30年前的10月9日，11屆三中全會(huì )的召開(kāi)，讓中國開(kāi)始新時(shí)代。既是一種起承轉合的溫故知新，更是一種承上啟下的高瞻遠矚。曾幾何時(shí)，他們是站在時(shí)代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，是縱橫商海、叱咤風(fēng)云的企業(yè)精英；現如今，他們或是逝者如煙，或是身居高墻，而在他們的身后，或者空留下壯志未酬的感嘆，或者寫(xiě)滿(mǎn)悔恨交集的遺憾在中國劃時(shí)代的改革開(kāi)放的30周年來(lái)臨之際，我們梳理、盤(pán)點(diǎn)過(guò)往的30年。

　　今天，我們翻開(kāi)這段歷史，無(wú)意替某人或者某公司翻案，更無(wú)意于討論其中過(guò)程的是非曲直，我們只想給正在成長(cháng)中的中國企業(yè)家們提供一個(gè)反思的視角——歷史固然沉重與不堪回首，但有智慧的人應該能從中領(lǐng)悟到更深層次的東西，相信，這些屬于人文層面的東西相比于目前熱衷的先進(jìn)技術(shù)與商業(yè)模式更有思考的價(jià)值。

　　吳炳新告別神話(huà)時(shí)代

　　入圍理由

　　在中國的保健品市場(chǎng)，三株是一個(gè)無(wú)法繞過(guò)的話(huà)題。我們必須明白的是：現在或未來(lái)，無(wú)論三株復興與否，也無(wú)論三株走向何方——吳炳新都是我們必須尊敬的營(yíng)銷(xiāo)老紅軍！而且，我們永遠不能否認三株鼎盛時(shí)期對中國營(yíng)銷(xiāo)界做出的巨大貢獻

　　去年4月，持續數年的三株“常德事件”終于有了最后的說(shuō)法，湖南高級人民法院作出了三株勝訴的終審判決。

　　“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案盡管得以徹底昭雪，但卻給三株帶來(lái)了毀滅性一擊。

　　三株老總吳柄新當時(shí)在接受記者采訪(fǎng)時(shí)曾感嘆道，“常德事件”給三株公司造成了數十億元的直接經(jīng)濟損失，因停產(chǎn)，十萬(wàn)余名三株員工失去工作，而對三株企業(yè)形象的影響更是難以估量。

　　三株鼎盛時(shí)期的1997年，銷(xiāo)售額高達70億元。反觀(guān)1998年4月常德中級法院初判三株公司敗訴后，月銷(xiāo)售額降至不足4000萬(wàn)元，可謂是天壤之別。

　　縱觀(guān)整個(gè)危機過(guò)程，癥結在于事件發(fā)生后，三株公司危機處理機制未能及時(shí)啟動(dòng)，以致事態(tài)擴大，新聞界蜂擁介入后，結果一發(fā)不可收拾。這也從一個(gè)側面反映了三株在短短幾年內進(jìn)行急劇擴張后，企業(yè)組織結構、管理機制方面的缺陷逐漸暴露出來(lái)，這恐怕是最根本的原因。

　　“二次創(chuàng )業(yè)”

　　“吳總現在還經(jīng)常在全國出差，對市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品調研。”三株藥業(yè)集團董事長(cháng)助理畢主任在電話(huà)中告訴記者。

　　盡管吳炳新所創(chuàng )下的曾經(jīng)年銷(xiāo)售額超過(guò)80億元的“保健品神話(huà)時(shí)代”已經(jīng)過(guò)去了十余年，但已年近70高齡的吳炳新依然沒(méi)有停下在商海中搏殺的腳步，還在為三株新產(chǎn)品進(jìn)行努力探索。

　　吳炳新的策略是：淡出保健品行業(yè)，選擇醫藥做龍頭。與此相對應，三株的銷(xiāo)售模式進(jìn)行了大規模的調整，其輝煌時(shí)期的元老也紛紛回流。

