朱新禮賣(mài)匯源肯定有隱情、肯定有無(wú)奈，但不太可能是單方面被投資者“脅迫”。他對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“就憑我的性格，誰(shuí)能綁架我？我是那種人嗎？！”朱不是一個(gè)隨隨便便將自己命運交給別人的人，不然，匯源走不到今天。

　　出售決定的最終觸發(fā)點(diǎn)可能有“陰差陽(yáng)錯”（朱新禮語(yǔ)）的地方，但從根本上，它一定出于朱新禮本人的意愿。匯源必被出售的伏筆，早在這些年的發(fā)展中就被埋下。

　　這些“伏筆”正是制約匯源獨立成長(cháng)的一道道桎梏：

　　外部環(huán)境。中國的金融政策、資本環(huán)境從一開(kāi)始對匯源這樣的民營(yíng)飲品企業(yè)的支持就很有限，匯源不得不費力地一再跟境外投資者共舞、博弈，到海外上市，最終在境外資本的推動(dòng)下選擇出售，而國內，也沒(méi)有合適的接盤(pán)者。

　　匯源自身。在努力開(kāi)拓消費市場(chǎng)的同時(shí)，它沒(méi)有及時(shí)完成向現代治理企業(yè)的進(jìn)化。朱新禮雖然將匯源推向了海外資本市場(chǎng)、成為一家公眾公司，但遺憾的是，看上去他沒(méi)能利用好IPO的契機，大力改善公司的治理機制、提升管理水平，導致公司增長(cháng)后勁不足。

　　在匯源受困于自身突破與增長(cháng)的同時(shí)，“兩樂(lè )”等國外產(chǎn)業(yè)巨頭這些年從沒(méi)停止過(guò)對匯源的追逐。這是一起非意外的“收割”。

　　誰(shuí)更需要匯源？是對中國市場(chǎng)雄心勃勃的可口可樂(lè )，還是將匯源一手帶大的創(chuàng )始人，或者喝著(zhù)可樂(lè )罵匯源的網(wǎng)上“憤青”？

　　其實(shí)，這就是一筆市場(chǎng)交易，成或不成，監管者當以現行監管法規定奪之。人們應當理解并尊重朱新禮的決定。然而，這并不意味著(zhù)我們準備對此案的發(fā)生放棄更深層的思考——中國之大，為何托養不起一個(gè)獨立的匯源，只能讓它落入國外大產(chǎn)業(yè)資本之手？這會(huì )是更多質(zhì)地良好、長(cháng)勢不錯的中國本土品牌的命運嗎？匯源被賣(mài)，不是朱新禮一人的無(wú)奈。

　　朱新禮“放下”與“舍棄”匯源，實(shí)則令匯源得到了安全。他以一種看似突兀的方式善待了匯源、善待了股東，輿論與環(huán)境也應該善待朱新禮，并且，拿出更大的誠意去善待那些還在奮力打拼、還在路上的“準朱新禮”們。如果我們真愛(ài)本土公司、本土品牌，就不要等到它們不得不出售時(shí)才萬(wàn)眾一心地表達吧。

　　以一個(gè)漂亮的價(jià)格，8月31日當晚，朱新禮在收購協(xié)議上簽下了自己的名字。

　　三天后市場(chǎng)獲悉，可口可樂(lè )提議以最高196億港元的現金總額收購匯源果汁全部已發(fā)行股份、可轉債及期權。如果交易完成，匯源果汁董事長(cháng)、實(shí)質(zhì)控股股東朱新禮將因此獲得74億港元的現金收益。在這筆迄今外資對國內企業(yè)控股權最大的收購案中，每股12.2港元的收購價(jià)正好曾是匯源果汁股價(jià)曾達到過(guò)的峰值，而一年以來(lái)，這家中國市場(chǎng)上果汁市場(chǎng)份額第一的公司股價(jià)江河日下，在交易達成一致前幾天跌至3.51港元的谷底。

　　現場(chǎng)

　　為了告別的聚會(huì )

　　“我絕不會(huì )辱沒(méi)‘中國企業(yè)家’這個(gè)稱(chēng)號！”中秋晚會(huì )快散的時(shí)候，有些醉意的朱新禮在夜空下如此大聲喊了幾遍

　　匯源的中秋晚會(huì )

　　這里仍然是朱新禮的王國。

　　他看著(zhù)臺下廣場(chǎng)上，圍坐在幾十桌酒席旁的數百位匯源員工。他說(shuō)：“今年的中秋有點(diǎn)兒特別，可口可樂(lè )收購匯源，震驚了中國也震驚了世界。我們目前仍處在輿論的風(fēng)口浪尖上，處在令人揪心的十字路口。”

　　在廣場(chǎng)上聆聽(tīng)的還有匯源集團總部所在地、北京順義區北小營(yíng)鎮政府的官員，還有一些駐當地的武警官兵。他們聽(tīng)到朱新禮的道歉，為囿于聯(lián)交所規定未能提前披露消息。“匯源的這次決定，”朱新禮繼續說(shuō)，“是完全尊重股東意愿的，考慮到股民的利益、員工的利益，考慮到發(fā)展16年的企業(yè)，怎樣為果農、為我們的國家、為我們一萬(wàn)三千名員工、我們全國的消費者做出更好的貢獻。這個(gè)決策將來(lái)會(huì )得到時(shí)間的證明，我們是正確的。”

　　朱展示出他一貫的良好口才。他再一次說(shuō)明“品牌無(wú)國界”。他說(shuō)他相信“可口可樂(lè )會(huì )把匯源當兒子一樣養”。像許多中國民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )始人一樣，朱讓人感覺(jué)到他身上濃郁的政治家色彩。當他大聲問(wèn)臺下的匯源員工對發(fā)揚光大匯源品牌有沒(méi)有信心，當回答聲在廣場(chǎng)上山呼海嘯時(shí)，誰(shuí)會(huì )懷疑，這里仍然是朱新禮的王國。

