傳統文化相關(guān)的行業(yè)。與中國的同仁堂、全聚德等老字號極為相似。讓它們持久生存的因素有這樣幾個(gè)：重視本業(yè)、誠信經(jīng)營(yíng)、透徹的匠人精神、超越血緣選定繼承人、保守經(jīng)營(yíng)等。

　　日本長(cháng)壽企業(yè)成功基因

　　日本長(cháng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著(zhù)鮮明的特點(diǎn)。比如家族式長(cháng)壽企業(yè)實(shí)行的是“長(cháng)子繼承制”，這最大限度避免了企業(yè)被“諸子瓜分”的命運，能保證企業(yè)持續增長(cháng)。但在這種家族傳承中還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即“寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”。

　　再就是備受爭議的“終身雇傭制”和“年功序列制”，這個(gè)制度曾經(jīng)被視為創(chuàng )造日本經(jīng)濟奇跡的功臣，但最近幾年卻遭到很多質(zhì)疑。我們暫且不論它的功過(guò)，僅從企業(yè)長(cháng)壽的角度來(lái)看，日本企業(yè)奉行的“把員工當親人，員工把企業(yè)當家”的“家社會(huì )”理念，讓企業(yè)的盛衰榮辱與個(gè)人和家族聯(lián)系在一起，從而形成命運共同體。企業(yè)在某種程度上免遭了動(dòng)蕩，得以保持穩定，并且能延續一致的企業(yè)理念和文化。

　　但是，那些能夠存活上百乃至上千年的企業(yè)并不是一成不變的，不斷適應形勢的創(chuàng )新是它們生命力永不枯竭的源泉。

　　另外，這些長(cháng)壽企業(yè)都有獨具特色的商訓。這些精辟的商訓是儒家文化與西方現代管理理念的融合，也是長(cháng)壽企業(yè)價(jià)值觀(guān)得以傳承的重要部分。如有人問(wèn)1875創(chuàng )立的日本古河長(cháng)盛不衰的秘訣是什么，估計所有古河人都會(huì )回答：“把別人已經(jīng)掘盡的再挖掘一次。”金剛組第32代繼承人金剛八郎立下商訓：勤勉、戒醉、慎行、為人。還有很多持續上百年的商訓，如“視顧客為上帝，精益求精，故能贏(yíng)得市場(chǎng)”：“知人善任，講究忠信故能萃聚人才”。筆者認為，儒教對日本企業(yè)文化有著(zhù)非常大的影響。

　　令它們長(cháng)盛不衰的經(jīng)營(yíng)模式

　　有人將日本長(cháng)壽企業(yè)長(cháng)盛不衰的秘訣總結為這樣幾種經(jīng)營(yíng)模式：“多角經(jīng)營(yíng)型”、“堅守本業(yè)型”、“數變后重歸本業(yè)型”、“家族經(jīng)營(yíng)型”、“中興之祖型”、“收購合并型”。在此著(zhù)重談?wù)勄叭N模式的特點(diǎn)。

　　多角經(jīng)營(yíng)型在日本企業(yè)中體現得最為明顯，指那些為適應產(chǎn)業(yè)結構及社會(huì )形勢變化而擴展事業(yè)的企業(yè)，像我們熟知的三菱、住友等。我們以日本郵船公司（下稱(chēng)日郵船）為例，看看這家成立于1885年的企業(yè)歷經(jīng)戰火和經(jīng)濟危機后，是如何一次次重新站起來(lái)的。

　　二戰時(shí)期，日郵船有103艘船被軍隊征用，這些船在戰爭中全部沉沒(méi)。沒(méi)有得到任何賠償，使日郵船瀕臨破產(chǎn)。但作為當時(shí)的基礎產(chǎn)業(yè)，日郵船幸運地得到一筆低息貸款，已經(jīng)無(wú)船可用的日郵船憑借這筆資金和它在郵船服務(wù)中積累的經(jīng)驗，轉向陸地開(kāi)始經(jīng)營(yíng)餐飲、酒店。

　　直到1951年，也就是趕在上世紀60年代集裝箱運輸的鼎盛期之前，日郵船正式恢復海運業(yè)。但進(jìn)入上世紀80年代，海運業(yè)再次遭遇嚴冬，物流開(kāi)始轉向航空業(yè)。此時(shí)日郵船的策略跟30年前如出一轍—重返陸地開(kāi)辟事業(yè)。