　　繼史玉柱之后，保健品行業(yè)的另一教父級人物吳炳新也在試圖“二次創(chuàng )業(yè)”，帶領(lǐng)三株重起航。按照吳炳新的說(shuō)法，“不能老檢修船啊，該下海去打點(diǎn)魚(yú)了。

　　“位于北京市中關(guān)村科技園區昌平園的路德公司是三株集團新事業(yè)延續的一個(gè)重要部分。

　　1996年，為了開(kāi)拓三株事業(yè)新天地，吳炳新的兒子吳思偉揮師北上，在北京成立了“北京三株有限責任公司”，并于1997年5月8日將該公司注冊為北京路德有限公司，注冊資金1億元。

　　北京路德有限公司成立后，把自己定位為醫療保健專(zhuān)業(yè)公司。吳思偉先后在北京建起了一個(gè)保健食品工廠(chǎng)，在南京建起了一個(gè)理療器械工廠(chǎng)，并建立了自己的醫療保健服務(wù)銷(xiāo)售店連鎖網(wǎng)絡(luò )。

　　路德公司的保健食品工廠(chǎng)是集科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的專(zhuān)事保健食品企業(yè)，擁有5100平方米完全按GMP標準建造的生產(chǎn)廠(chǎng)房及4條自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)。

　　公司手里還攥著(zhù)有自主知識產(chǎn)權的15個(gè)保健產(chǎn)品，這些產(chǎn)品均已獲得國家衛生部批準文號和生產(chǎn)許可證。位于南京的理療器械廠(chǎng)也有好幾個(gè)自主產(chǎn)品，而它的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )遍布中國21個(gè)沿海發(fā)達城市，而且網(wǎng)絡(luò )的建設完全有別于原來(lái)三株集團的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，其雇員全部是專(zhuān)業(yè)醫生。

　　路德公司保健食品廠(chǎng)總經(jīng)理杜作軒說(shuō)，路德公司的噩夢(mèng)緣起于1996年三株集團的“中藥帝國”夢(mèng)想，這是三株集團多元化投資釀成的惡果。

　　為了建立“中藥帝國”，三株在全國范圍內開(kāi)始了大規模的收購行動(dòng)。1996年，北京三株公司在不到半年的時(shí)間里就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠(chǎng)，買(mǎi)下了另外16家企業(yè)51％的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。

　　不斷擴張收購的背后，吳炳新似乎希望借助兒子吳思偉的路德公司來(lái)完成三株的上市夢(mèng)想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準備上市，券商也找好了，結果運作得快差不多的時(shí)候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。

　　據悉，目前吳思偉的路德公司又開(kāi)始進(jìn)行融資進(jìn)程，也意味著(zhù)三株并沒(méi)有放棄上市的想法。

　　告別保健品

　　在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實(shí)的“教父級”人物。

　　吳炳新曾經(jīng)帶領(lǐng)三株在很短的時(shí)間內演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話(huà)”。1992年以30萬(wàn)元起家，1995年銷(xiāo)售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷(xiāo)售收入超過(guò)80億元。隨之，在1998年，因為那次著(zhù)名的“常德事件”，三株的月銷(xiāo)額從最高時(shí)的7億元急速下滑至1000余萬(wàn)元，16萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍當年就裁掉了15萬(wàn)人，從此進(jìn)入了休眠期。

　　這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。

　　吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進(jìn)行整修，讓路給別的船隊奮勇前進(jìn)”。

　　當史玉柱重返保健品市場(chǎng)把腦白金做得風(fēng)風(fēng)火火的時(shí)候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來(lái)”，但吳炳新確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。

　　如今，三株集團已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著(zhù)中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉移，才是“明智之舉”。

　　于是，在三株再起航時(shí)，醫藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專(zhuān)門(mén)成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個(gè)GMP達標制藥企業(yè)和三株醫藥有限公司一個(gè)GSP達標企業(yè)。