　　與此相關(guān)，在回答《中國企業(yè)家》關(guān)于出售匯源是否“誤入圈套”時(shí)，朱說(shuō)：“誰(shuí)能強迫我賣(mài)？我是大股東，這個(gè)公司的實(shí)際控制人，員工哪一個(gè)跟我沒(méi)感情？哪個(gè)中層不是我手把手培養起來(lái)的？誰(shuí)能說(shuō)我必須賣(mài)？我今天說(shuō)，就是送給哪個(gè)企業(yè)，我要不合作，它也玩兒不了。”即使所有人都認為朱在說(shuō)大話(huà)，達能也不會(huì )，它在宗慶后那里聽(tīng)到過(guò)類(lèi)似說(shuō)法。

　　晚會(huì )的節目有突出的山東風(fēng)味。一位女員工用山東方言聲情并茂地講述了一個(gè)冗長(cháng)乏味的笑話(huà)。秧歌。合唱。當朱新禮用雙手為臺上的演員打拍子時(shí)，一位女下屬立即站起來(lái)號召員工們一同行動(dòng)。高潮出現了。朱新禮被請上臺表演一個(gè)魔術(shù)。他已經(jīng)喝了一些酒，很興奮，像魔術(shù)師一樣弄了些玄虛后，突然伸出右手，大拇指上出現了一個(gè)放光的“紅眼睛”。朱的表演得到了狂熱的喝彩。“要不要再來(lái)一個(gè)？”朱大聲問(wèn)。他一共表演了五次。

　　朱因此表現出他可愛(ài)的一面。廣場(chǎng)上的氣氛也更加活躍。在一定程度上，這是一位心思讓人難以捉摸的老板。“對于你，這次收購只是一個(gè)好的交易嗎？”第二天，我曾通過(guò)手機短信問(wèn)朱。“是。”他回復。面對公眾，他說(shuō)出的理由要復雜得多。

　　晚會(huì )將結束的時(shí)候，臺上音箱里傳出一首幾乎已絕跡的歌曲，《把根留住》。顯然，它是經(jīng)過(guò)挑選的。沒(méi)有什么人注意到它。這首悲壯而煽情的歌曲并不符合晚會(huì )的主題，也不符合朱新禮“品牌無(wú)國界”的講話(huà)精神。播放者完全沒(méi)有領(lǐng)會(huì )這個(gè)交易的性質(zhì)？還是他對此有堅定的個(gè)人看法？

　　“請大家注意安全。”主持人在臺上囑咐。

　　“誰(shuí)說(shuō)注意安全？”朱新禮開(kāi)玩笑地喊道。

　　數百人幾分鐘內撤得干干凈凈。“什么企業(yè)的團隊能做到這樣？”朱問(wèn)我。

　　“這么好的團隊，為什么要賣(mài)掉？”我反問(wèn)。

　　“你幼稚。”朱說(shuō)。

　　朱講的故事和另外的可能性

　　首先證明一點(diǎn)，朱新禮的“兒子和豬”理論由來(lái)已久，并非為這次收購而生。

　　至少2007年《中國企業(yè)家》就達能和華平入股匯源采訪(fǎng)他的時(shí)候，他已經(jīng)在使用。“賣(mài)企業(yè)是中國市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的一個(gè)階段，”那一次，朱說(shuō)，“是很正常的一個(gè)現象。認為企業(yè)只應該賣(mài)產(chǎn)品不應該賣(mài)企業(yè)，不對。中國企業(yè)家把企業(yè)當作兒子，歐美當作養豬，我認為既要養豬又要養兒子。但是兒子也并不愿意你一直養著(zhù)他，他要成長(cháng)，大了你管理不了了，再不賣(mài)就會(huì )在溝通、管理、創(chuàng )新上出現很多問(wèn)題。”

　　這一次，朱新禮延續了這種說(shuō)法。他說(shuō)，匯源的戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，從種子、苗子、果樹(shù)、果園、果子、加工、生產(chǎn)到質(zhì)量、品牌、銷(xiāo)售、貨架，“這么長(cháng)的產(chǎn)業(yè)鏈，我不撐著(zhù)沒(méi)有接下來(lái)的人能撐著(zhù)”。“品牌很小的時(shí)候你可以拎著(zhù)走，稍微大點(diǎn)兒得背著(zhù)走，再大就得頂到頭上。越大越脆弱。一旦有個(gè)三長(cháng)兩短，對股東怎么解釋?zhuān)繂T工怎么辦？國有企業(yè)有59歲現象，他是考慮退出以后個(gè)人利益怎么辦，我快60了，我得考慮我的股東股民員工怎么辦。我不得好好交給一個(gè)人、一個(gè)大企業(yè)，好好把它發(fā)揚光大？你想想我還能交給誰(shuí)呀？你說(shuō)在中國我能找著(zhù)誰(shuí)交呀？”

　　朱否認還有別的途徑可以確保品牌萬(wàn)無(wú)一失。“我每時(shí)每刻都在考慮，怎么把風(fēng)險降到最低。按現在的股市，再熬3年，股價(jià)也不一定達到12塊2.是不是還有更好的辦法？我肯定比你們比專(zhuān)家想得多，可以說(shuō)每天都在想。我為什么17年沒(méi)休過(guò)一個(gè)星期天？我除了工作也在想。不是自己的能力達不到，16年每一天既要大踏步前進(jìn)，又要隨時(shí)防范風(fēng)險。亮劍精神，你是為了戰死還是戰勝??？”

　　朱所說(shuō)的難題在一些專(zhuān)家看來(lái)是家族企業(yè)共同面臨的問(wèn)題。他們說(shuō)，盡管匯源是上市公司，但是并未完成從家族企業(yè)到現代公司治理結構的轉變。而一些與朱親近的人則講述了一些更為具體的事例。他們問(wèn)道，經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)某個(gè)公司上市創(chuàng )造了多少個(gè)億萬(wàn)富翁，但是在匯源你聽(tīng)說(shuō)過(guò)嗎？