　　上世紀80年代中期，豐田公司在北美建立工廠(chǎng)，日郵船便在豐田工廠(chǎng)附近建倉庫，在倉庫中保管豐田的幾萬(wàn)件零部件及產(chǎn)品，還負責由工廠(chǎng)到海港的運輸業(yè)務(wù)，從而逐步變成了在海上和陸地同時(shí)展開(kāi)事業(yè)的“綜合物流企業(yè)”。今天，日郵船擁有的倉庫總面積在日本企業(yè)界居第一，物流部門(mén)成為僅次于海運的主要收益來(lái)源。

　　堅守本業(yè)型的經(jīng)營(yíng)模式很容易理解。這些企業(yè)創(chuàng )立至今始終守著(zhù)本行，可謂是歷盡滄桑不轉向。這類(lèi)企業(yè)如吉野家、娛樂(lè )公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司為例。這家企業(yè)從1899年創(chuàng )業(yè)至今，始終生產(chǎn)與西紅柿相關(guān)的產(chǎn)品，成為該公司一大特色。其創(chuàng )始人蟹江一太郎最早開(kāi)發(fā)了西紅柿調味汁，幾經(jīng)失敗終于被市場(chǎng)接受，之后相繼推出西紅柿醬、西紅柿辣醬油等，以西紅柿為原料的產(chǎn)品越來(lái)越多。

　　2002年，可果美公司收購“雪印拉比歐”，開(kāi)始進(jìn)軍乳酸菌業(yè)。這是因為它了解到西紅柿中含有紅色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收購“雪印拉比歐”是為了把西紅柿中的有益成分同乳酸菌擁有的免疫力結合，開(kāi)發(fā)新飲料，仍然沒(méi)有脫離西紅柿加工的領(lǐng)域。

　　數變后重歸本業(yè)型的企業(yè)也不在少數，如新日鐵公司、雅馬哈等，它們都經(jīng)歷過(guò)大起大落，最終回歸本業(yè)而獲得新生。世界最大的樂(lè )器廠(chǎng)商雅馬哈（創(chuàng )立于1887年）是最典型的一個(gè)例子。除制造樂(lè )器以外，它還走過(guò)“噩夢(mèng)般”的多元化階段，涉及整體廚房、休閑娛樂(lè )、滑雪和網(wǎng)球等體育業(yè)、半導體、薄膜磁頭等多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)。

　　●伊藤修二帶領(lǐng)雅馬哈擺脫噩夢(mèng)般的多元化階段，回歸音樂(lè )和樂(lè )器的本業(yè)。

　　從上世紀90年代中期開(kāi)始，人們幾乎忘記了這是家樂(lè )器公司，一度把它當作“電子零部件廠(chǎng)家”，比如很多中國人都以為雅馬哈是生產(chǎn)摩托車(chē)的。這些業(yè)務(wù)模糊了雅馬哈的定位，也未取得預期效果，導致1999年度和2000年度連續赤字。

　　2000年出任總裁的伊藤修二開(kāi)始呼吁回歸音樂(lè )和樂(lè )器的本業(yè)，推進(jìn)重建經(jīng)營(yíng)體制。這些舉措讓雅馬哈重獲新生。譬如，一度因脫離音樂(lè )而導致經(jīng)營(yíng)危機的半導體事業(yè)，因為抓住手機彩鈴的機會(huì )而得到復蘇。

　　*作者系河北大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院副院長(cháng)、河北大學(xué)日本研究所所長(cháng)。

　　附文：

　　日本百年老店為何最多？

　　■ 文 / 陳振燁

　　不論是經(jīng)營(yíng)歷史，還是企業(yè)規模，日本長(cháng)壽企業(yè)在全球都稱(chēng)得上是翹楚。它們歷經(jīng)戰火和今天激烈的競爭依然不倒。日本為何能夠孕育如此之多的長(cháng)壽企業(yè)呢？為此，中國社會(huì )科學(xué)院日本研究所副研究員丁敏接受了《經(jīng)理人》的專(zhuān)訪(fǎng)。