　　在吳炳新看來(lái)，“兼并、并購的階段已經(jīng)到來(lái)了。沒(méi)有實(shí)力不能堅持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過(guò)來(lái)的企業(yè)會(huì )走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在近五年中，三株消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損”。

　　在三株醫藥集團一次銷(xiāo)售研討會(huì )上，吳炳新宣布“三株進(jìn)入了復興光大的新階段”。

　　“很久沒(méi)有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱(chēng)呼）這么激動(dòng)了，仿佛又回到了10年前的三株。”

　　重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。“回來(lái)了一個(gè)團隊，從而拉開(kāi)了三株復興的序幕。”吳炳新也承認，集團的領(lǐng)導班子在重組，但還沒(méi)有到最佳。

　　吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問(wèn)：?jiǎn)痰戮┖投盼馁?。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理，后來(lái)帶領(lǐng)三株的一幫老臣組建了德圣營(yíng)銷(xiāo)公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

　　吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“他們已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，他們今天的經(jīng)驗對三株復興有巨大的實(shí)用價(jià)值。”吳說(shuō)，“在一定的歷史階段，三株這個(gè)大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來(lái)，流入到別的大江大海中。”

　　變革能走多遠？

　　曾幾何時(shí)，三株最引以為豪也是其成功的關(guān)鍵就是其龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，吳炳新曾驕傲地宣稱(chēng)，“在中國除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰(shuí)的網(wǎng)絡(luò )比我大。”

　　最鼎盛時(shí)期，三株在全國所有大城市、省會(huì )城市、絕大多數地級市注冊了600個(gè)子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個(gè)辦事處。其銷(xiāo)售大軍遍布全國各個(gè)市場(chǎng)，尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。

　　當時(shí)，三株的銷(xiāo)售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷(xiāo)售的都是三株雇傭的員工。而現在，在三株醫藥集團成立后，吳炳新開(kāi)始悄然在銷(xiāo)售模式上揮起了手術(shù)刀———在戰術(shù)上由“終端攔截”轉向“渠道銷(xiāo)售”，在三株內部成為銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )從A網(wǎng)轉換B網(wǎng)。

　　三株原來(lái)設在各地的子公司將實(shí)行個(gè)人買(mǎi)斷，全部轉為個(gè)人所有，法人的身份也隨之改變。過(guò)去的“子弟兵”變成了如今的一個(gè)個(gè)“小老板”，相互之間的關(guān)系也由原來(lái)總部垂直管理轉為平等的地位關(guān)系。三株集團與各地代理商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關(guān)系，而不是原來(lái)的上下級關(guān)系。

　　在吳炳新看來(lái)，這種轉變的原動(dòng)力是終端的費用越來(lái)越高。“終端攔截”的銷(xiāo)售模式，雖然利潤空間還可以，但無(wú)法保證量，“不能使我們上規模，發(fā)大財”。而變成渠道銷(xiāo)售模式比較省力，醫藥公司一進(jìn)就是一批，規模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠(chǎng)的機器才能轉起來(lái)。

　　有知情人士透露，轉成B網(wǎng)之后，雖然各地的代理商相對獨立，但仍然以三株醫藥集團區域經(jīng)理身份開(kāi)展業(yè)務(wù)。“這是醫藥行業(yè)的性質(zhì)決定的，因為醫藥行業(yè)不是每個(gè)人都能經(jīng)營(yíng)的。如果以個(gè)人名義和一家醫藥公司談判，對方是不會(huì )接受的，因為你沒(méi)有經(jīng)營(yíng)藥品的資質(zhì)。只有這個(gè)身份，你才能與對方平起平坐地談判。”

　　除了改造原有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，三株還在全國范圍內進(jìn)行大規模的招商活動(dòng)，據稱(chēng)這是其“進(jìn)軍醫藥領(lǐng)域重要的戰略決策之一”。一位負責人說(shuō)，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準備開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的品種，根據實(shí)際情況重點(diǎn)招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產(chǎn)的品種主要招全國總代理商。