　　朱接著(zhù)講他的故事。中國13億人，每年人均果汁消費量不到1公升，是發(fā)達國家的1/40.匯源目前一年純果汁的銷(xiāo)售額只有6億元，全國人均幾毛錢(qián)。“我做了16年了。”朱說(shuō)。16年來(lái)，朱從上游果汁原料出口延伸到下游果汁生產(chǎn)，就是為了解決中國千萬(wàn)果農“賣(mài)果難”。但是，他一己之力有限?，F在，他“好不容易把兩樂(lè )、老牛（牛根生）、娃哈哈、統一、康師傅、華旗、茹夢(mèng)、農夫山泉等二十幾家企業(yè)都引進(jìn)來(lái)做果汁了”，目的已經(jīng)達到。“我抽身到上游去，支持下游，下游做好了為了消化上游，良性循環(huán)。”

　　“兩頭兒都做你有這么大能耐嗎？不顧此失彼才怪。”朱問(wèn)道。

　　匯源剛發(fā)布的2008年中期業(yè)績(jì)顯示，銷(xiāo)售額和毛利都較去年同期有明顯下降。這意味著(zhù)，匯源的增長(cháng)出現了問(wèn)題。那么，部分原因很可能來(lái)自朱所“引進(jìn)來(lái)”的二十幾家果汁生產(chǎn)商。從這個(gè)角度看匯源選擇退出，也順理成章。

　　這一次，朱新禮沒(méi)有對中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)出批評。去年，他曾對《中國企業(yè)家》說(shuō)，中國的企業(yè)融資渠道非常窄，基本靠銀行，因此受政策影響太大。銀行今天給你一個(gè)億，明天又要收走，中國的民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)般無(wú)奈才走出售企業(yè)、出售股份的路。他舉例說(shuō)，像蒙牛，不得不搞“魔鬼協(xié)議”，華龍方便面，不得不找日本人，條件也非?？量?。“中國上萬(wàn)億美元外匯儲備，沒(méi)有一個(gè)很好的機制把這筆錢(qián)拿出來(lái)1000億或者500億來(lái)搞一個(gè)投資機構，扶植成長(cháng)型企業(yè)、中小型企業(yè)，只能用人家的錢(qián)。

　　企業(yè)買(mǎi)地、建廠(chǎng)房、買(mǎi)設備、生產(chǎn)、做品牌、做市場(chǎng)，五年才能一個(gè)循環(huán)。銀行只給你一年，而且只能用11個(gè)月，不到11個(gè)月的時(shí)候就得趕緊把錢(qián)拿出來(lái)，一動(dòng)不能動(dòng)了，第二年再貸下來(lái)。這對你影響多大？一旦買(mǎi)廠(chǎng)房買(mǎi)設備，流動(dòng)資金就沒(méi)了，做廣告的錢(qián)都沒(méi)有，工資也發(fā)不了，惡性循環(huán)。“

　　“中國民營(yíng)企業(yè)的資金鏈大都高度緊張。”華夏基石管理咨詢(xún)集團董事長(cháng)彭劍峰說(shuō)，“飲料是資金密集型行業(yè)，尤其如此。中國一無(wú)產(chǎn)業(yè)戰略，二無(wú)資本戰略，民營(yíng)企業(yè)得不到支持，而企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)激情是在衰減的。做得這么累，面臨這么大的誘惑，憑什么不賣(mài)？”當年，彭劍峰曾經(jīng)問(wèn)何伯權為什么賣(mài)掉樂(lè )百氏，何回答：“太累，太辛苦了。”

　　朱新禮講的故事馬上要結束了。“就不要再問(wèn)‘你就沒(méi)個(gè)人接著(zhù)辦下去嗎’，沒(méi)意義。那些果農多可憐。我1983年拉著(zhù)水果到上海、南京、揚州去賣(mài)，賣(mài)不完，果農交了運費，在城市里卸下來(lái)還得交罰款，錢(qián)是公家的，不是我的，我也給他免不了運費。千方百計幫他把水果處理掉，賠得一塌糊涂，回來(lái)那些果農在沂蒙山區砍樹(shù)。多慘呀。20年果農賣(mài)果難，沒(méi)一個(gè)人好好研究一下這么多水果怎么辦。好不容易一個(gè)企業(yè)家弄到錢(qián)去關(guān)心農村農業(yè)農民了，受到這么多指責，這是一個(gè)浮躁的時(shí)代，浮淺，不成熟。

　　“你們這些有影響的人為什么不去做這些積德行善的事？逮住一個(gè)企業(yè)家，說(shuō)不可思議呀，問(wèn)為什么品牌沒(méi)國界呀？為什么當豬賣(mài)呀？有意義嗎？我說(shuō)真要有上帝的話(huà)，絕對會(huì )懲罰在這些事上做文章的人。越說(shuō)我越氣我告訴你。”

　　當一個(gè)商業(yè)故事的寓意上升到道德高度，它在顯露講述者真誠的同時(shí)會(huì )招來(lái)更大的懷疑。當然，僅僅是懷疑，并不能證實(shí)道德高度的虛假。另有一些接近朱新禮的人認為，他很可能會(huì )選擇做投資，但未必親自去管理。鑒于朱的憤怒，那么，他一部分資金做果汁行業(yè)的上游，一部分用來(lái)投資，也是一個(gè)說(shuō)得過(guò)去的結局。

　　朱新禮講述的故事與外界的猜測的區別是，前者主動(dòng)，終成善果，后者被動(dòng)，忍痛割?lèi)?ài)。而無(wú)論如何，結果都是，匯源必然要賣(mài)掉。