　　《經(jīng)理人》：根據您的經(jīng)驗來(lái)看，日本之所以有這么多長(cháng)壽企業(yè)，根本原因在哪兒？

　　丁敏：首先是歷史文化因素。日本歷史上沒(méi)有像中國近代經(jīng)歷這么多的社會(huì )動(dòng)蕩，所以企業(yè)發(fā)展環(huán)境比較得力。特別在明治維新之后，日本政府大力扶植企業(yè)發(fā)展，誕生了一大批財閥型企業(yè)，這些企業(yè)后來(lái)轉變?yōu)楝F代公司。

　　其次是它們的經(jīng)營(yíng)特色。比如“企業(yè)抱團，互相持股”，這與歐美企業(yè)完全不同。歐美企業(yè)注重股東利益，只要股東得利，企業(yè)隨時(shí)可以賣(mài)掉。企業(yè)在西方資本家手里就像個(gè)蛋，蛋孵得成熟了就可以賣(mài)掉。日本企業(yè)則不是這樣，它們重視員工和集體利益要超過(guò)股東利益。

　　再有是大家都熟悉的“終身雇傭制”和“年功序列制”，這是勞動(dòng)力資源組合的一種特殊方式。這些制度都是服務(wù)于企業(yè)長(cháng)期穩定經(jīng)營(yíng)戰略的，用減少勞動(dòng)力的流動(dòng)來(lái)避免企業(yè)波動(dòng)。這不像歐美企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就賣(mài)掉了。

　　《經(jīng)理人》：您研究日本企業(yè)很多年，它們有哪些具體的做法給你非常深刻的印象？

　　丁敏：互相持股比較普遍，日本六大集團（三菱、三井、住友等）都是這樣。還有長(cháng)壽的大型企業(yè)都有確保內部不散的協(xié)調機制。而我印象比較深的是日本企業(yè)對外和對內競爭時(shí)截然不同的態(tài)度。它們對外競爭時(shí)很抱團，不像中國企業(yè)間會(huì )經(jīng)常出現價(jià)格競爭或爭搶資源。

　　在日本市場(chǎng)內部競爭則比較柔和。比如索尼和松下都經(jīng)營(yíng)電器，在產(chǎn)品上形成競爭，如果是歐美企業(yè)就會(huì )想方設法將對手擠垮或并購，但在日本這種情況就相對很少，它們不會(huì )因為競爭而去打垮對方，會(huì )在產(chǎn)品和功能上形成差異化，最后各有各的市場(chǎng)。

　　《經(jīng)理人》：日本長(cháng)壽企業(yè)與中國的老字號有哪些可比之處？

　　丁敏：個(gè)人感覺(jué)沒(méi)有什么可比性。事實(shí)上，中國老字號企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)被國營(yíng)化的階段，機制、經(jīng)營(yíng)意識和危機感都跟日本企業(yè)沒(méi)法比。政府這些年對它們的支持還是很大的，但除了同仁堂等為數不多的好企業(yè)外，其他大多數都很難在市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。

　　《經(jīng)理人》：你覺(jué)得中國企業(yè)最應該向它們學(xué)習什么？

　　丁敏：我覺(jué)得應該學(xué)習日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念—把企業(yè)當家的“家社會(huì )”理念，重視員工的利益比股東利益要多一些，相對來(lái)講，這能夠使企業(yè)長(cháng)期穩定地經(jīng)營(yíng)下去。我個(gè)人認為這比較符合中國的文化和特點(diǎn)，企業(yè)的穩定將避免社會(huì )動(dòng)蕩。至于說(shuō)要不要互相持股和終身雇傭，這要視具體情況來(lái)定。

　　附文：LINKS

　　日本長(cháng)壽企業(yè)長(cháng)盛不衰的原因有很多。但說(shuō)日本長(cháng)壽企業(yè)和歐美短命企業(yè)誰(shuí)做得更好，要看從什么方面來(lái)衡量。因為日本和西方的經(jīng)營(yíng)理念完全不同。日本企業(yè)是家社會(huì )，重視員工利益。西方則重視股東利益。但從現代資本理論來(lái)看，日本企業(yè)的資本利率卻不一定有西方企業(yè)那么高，這也是日本國內最近幾年爭論的熱點(diǎn)—要不要注重股東利益。