　　談到醫藥行業(yè)的現狀時(shí)，吳炳新曾經(jīng)喊出了“我們又一次站立起來(lái)了”的豪言壯語(yǔ)。

　　“這次復興，三株調整的重點(diǎn)是在銷(xiāo)售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位三株舊將道出了他的擔心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒(méi)有明顯的改觀(guān)，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走。”

　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項目最終都沒(méi)有結果：三株口服液的換代產(chǎn)品“宜爾生”申報后被槍斃了，“蟻王丹”沒(méi)通過(guò)，治心臟病的藥沒(méi)成功，治乙肝的藥無(wú)法繼續做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒(méi)有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷(xiāo)售，僅余十幾個(gè)小產(chǎn)品苦苦支撐。

　　“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠(chǎng)都是中等企業(yè)，并無(wú)特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說(shuō)明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場(chǎng)上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經(jīng)銷(xiāo)商分析，“現在我不會(huì )做三株的產(chǎn)品，這個(gè)牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)。”

　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢(qián)，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷(xiāo)售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起來(lái)。”

　　在做醫藥的同時(shí)，吳炳新并沒(méi)有完全舍棄保健品，他專(zhuān)門(mén)組建了三株科技公司，主導產(chǎn)品正是化妝品和五大系列保健品，在銷(xiāo)售方式上，則在嘗試時(shí)下正流行的直銷(xiāo)模式。

　　修正了銷(xiāo)售模式之后，三株能走多遠？年近古稀的吳炳新可能比誰(shuí)都關(guān)心這個(gè)問(wèn)題的答案。[page]

　　30年前的10月9日，11屆三中全會(huì )的召開(kāi)，讓中國開(kāi)始新時(shí)代。既是一種起承轉合的溫故知新，更是一種承上啟下的高瞻遠矚。曾幾何時(shí)，他們是站在時(shí)代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，是縱橫商海、叱咤風(fēng)云的企業(yè)精英；現如今，他們或是逝者如煙，或是身居高墻，而在他們的身后，或者空留下壯志未酬的感嘆，或者寫(xiě)滿(mǎn)悔恨交集的遺憾在中國劃時(shí)代的改革開(kāi)放的30周年來(lái)臨之際，我們梳理、盤(pán)點(diǎn)過(guò)往的30年。

　　今天，我們翻開(kāi)這段歷史，無(wú)意替某人或者某公司翻案，更無(wú)意于討論其中過(guò)程的是非曲直，我們只想給正在成長(cháng)中的中國企業(yè)家們提供一個(gè)反思的視角——歷史固然沉重與不堪回首，但有智慧的人應該能從中領(lǐng)悟到更深層次的東西，相信，這些屬于人文層面的東西相比于目前熱衷的先進(jìn)技術(shù)與商業(yè)模式更有思考的價(jià)值。

　　吳炳新告別神話(huà)時(shí)代

　　入圍理由

　　在中國的保健品市場(chǎng)，三株是一個(gè)無(wú)法繞過(guò)的話(huà)題。我們必須明白的是：現在或未來(lái)，無(wú)論三株復興與否，也無(wú)論三株走向何方——吳炳新都是我們必須尊敬的營(yíng)銷(xiāo)老紅軍！而且，我們永遠不能否認三株鼎盛時(shí)期對中國營(yíng)銷(xiāo)界做出的巨大貢獻

　　去年4月，持續數年的三株“常德事件”終于有了最后的說(shuō)法，湖南高級人民法院作出了三株勝訴的終審判決。

　　“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案盡管得以徹底昭雪，但卻給三株帶來(lái)了毀滅性一擊。

　　三株老總吳柄新當時(shí)在接受記者采訪(fǎng)時(shí)曾感嘆道，“常德事件”給三株公司造成了數十億元的直接經(jīng)濟損失，因停產(chǎn)，十萬(wàn)余名三株員工失去工作，而對三株企業(yè)形象的影響更是難以估量。