　　收購本身還有一些細節，朱目前還不能說(shuō)。9月11日匯源的中秋晚會(huì )前，我們問(wèn)他可以理解這起收購是你主導的吧？他沒(méi)直接說(shuō)是或不是，只四個(gè)字：“陰差陽(yáng)錯。”在次日的手機短信里，他解釋道：“往往一件大事并不是你想做就做得成的。‘大事’是說(shuō)能稱(chēng)作‘大事’的事，也就是很復雜、不是一兩個(gè)人能左右得了。”這是什么意思呢？是說(shuō)面臨一個(gè)“再熬三年”也不一定能達到的價(jià)格，大小投資者的意愿不可違背？還是出售企業(yè)早有準備，可口可樂(lè )提供了一個(gè)絕佳的機會(huì )？

　　“我絕不會(huì )辱沒(méi)‘中國企業(yè)家’這個(gè)稱(chēng)號！”中秋晚會(huì )快散的時(shí)候，對著(zhù)幾個(gè)朋友，有些醉意的朱新禮在夜空下如此大聲喊了幾遍。

　　回溯

　　一個(gè)人的背影

　　無(wú)論匯源與何種類(lèi)型的資本合作，管理上引進(jìn)何種人才，匯源從很大程度上始終是朱新禮一個(gè)人的匯源

　　獨力博弈資本

　　56歲的朱新禮代表匯源獨自完成了這筆中國市場(chǎng)上規模最大的外資對本土企業(yè)的并購交易，就連匯源的香港法律顧問(wèn)美富律師事務(wù)所也是在簽約之后才被告知此事。

　　朱甚至沒(méi)有為匯源方面聘用獨立投行。瑞銀集團投資銀行部中國區主席蔡洪平以財務(wù)顧問(wèn)身份給朱新禮提了些建議，但據知情人士說(shuō)，“參與有限”。

　　該知情人士說(shuō)，交易各方在深圳談判期間，蔡洪平有次給他電話(huà)，不無(wú)抱怨加無(wú)奈地說(shuō)，我就看見(jiàn)朱總在房間里一個(gè)人轉來(lái)轉去，也沒(méi)人商量……

　　從交易公布開(kāi)始，市場(chǎng)上有傳言稱(chēng)，朱新禮因疏忽曾與達能、華平簽下“捆綁協(xié)議”，受到后兩者的出售意愿裹挾，他不得不讓出其所持有的近42％匯源控股權。但事實(shí)上，朱新禮否認這樣一份具有脅迫色彩的協(xié)議的存在。“就憑我的性格，誰(shuí)能綁架我？我是那種人嗎？”他對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

　　雖然早年是因為“債務(wù)原因”（匯源某離職高管語(yǔ)）從山東遷至北京，但在創(chuàng )建并做大了北京匯源這個(gè)香餑餑之后，這位果汁國王在很長(cháng)時(shí)間里再也沒(méi)有缺過(guò)資本的青睞。朱新禮對本刊記者說(shuō)：“不算可樂(lè )，這幾年，四次股權變動(dòng)，都沒(méi)對匯源有傷害。不管德隆多么強大，統一怎么聰明，達能怎么狡猾，每次變動(dòng)匯源都達到一個(gè)新的平臺。”

　　確實(shí)，在跟入股匯源的財務(wù)或戰略投資者“過(guò)招”的過(guò)程中，朱新禮始終保持著(zhù)強勢主導的地位。2003年，在斥資8億元高調買(mǎi)下與德隆的“分手權”后，資金鏈因此而緊張的匯源開(kāi)始尋找下一個(gè)戰略合作者（參見(jiàn)《中國企業(yè)家》2005年第8期封面文章《朱新禮的資本戰爭》）。2005年，匯源引進(jìn)了臺灣統一集團時(shí)，朱新禮展現了強烈的自信。當時(shí)統一自己的市盈率才12倍，朱新禮就以匯源未來(lái)三年2.5億元純利的預期，要求對方以20倍市盈率入股。商談之后，雙方同意統一以2.12億美元的價(jià)格，受讓匯源35％的股權。但統一向匯源投了1.2億美元以后，后續資金的進(jìn)入因種種原因難以到位。

　　匯源當時(shí)已經(jīng)啟動(dòng)上市進(jìn)程。在朱新禮的授意下，當時(shí)主管匯源資本運作的路長(cháng)青開(kāi)始另覓投資者。2006年4月，匯源與荷蘭銀行、香港惠理基金達成協(xié)議，獲得2000萬(wàn)美元的資金。5月，又進(jìn)一步與華平基本確定了入資事宜。由于統一的入股價(jià)作為參照，華平當時(shí)主管此項目的冷雪松同意了以IPO價(jià)格入股的高條件。但冷雪松隨即發(fā)現了統一的入股懸而未決。出于對統一問(wèn)題阻礙匯源上市的擔心，華平遲遲不愿意簽約。

　　朱新禮遂果斷決定與統一分手，另覓產(chǎn)業(yè)投資者，以保證上市的正常進(jìn)度。6月初，匯源方面背著(zhù)統一找傾慕匯源已久的達能談判。為了趕進(jìn)程，達能借用了華平此前的盡職調查結果，當即在6月30日就簽署了戰略投資協(xié)議，向匯源投資1.37億美元。華平則在此前兩天，確定了對匯源8500萬(wàn)美元的可轉債投資。

　　7月4日，借助達能剛剛打到賬上的資金，匯源與已經(jīng)無(wú)心戀戰的統一和平解約。2007年2月，達能獲得匯源22.2％的股權，華平持有的可轉債折合成持股比則將近6.6％.匯源順利上市募得26億港元。

　　據當時(shí)參與這一系列進(jìn)程的知情人士說(shuō)，體現朱新禮強勢主導的一個(gè)細節是，從德隆到統一、荷蘭銀行與惠理基金、華平與達能，再到重組上市，這一系列資本運作匯源幾乎都沒(méi)有借助外部的力量。就連上市時(shí)的全球聯(lián)席承銷(xiāo)商UBS與國泰君安，也都是在匯源已經(jīng)自己完成重組后，才參與進(jìn)去的。

