當民營(yíng)企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng )業(yè)期后，逐步進(jìn)入成長(cháng)期，隨著(zhù)規模的擴大和人員的增加，組織層級的形成，管理難度的增加，企業(yè)的持續發(fā)展，必然會(huì )面對二次創(chuàng )業(yè)和企業(yè)轉型的問(wèn)題。二次創(chuàng )業(yè)和轉型是民營(yíng)企業(yè)持續發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒。

　　民企治理專(zhuān)家曾水良認為，推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng )業(yè)和企業(yè)轉型，必須從三個(gè)方面進(jìn)行：民營(yíng)企業(yè)家和高層——觀(guān)念轉變，專(zhuān)業(yè)化管理——機制建設，員工隊伍——素質(zhì)提高?？蛇@三個(gè)方面的工作不可能一蹴而就，需要至少一年的時(shí)間。民營(yíng)企業(yè)應借助外腦-管理顧問(wèn)（外來(lái)的和尚好念經(jīng)），采用季度、半年、年度管理顧問(wèn)的方式，更好地為成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)提供量身定制的變革和改善服務(wù)。

　　企業(yè)轉型必然面臨極大的組織沖突障礙，“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”，改變企業(yè)最大的風(fēng)險就在于組織沖突，只要解決好企業(yè)沖突問(wèn)題，成功轉型應該是很輕松的事。

　　轉型升級的要因分析

　　1、管理上的投資風(fēng)險

　　因為大多數成長(cháng)期的民營(yíng)企業(yè)主要靠經(jīng)營(yíng)機會(huì )起家，往往把有限的資金絕大部分集中用在經(jīng)營(yíng)上，而在管理上的投資分配往往不足，其結果因為管理混亂而造成了極大的效益漏洞。企業(yè)提高管理水平，靠自身的學(xué)習改善，效率太低；借助外界的管理咨詢(xún)機構，一方面難以承擔規?；墓芾碜稍?xún)公司較高的管理改善費用，另一方面又害怕有些管理咨詢(xún)公司的服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有保證，且存在一定的風(fēng)險。所以造成急于向管理要效益，又苦于沒(méi)有辦法下手的局面。

　　2、管理基礎薄弱風(fēng)險

　　對管理基礎薄弱的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像一個(gè)體弱的病人一樣，一劑重藥很難徹底奏效且取得持續性的效果，而且通過(guò)短期變革的風(fēng)險比較大。民企治理專(zhuān)家曾水良認為，對管理基礎薄弱的民營(yíng)企業(yè)的服務(wù)，應采取定制式管理顧問(wèn)的方式，用不同服務(wù)周期進(jìn)行持續性的管理改善。首先不但費用很低，投資較??；其次歷時(shí)較長(cháng)，有利于企業(yè)對管理改善措施的消化；第三穩步推進(jìn)，變革風(fēng)險??；最后采取組合服務(wù)

　　3、管理升級的“木桶綜合癥”

　　大部分國內成長(cháng)期的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷市場(chǎng)經(jīng)濟和市場(chǎng)競爭時(shí)間較短，多數都是靠機會(huì )導向和局部資源經(jīng)營(yíng)起家，如關(guān)系型、技術(shù)型、實(shí)干型、家族型等，在經(jīng)營(yíng)上粗放，在管理上缺乏系統化建設，自然形成了民營(yíng)企業(yè)獨特的“木桶綜合癥”。一是短板現象——管理缺陷造成的效益流失，二是底漏現象——管理漏洞造成的效益流失，三是縫漏現象——管理沖突造成的效益流失。而這些問(wèn)題是相互交叉和錯綜復雜的，靠傳統咨詢(xún)機構的單一方法、單一措施和單一項目，在短時(shí)間內很難有效解決。

　　民企治理專(zhuān)家曾水良認為，民營(yíng)企業(yè)應對這種綜合問(wèn)題，一方面需培養復合型的管理人才，另一方面應采取定制式系統管理顧問(wèn)方式，運用綜合的、系統的，而且是獨特的轉型升級管理模式。

　　4、管理實(shí)踐和管理創(chuàng )新的誤區

　　民營(yíng)企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，逐漸由經(jīng)營(yíng)導向向管理導向轉變。由于市場(chǎng)競爭的巨大壓力，企業(yè)對管理的重視，可以說(shuō)是前所未有。但是企業(yè)在學(xué)習和引進(jìn)管理時(shí)，存在極大的誤區，民企治理專(zhuān)家曾水良認為，一方面是企業(yè)自身缺乏對管理的整體認識，從而追逐現代流行理論而形成流行病。如MBA教育、學(xué)習型組織、流程再造、平衡計分卡等流行性誤區；另一方面極有可能存在理論和咨詢(xún)界對企業(yè)的誤導，從而形成了理論誤區和經(jīng)驗誤區，稱(chēng)之為誤導病。如目標和績(jì)效管理、員工激勵、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、細節管理、創(chuàng )新與變革管理等局部性誤區。

　　5、方法創(chuàng )新和思維創(chuàng )新的誤區

　　“授人以魚(yú)，不如授之以漁的誤區；把經(jīng)驗當做財富，是拿過(guò)去所畏成功的方式方法來(lái)傳授指導他人。這一點(diǎn)，是現在國內較多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、管理咨詢(xún)師和民企老板都通常會(huì )犯的錯誤！當然，經(jīng)驗本身也可以算是我們人生積累的寶貴財富，但過(guò)去的經(jīng)驗，有著(zhù)它特定的背景，現在已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，仍用過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)指引現在的工作，那效果如何可想而知。其實(shí)創(chuàng )新的行動(dòng)都局限于尋找創(chuàng )新的方法上了，而沒(méi)有意識到創(chuàng )新思維的重要性！中國的民營(yíng)企業(yè)，缺的是創(chuàng )新思維，并不缺創(chuàng )新方法。這正是為何我們的民營(yíng)企業(yè)大部份都是從事勞動(dòng)密集型、低附加值的產(chǎn)業(yè)，而不去從事高附加值的產(chǎn)業(yè)？

　　民企治理專(zhuān)家曾水良認為，其實(shí)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )新的行動(dòng)都局限于尋找創(chuàng )新的方法或點(diǎn)子上了，而沒(méi)有意識到創(chuàng )新思維的重要性！中國的民營(yíng)企業(yè)，缺的是創(chuàng )新思維，并不缺創(chuàng )新方法。于是便導致了我們中國只是出了個(gè)中國式的仿造制造，而不是創(chuàng )新制造；甚者為中國粗制濫造！