無(wú)論時(shí)局好壞，躋身年度排名的公司都致力于商業(yè)模式的創(chuàng )新，持續地提升管理質(zhì)量

　　連續三年，聯(lián)想、海爾、寶鋼都牢牢占據年度中國最受贊賞公司前三甲的位置，而且聯(lián)想、海爾兩家公司更是輪番做“霸主”。這三家公司同樣因為“管理質(zhì)量”而贏(yíng)得了高分。這也許并非巧合。在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競爭中，這三家長(cháng)盛不衰的公司憑借商業(yè)模式的創(chuàng )新，利用高質(zhì)量的管理流程和完美的執行，一次又一次擺脫經(jīng)濟環(huán)境的困難而不斷成長(cháng)。競爭對手似乎只能望而卻步。

　　躋身我們最受贊賞公司排行榜的其他公司在提升管理質(zhì)量方面同樣不甘落后。這些公司借鑒世界上其他地方行之有效的管理流程和方法，并且根據中國的實(shí)際情況因地制宜加以調整，使公司的產(chǎn)品更加卓越。讓我們看看青島啤酒（全明星榜第 9 位）。在啟動(dòng)向安海斯－布希學(xué)習的過(guò)程中，青島啤酒引入了 SOP（標準操作規程）的管理方法和 CPCPR（關(guān)鍵控制點(diǎn)回顧）管理方法，改變過(guò)去作業(yè)指導書(shū)僅由技術(shù)管理人員制定的做法，將操作人員納入進(jìn)來(lái)，參與制定操作指導書(shū)，使之更具備可操作性。對關(guān)鍵控制點(diǎn)執行效果進(jìn)行回顧，提高了管理控制標準，每個(gè)工廠(chǎng)至少每周回顧一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，青啤人開(kāi)始接受了更精細化的生產(chǎn)管理理念。

　　提升管理質(zhì)量的努力總被大家津津樂(lè )道。一些改動(dòng)雖然細微，卻有非同尋常的結果。以蒙牛（全明星榜第 5 位）為例。自 2005 年起，蒙牛常溫奶事業(yè)部率先啟動(dòng)了以經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度為核心的“客戶(hù)之聲”。以第三方獨立身份出現的咨詢(xún)師，通過(guò)調研和深度訪(fǎng)談的方式，從 6 個(gè)維度 24 個(gè)指標來(lái)考察經(jīng)銷(xiāo)商對企業(yè)經(jīng)營(yíng)各種問(wèn)題的評價(jià)和陳述，最高決策者可以據此掌握蒙牛向經(jīng)銷(xiāo)商提供的服務(wù)的水平。這項管理改進(jìn)來(lái)自蒙?？偛脳钗目?。2006 年，他將“客戶(hù)之聲”推廣到集團所有事業(yè)部。過(guò)去三年間，所有事業(yè)部的測評結果都有提升，楊文俊的目標是將“客戶(hù)之聲”調查變成蒙牛進(jìn)行管理審計、改善管理的工具。

　　與重大的技術(shù)創(chuàng )新相比，這些商業(yè)模式的改進(jìn)舉措似乎微不足道。但正如海爾集團主席張瑞敏所說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng )新比技術(shù)的創(chuàng )新對眼下的中國公司更為迫切。去年，海爾集團（全明星榜第 2 位）啟動(dòng)了“1，000 天再造”，希望通過(guò)人員觀(guān)念再造、組織再造和流程再造，完成海爾從傳統制造企業(yè)向以信息化為主導的全球性制造企業(yè)轉變。海爾與渣打銀行合作，解決出口過(guò)程中的壞賬問(wèn)題。海爾只負責產(chǎn)品出口，由渣打銀行收購海爾海外的應收賬款。長(cháng)期以來(lái)，中國企業(yè)的海外出口壞賬隱患重重，而企業(yè)單靠自身的能力很難發(fā)現合作商的金融風(fēng)險。通過(guò)與渣打合作，對方負責審查應收賬款賬戶(hù)，幫助海爾辨別信譽(yù)度差的企業(yè)，同時(shí)發(fā)現優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源（參見(jiàn)第 52 頁(yè)《海爾的秘密》一文）。

　　雖然徹底改變商業(yè)規則的創(chuàng )新仍然困難重重，但不少中國公司正嘗試將這些創(chuàng )新的管理經(jīng)驗推廣到其他國家。聯(lián)想（全明星榜第 1 位）將客戶(hù)分為“關(guān)系型”的和“交易型”，針對不同的客戶(hù)建立不同的端到端整合的業(yè)務(wù)模式，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求和市場(chǎng)的需要，最終確保了其國際化戰略的成功實(shí)施。當直銷(xiāo)模式大行其道時(shí)，聯(lián)想就開(kāi)始將定位于中小企業(yè)和個(gè)體消費者客戶(hù)的交易型業(yè)務(wù)模式與定位于大型客戶(hù)的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式相區別，并在印度、德國市場(chǎng)試驗，繼而將交易型業(yè)務(wù)模式推廣到全球市場(chǎng)。“交易型業(yè)務(wù)模式是整個(gè)集團業(yè)務(wù)增長(cháng)的主要動(dòng)力，”聯(lián)想董事局主席楊元慶今年年初對《財富》（中文版）說(shuō)。

　　確實(shí)，如果說(shuō)入選公司有哪些值得贊賞的經(jīng)驗，那就是無(wú)論時(shí)局好壞，它們都持續不斷地推進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng )新，提升管理質(zhì)量。近年來(lái)，寶鋼（全明星榜第 3 位）通過(guò)兼并重組加速其擴張?？偛眯鞓?lè )江說(shuō)，“從技術(shù)整合、文化整合到管理整合，寶鋼要發(fā)展出一種聯(lián)合不同發(fā)展軌道企業(yè)的管理模式。”奇瑞汽車(chē)（全明星榜第 8 位）在競爭激烈、利潤日薄的汽車(chē)行業(yè)日益發(fā)展壯大，其經(jīng)歷令對手肅然起敬。過(guò)去一年間，公司在經(jīng)銷(xiāo)渠道上推出了“大區模式”，將過(guò)去分散的 4S 店集群為多家店的“奇瑞汽車(chē)城”模式，廠(chǎng)方的外派人員只對經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行督導和評價(jià)。與此同時(shí)，奇瑞用 A1 這一款時(shí)尚小車(chē)，嘗試網(wǎng)上銷(xiāo)售模式。用戶(hù)先在網(wǎng)上交訂單，并就近在 4S 店交納訂金，廠(chǎng)家接單后生產(chǎn)，然后發(fā)貨到 4S 店，最終由經(jīng)銷(xiāo)商交貨。

　　不管怎樣，這些管理模式的創(chuàng )新努力，將加速中國企業(yè)躋身“全球最受贊賞公司”的進(jìn)程，我們期待這一天的到來(lái)。為此，Hay（合益）大中華區總裁陳瑋先生為本刊撰寫(xiě)了《中國企業(yè)創(chuàng )新的最大障礙是文化和領(lǐng)導力》一文，就中國公司商業(yè)模式的創(chuàng )新發(fā)表了見(jiàn)解。像過(guò)去兩年一樣，編輯部特意邀請晨星投資的分析師從投資的角度，與讀者分析了“最受贊賞的中國公司”的投資價(jià)值，希望他們的建議對您有所幫助。