　　資本細節中的“魔鬼”

　　不過(guò)，為何朱新禮不正面承認這起收購是由他主導、而只說(shuō)是“陰差陽(yáng)錯”？

　　多位參與此次收購、或接近朱新禮的各方人士向本刊記者說(shuō)，具體到這次，首先正式提出分手的，確實(shí)是達能和華平。

　　包括匯源副總裁毛天賜在內，達能在入股之初就派駐了三位高管進(jìn)駐匯源，借此保持對匯源運營(yíng)的靈敏感知。而繼華平方面負責匯源投資的冷雪松離開(kāi)、孫強接任匯源董事之后，華平方面始終對這筆投資不甚滿(mǎn)意。

　　匯源業(yè)績(jì)在上市之后開(kāi)始下滑。2008年上半年，銷(xiāo)售額下降5個(gè)百分點(diǎn)，毛利潤同比降幅高達22.2％，憑借IPO認購資金的利息收入與可轉債換股權公平值的變動(dòng)才實(shí)現了7％的凈利潤增長(cháng)。

　　今年三四月份，達能開(kāi)始委托法國高盛在亞洲市場(chǎng)上放出風(fēng)聲，隨后在私下里向包括可口可樂(lè )、百事可樂(lè )在內的6家潛在股權購買(mǎi)方發(fā)出了不記名的出售標書(shū)。起初，達能與華平僅僅是想要出售己方手中的股份與可轉債，但據相關(guān)人士分析，這是一筆尷尬的出售：達能與華平對匯源的加總持股攤薄后接近30％，鮮有財務(wù)投資者愿意全部吃下；而對匯源有興趣的產(chǎn)業(yè)投資者，也因無(wú)法撼動(dòng)朱新禮的控股地位、無(wú)法整合產(chǎn)業(yè)而卻步。達能與華平的入股價(jià)格都參照其IPO的價(jià)格6港元，此后的匯源股價(jià)已經(jīng)一路下行，如果在公開(kāi)市場(chǎng)上大量拋售，不但會(huì )將股價(jià)打擊得萬(wàn)劫不復，更讓自己得不償失。

　　相權之下，拉上控股股東，將匯源以高價(jià)全盤(pán)出讓給實(shí)力雄厚的產(chǎn)業(yè)資本，是最為理想的結果。但無(wú)論是達能與華平都沒(méi)有十足的把握說(shuō)服朱新禮。

　　外界無(wú)法確證朱新禮何時(shí)對這筆交易開(kāi)始動(dòng)心，但對匯源是舍是留，朱的內心并非一直那么堅定。朱的競爭對手、順鑫牽手果蔬汁總經(jīng)理侯亞利對記者評論說(shuō)，出售匯源的想法在朱的潛意識里很早就有，只是沒(méi)有遇到合適的價(jià)格。而一位前匯源高管則對本刊記者說(shuō)，在匯源上市之前，朱在內部就一度流露過(guò)放棄上市、將匯源作價(jià)50億元出讓的意思。他還說(shuō)，今年上半年，達能和華平對匯源上半年業(yè)績(jì)表達不滿(mǎn)時(shí)，朱也曾向對方說(shuō)過(guò)“干脆賣(mài)了不管了”的負氣話(huà)。

　　華平在上市前埋伏的一招好棋，也在朱新禮的天平上增添了“賣(mài)”的籌碼。在上市之前，華平作為匯源的巨額可轉債持有人，曾經(jīng)獲得朱新禮的一項書(shū)面承諾：債券持有人將可轉債及兌換成的股份套現時(shí)，如果內部投資收益低于10％，朱新禮作為控股股東（而非上市公司本身）將對債券持有人做出補償，支付一筆現金來(lái)讓華平的債券回報率達到10％.華平初入股時(shí)持有匯源將近8600萬(wàn)美元的可換股債券，被允許以匯源IPO價(jià)格6港元的85％兌換成普通股。截至2007年年底，華平兌換了2132萬(wàn)股。如果華平在公開(kāi)市場(chǎng)上以4港元左右的股價(jià)賣(mài)掉這筆已兌換股權，朱新禮就需要向華平補償近3000萬(wàn)港元現金。拿出偌大一筆現金對朱個(gè)人來(lái)說(shuō)并不容易，何況這還僅僅是華平所持有全部可轉債的16％.

　　另一方面，朱新禮看得見(jiàn)匯源經(jīng)營(yíng)的下滑。來(lái)自AC尼爾森的統計數據顯示，2008年上半年，中國市場(chǎng)共售出13億公升果蔬汁，同比上漲14.1％，而匯源的核心果汁產(chǎn)品的銷(xiāo)售額卻同比減少了7.3％，銷(xiāo)售成本上升了4.8％.

　　“如果一個(gè)企業(yè)能夠保持一個(gè)很好的發(fā)展，誰(shuí)會(huì )去賣(mài)？作為投資者來(lái)講，我干嘛要走？”接近交易的人評述說(shuō)。“其實(shí)達能也好、華平也好，朱老板也好，大家都是追求企業(yè)的利潤，有利潤可圖的話(huà)，誰(shuí)都不會(huì )說(shuō)放著(zhù)肥肉不吃，讓別人吃。達能、華平要走，肯定是和匯源合作這么長(cháng)時(shí)間，對于匯源未來(lái)的發(fā)展有了自己的一個(gè)判斷。

　　“至于外界現在盛傳的“捆綁出售協(xié)議”，據了解達能與華平入股匯源詳情的人士說(shuō)，入股時(shí)沒(méi)有簽這樣的協(xié)議。另一些資本界人士分析，類(lèi)似協(xié)議可能是今年上半年朱新禮和達能、華平達成出售基本意向后簽的，以防大股東因不滿(mǎn)意價(jià)格而使出售受阻。

　　可口可樂(lè )開(kāi)出了每股12.2港元的價(jià)格，3倍于匯源當下的股價(jià)。8月31日，朱新禮在同意將匯源果汁出售給可口可樂(lè )的協(xié)議書(shū)上簽下了自己的名字。

　　“朱新禮也做累了，對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，以這個(gè)價(jià)錢(qián)賣(mài)掉也不失為一種好結果。”營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李志起說(shuō)，從匯源的現狀看，其實(shí)100億港元以?xún)鹊膬r(jià)格就已經(jīng)比較合適。

　　外部投資者急于撤出或許是出售匯源的一大推力，但對這位白手起家、打拼16年、在市場(chǎng)上一舉拿下40％的高純度果汁市場(chǎng)，讓企業(yè)市值從德隆時(shí)代的10多億元激增至如今將近200億港元的果汁國王來(lái)說(shuō)，能“脅迫”他的，也許只有匯源自身。

　　一個(gè)人的匯源

　　無(wú)論匯源與何種類(lèi)型的資本合作，管理上引進(jìn)何種人才，匯源從很大程度上始終是朱新禮一個(gè)人的匯源。

　　匯源一位離職高管對本刊記者說(shuō)，匯源長(cháng)期以來(lái)依賴(lài)朱新禮個(gè)人決策，許多本來(lái)需要合作決策的事情只要朱拿定了主意，就算別人不理解也必須執行。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，朱新禮之胞弟朱新德在匯源里主管財務(wù)、銷(xiāo)售與生產(chǎn)。但在上市之前重組時(shí)，朱新禮把較受內部肯定的朱新德放出了上市公司，知情人透露，朱新德對此安排很不滿(mǎn)意，甚至曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)到競爭對手農夫集團當副總裁的念頭。

　　取代朱新德的是朱新禮從可口可樂(lè )挖來(lái)的負責合肥與哈爾濱市場(chǎng)的陳志強。陳在匯源擔任副總裁，主管銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)，在2006年10月剛進(jìn)入匯源時(shí)同樣滿(mǎn)腔熱血。彰顯其熱忱的表現之一是，陳的妻子也隨之進(jìn)入匯源工作，擔任工會(huì )副主席。作為激勵，朱新禮給了陳志強一筆許多老員工望塵莫及的期權。但陳很快發(fā)現，匯源的朱氏家族勢力很大程度上阻礙了他的發(fā)揮，而朱新禮對此的態(tài)度曖昧不明。朱新禮的女兒朱圣琴近10年來(lái)一直在負責匯源廣告業(yè)務(wù)，匯源內部及北京的廣告圈多有腹誹，指責朱圣琴公開(kāi)向與匯源合作的廣告公司索取大額回扣。三個(gè)月后，陳志強就離開(kāi)了匯源，而朱新德再未回來(lái)。

　　此后，朱開(kāi)始親自抓匯源的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)。“朱新德管銷(xiāo)售不功不過(guò)，但是比朱新禮強。”知情人評價(jià)說(shuō)。

　　類(lèi)似的事情不僅僅出現在朱新德、陳志強身上。朱曾經(jīng)的資本運作助手路長(cháng)青，在與德隆分家、與統一的合與分、以及后來(lái)的引進(jìn)達能與華平、重組上市當中都曾經(jīng)擔任匯源資本運作主力。IPO時(shí)，路長(cháng)青是匯源老高管團隊里惟一獲贈期權的管理者。但據前匯源某高管說(shuō)，匯源上市后第三天，朱新禮就在內部管理層會(huì )議上批評路“不要功高震主”。路已于2007年底離開(kāi)匯源。

　　由達能派駐到匯源的負責戰略規劃的副總裁毛天賜（MouwMatthewGene）則對達能方面自嘲“我是匯源的首席模特”，除了一些需要露面的場(chǎng)合，他平時(shí)在匯源并無(wú)太多用武之地。在匯源公布并購消息之后，9月9日，毛天賜仍以戰略發(fā)展副總裁身份出席匯源在香港舉辦的中期業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )，但三天后隨即以達能新投資的減肥公司CEO身份出現在上海。

　　還有一些小事現在也成為部分匯源人覺(jué)得朱新禮“分享”精神不夠的口實(shí)。據說(shuō)，2001年，一個(gè)四川工廠(chǎng)業(yè)績(jì)特別好，朱新禮一改以往小額獎勵的習慣，一次性給其11萬(wàn)元的年終獎勵。但僅僅幾個(gè)月之后，朱又以質(zhì)量問(wèn)題為由，向其罰了13萬(wàn)元。而類(lèi)似的質(zhì)量問(wèn)題，匯源以往的處罰慣例也只是數千元。匯源的家鄉沂源走出來(lái)的4家上市公司中，只有匯源的老員工沒(méi)有因為分享到期權、股權而涌現一批富人。

　　IPO后，募得65億元人民幣的匯源動(dòng)過(guò)通過(guò)收購同類(lèi)企業(yè)來(lái)支撐擴張的心思。據說(shuō)，匯源曾經(jīng)向農夫山泉、海南椰樹(shù)、王老吉等國內一些飲料同行處派去了尋求收購合作的團隊，拋過(guò)“橄欖枝”。但業(yè)內人士分析說(shuō)，以農夫山泉為例，其品牌影響力、渠道能力、市場(chǎng)推廣能力、銷(xiāo)售額跟匯源都差不多，對匯源難有“歸依”之心，而且匯源成功上市、全亞洲最高的消費品上市公司市盈率，吊足了同行們的胃口，這些企業(yè)都鉚足勁想自己IPO.“就算人家愿意被并購，匯源能輸出足夠好的管理團隊嗎？”一位匯源離職高管表示懷疑。

　　順鑫牽手果蔬汁總經(jīng)理侯亞利認為，匯源現在的問(wèn)題應該主要出現在營(yíng)銷(xiāo)上，“市場(chǎng)啟動(dòng)得不是很好。”

　　從半年報里可以看出，匯源一邊減少銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)員工的薪金與福利，將銷(xiāo)售代表人數砍掉1/3，一邊在臨近其生產(chǎn)設施的城市，出手收購了10家分銷(xiāo)商銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，并將600多名前銷(xiāo)售代表歸為自己的新分銷(xiāo)商。這意味著(zhù)匯源在進(jìn)行大規模的銷(xiāo)售結構調整。

　　與此同時(shí)，匯源加大了產(chǎn)能建設。2008年上半年，匯源相繼有7座新廠(chǎng)房投產(chǎn)，將上市公司的年總產(chǎn)能提升30％至256萬(wàn)噸，下半年還將再添3座廠(chǎng)房。而同期，匯源的存貨量高達9.9億元，同比增加了34％，存貨周轉天數也從原來(lái)的144天增加到223天，占用了大量資金。匯源在半年報中承認，“運營(yíng)產(chǎn)能與2007年同期相比有所增加，但未能充分使用產(chǎn)量”，導致折舊費用與銷(xiāo)售成本上漲。

　　侯亞利說(shuō)，“不像王老吉、紅牛，銷(xiāo)售額不大但利潤高，匯源做得確實(shí)比較辛苦，鋪的面大，管理起來(lái)累，利潤也比較低。”

　　“我覺(jué)得朱新禮已經(jīng)感覺(jué)到無(wú)能為力了。他想過(guò)很多辦法，這一年多在銷(xiāo)售上他想了很多辦法，承包、劃分區域、調整人員，他能想的都實(shí)現了，但是越做越差。”前述離職高管說(shuō)，年報里的匯源，也許會(huì )更難看。

　　朱新禮認為他轉身看到了“藍海”。那就是中國每年產(chǎn)出的2億噸水果。“誰(shuí)來(lái)加工？現在完全靠現市，賣(mài)不掉就爛。這是一大片藍海，為什么沒(méi)人投資？”

　　賣(mài)掉匯源果汁后，朱新禮為自己保留了原來(lái)匯源產(chǎn)業(yè)鏈中處于上游的若干果園資產(chǎn)，他想要去做水果加工。“我就想著(zhù)把這個(gè)事辦成，為果農。”

　　16年之后，這位山東蘋(píng)果之鄉的農民的兒子，終于決定對匯源放手，走回來(lái)時(shí)路。

　　延伸

　　朱新禮引發(fā)的名詞解釋

　　這是中國一代企業(yè)家的共同困境：打下江山卻很難基業(yè)長(cháng)青，有產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想卻倒在了路上，為社會(huì )創(chuàng )富卻有很多生命中不能承受之重

　　接下來(lái)，誰(shuí)是下一個(gè)朱新禮？這是他個(gè)體的故事，還是群體性的癥狀？匯源并購是一場(chǎng)“靈魂之爭”嗎（《商業(yè)周刊》曾經(jīng)報道被達能收購的一家美國公司是“把靈魂賣(mài)給達能”）？如果企業(yè)家們都有“朱新禮傾向”的話(huà)，這甚至變成一種主流商業(yè)文化，對中國的經(jīng)濟究竟意味著(zhù)什么？

　　“雖然不能一概而論，但他們沒(méi)有別的選擇。”和君咨詢(xún)集團董事長(cháng)王明夫對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“很多企業(yè)家都感覺(jué)做得蠻累的，再往前做前途非常不確定，隨時(shí)都有可能棄守……在這種情況下如果有人愿意伸出橄欖枝，他是很愿意探討的。”

　　匯源之前有樂(lè )凱、南孚、小護士、統一潤滑油等，出售成了一代企業(yè)家的命運選擇。這讓人反思中國企業(yè)的土壤和環(huán)境問(wèn)題、企業(yè)轉型和競爭力問(wèn)題、企業(yè)家素質(zhì)和心態(tài)問(wèn)題。

　　這是中國粗放、野蠻成長(cháng)起來(lái)的一代企業(yè)家的共同困境。王明夫說(shuō)，“中國應該讓更多的企業(yè)家有產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想，而不是他們有更多被收購的夢(mèng)想。”

　　以下是由匯源一案牽引出來(lái)的一系列名詞解釋。

　　“朱新禮傾向”

　　王明夫認為，對中國的企業(yè)家和經(jīng)濟官員來(lái)講，看清楚格局和大勢很重要。中國商業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)產(chǎn)能大多過(guò)剩，國際巨頭進(jìn)入勢頭很猛，競爭越來(lái)越激烈，洗牌乃大勢所趨。個(gè)體廠(chǎng)商的命運，要么守住前幾強，要么死掉、出局。

　　在這種新形勢下，鋪攤子式的擴張已經(jīng)沒(méi)有了空間，粗放的經(jīng)營(yíng)方式難以為繼。往后走，企業(yè)比拼的是經(jīng)營(yíng)上的戰略選擇和創(chuàng )新能力、管理上的科學(xué)性與精益化、商業(yè)精神上的追求基業(yè)長(cháng)青和勇于擔當負責。但很多企業(yè)家在認識、能力和耐心上都準備不足，往前看個(gè)三年五載、十年八載，他們往往感到前路漫漫、困難重重甚至危機四伏，總體經(jīng)營(yíng)感受就是疲憊、沉重和困獸猶斗。只要價(jià)格和買(mǎi)家合適，隨時(shí)都有出售的動(dòng)機。

　　“朱新禮”不是一個(gè)人，他代表著(zhù)一個(gè)群體——中國激蕩30年的商業(yè)風(fēng)雨洗禮出來(lái)的本土商界干才，他們事業(yè)有成，卻還沒(méi)來(lái)得及培養出合格的接班人、順利完成交班就選擇了棄守。這對社會(huì )是無(wú)形損失。說(shuō)到底，一個(gè)民族的商業(yè)崛起，還是要靠一代又一代人的商業(yè)意志和經(jīng)營(yíng)智慧得到接續、傳承和積累。

　　“企業(yè)家封頂”

　　匯源的管理并不算很有競爭力。一些了解匯源經(jīng)營(yíng)狀況的咨詢(xún)人士說(shuō)，匯源主要得益于敢要貸款、敢擴產(chǎn)能、敢砸廣告，像一場(chǎng)豪賭一樣狂轟濫炸果汁市場(chǎng)，結果它賭對了，而不是經(jīng)營(yíng)和管理上做得精細。

　　一位PE投資人對《中國企業(yè)家》說(shuō)，很多接觸過(guò)匯源的PE對其內部經(jīng)營(yíng)管理水平評價(jià)不高；這次達能之所以像“門(mén)口的野蠻人”，或許是企業(yè)家并不真正了解資本運作，尤其不善于使用一些特殊條款的進(jìn)或退來(lái)保全自己。“這么說(shuō)吧，一些中國企業(yè)家會(huì )‘愚昧’到只關(guān)心兩件事，你給我多少錢(qián)？什么時(shí)候錢(qián)給我？真的是無(wú)知無(wú)畏而不設防。”

　　王明夫說(shuō)，一代企業(yè)家走到了門(mén)檻上，先天環(huán)境和成長(cháng)經(jīng)歷使他們很能擁有全球視野，以及全球性競爭的戰略思維，甚至這種雄心和包袱都很難樹(shù)立……這是一個(gè)普遍問(wèn)題，即所謂的“企業(yè)家封頂”。

　　一個(gè)企業(yè)再好，好不過(guò)企業(yè)家，就像金字塔再高，高不過(guò)塔尖一樣，企業(yè)家的能力、見(jiàn)識、判斷力、意志、修為已經(jīng)到了某個(gè)高度，不可能超越天花板，成長(cháng)封到頂了。德魯克講，一個(gè)組織不可能超越企業(yè)家的思維空間。

　　中國企業(yè)怎樣才能跨過(guò)成長(cháng)門(mén)檻，最終走向基業(yè)長(cháng)青和足以傲立全球經(jīng)濟舞臺？中國企業(yè)家階層該怎樣自我改良與長(cháng)進(jìn)？中國的營(yíng)商環(huán)境該怎樣優(yōu)化，政策取向該怎樣定位，經(jīng)濟管理部門(mén)該有怎樣的作為？

　　“管制”和“消費者福利”

　　王明夫提醒道，對所有有市場(chǎng)份額、有品牌地位、有資源基礎、有競爭力或對抗力的中國本土企業(yè)，跨國公司都有并購動(dòng)機，這是戰略性、不可逆的。

　　可以預見(jiàn)，如果沒(méi)有“管制”（如反壟斷）和“消費者福利”（消費者情緒或抵制）力量的介入，不是中國的哪些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域會(huì )發(fā)生跨國并購的問(wèn)題，而是幾乎所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域！不是哪些企業(yè)會(huì )被Buy-out的問(wèn)題，而是幾乎所有品牌企業(yè)，無(wú)論你是民營(yíng)還是國有！

　　他說(shuō)，換一個(gè)角度看，如果匯源像可口可樂(lè )一樣，代表中國的核心利益和核心文化，這場(chǎng)并購就不會(huì )發(fā)生了。當美國整個(gè)國家可以幫助可口可樂(lè )征服世界，我們國家能做些什么幫助匯源呢？但現實(shí)是，中國沒(méi)有讓這個(gè)企業(yè)成長(cháng)為代表中國核心利益和核心文化的環(huán)境。匯源面臨這樣的機會(huì )，但不具備這樣的條件，應該善待這類(lèi)企業(yè)和企業(yè)家。如果匯源不代表中國的核心利益和核心文化，我們就要平靜看待這次并購——朱新禮的一位投行顧問(wèn)說(shuō)，“這事要用開(kāi)放的心態(tài)、發(fā)展的心態(tài)、市場(chǎng)化的心態(tài)來(lái)看，不要政治化、民族化。”

　　一位咨詢(xún)專(zhuān)家對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“中國的產(chǎn)業(yè)政策和政府對企業(yè)的扶持目前處在一個(gè)十字路口”。像韓國、日本，都對企業(yè)有特殊的支持，法國特別列出了阻止外資收購的10個(gè)“戰略行業(yè)”。反觀(guān)中國，金融體制不夠有效率，企業(yè)的投資者可能是收割者、貪婪者甚至吸血者，當企業(yè)去海外上市時(shí)就隱含著(zhù)哪天失控的可能。

　　實(shí)業(yè)家和資本家的混亂心態(tài)

　　朱新禮這件事也被認為反映了中國企業(yè)家的轉型問(wèn)題，特別是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)家受到金融資本的刺激，普遍的處在錯位狀態(tài)，一系列的實(shí)業(yè)家想做資本家。這對中國的商業(yè)究竟是什么影響？值得深入思考。

　　王明夫認為這未必是好事。“如果優(yōu)秀人才都往上浮、不往下沉的話(huà)，那么投資控股變成什么？更多到最后演變成一種商業(yè)博弈。而這對經(jīng)濟真正的實(shí)質(zhì)貢獻有多大？這是很可怕的。在商業(yè)導向上，比如你做投資輕易就發(fā)財了，我做實(shí)業(yè)很辛苦，也沒(méi)你賺得多，那么在社會(huì )心理的影響層面上，我覺(jué)得負面影響多于正面影響。”

　　他呼吁，“中國還得要有實(shí)業(yè)精神、產(chǎn)業(yè)精神，這是經(jīng)濟的基礎。”

　　“國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家”

　　是的，讓我們重溫《中國企業(yè)家》的這句名言。

　　中國究竟需要什么樣的企業(yè)家？王明夫對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“按理說(shuō)，以匯源的市場(chǎng)地位，如果企業(yè)家有更多的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想，如果營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境夠好，資本市場(chǎng)也更有效率，競爭上也更有秩序，它應該有可能成為一個(gè)跟可口可樂(lè )、百事可樂(lè )一樣的世界品牌。