　　三株鼎盛時(shí)期的1997年，銷(xiāo)售額高達70億元。反觀(guān)1998年4月常德中級法院初判三株公司敗訴后，月銷(xiāo)售額降至不足4000萬(wàn)元，可謂是天壤之別。

　　縱觀(guān)整個(gè)危機過(guò)程，癥結在于事件發(fā)生后，三株公司危機處理機制未能及時(shí)啟動(dòng)，以致事態(tài)擴大，新聞界蜂擁介入后，結果一發(fā)不可收拾。這也從一個(gè)側面反映了三株在短短幾年內進(jìn)行急劇擴張后，企業(yè)組織結構、管理機制方面的缺陷逐漸暴露出來(lái)，這恐怕是最根本的原因。

　　“二次創(chuàng )業(yè)”

　　“吳總現在還經(jīng)常在全國出差，對市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品調研。”三株藥業(yè)集團董事長(cháng)助理畢主任在電話(huà)中告訴記者。

　　盡管吳炳新所創(chuàng )下的曾經(jīng)年銷(xiāo)售額超過(guò)80億元的“保健品神話(huà)時(shí)代”已經(jīng)過(guò)去了十余年，但已年近70高齡的吳炳新依然沒(méi)有停下在商海中搏殺的腳步，還在為三株新產(chǎn)品進(jìn)行努力探索。

　　吳炳新的策略是：淡出保健品行業(yè)，選擇醫藥做龍頭。與此相對應，三株的銷(xiāo)售模式進(jìn)行了大規模的調整，其輝煌時(shí)期的元老也紛紛回流。

　　繼史玉柱之后，保健品行業(yè)的另一教父級人物吳炳新也在試圖“二次創(chuàng )業(yè)”，帶領(lǐng)三株重起航。按照吳炳新的說(shuō)法，“不能老檢修船啊，該下海去打點(diǎn)魚(yú)了。

　　“位于北京市中關(guān)村科技園區昌平園的路德公司是三株集團新事業(yè)延續的一個(gè)重要部分。

　　1996年，為了開(kāi)拓三株事業(yè)新天地，吳炳新的兒子吳思偉揮師北上，在北京成立了“北京三株有限責任公司”，并于1997年5月8日將該公司注冊為北京路德有限公司，注冊資金1億元。

　　北京路德有限公司成立后，把自己定位為醫療保健專(zhuān)業(yè)公司。吳思偉先后在北京建起了一個(gè)保健食品工廠(chǎng)，在南京建起了一個(gè)理療器械工廠(chǎng)，并建立了自己的醫療保健服務(wù)銷(xiāo)售店連鎖網(wǎng)絡(luò )。

　　路德公司的保健食品工廠(chǎng)是集科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的專(zhuān)事保健食品企業(yè)，擁有5100平方米完全按GMP標準建造的生產(chǎn)廠(chǎng)房及4條自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)。

　　公司手里還攥著(zhù)有自主知識產(chǎn)權的15個(gè)保健產(chǎn)品，這些產(chǎn)品均已獲得國家衛生部批準文號和生產(chǎn)許可證。位于南京的理療器械廠(chǎng)也有好幾個(gè)自主產(chǎn)品，而它的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )遍布中國21個(gè)沿海發(fā)達城市，而且網(wǎng)絡(luò )的建設完全有別于原來(lái)三株集團的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，其雇員全部是專(zhuān)業(yè)醫生。

　　路德公司保健食品廠(chǎng)總經(jīng)理杜作軒說(shuō)，路德公司的噩夢(mèng)緣起于1996年三株集團的“中藥帝國”夢(mèng)想，這是三株集團多元化投資釀成的惡果。

　　為了建立“中藥帝國”，三株在全國范圍內開(kāi)始了大規模的收購行動(dòng)。1996年，北京三株公司在不到半年的時(shí)間里就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠(chǎng)，買(mǎi)下了另外16家企業(yè)51％的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。

　　不斷擴張收購的背后，吳炳新似乎希望借助兒子吳思偉的路德公司來(lái)完成三株的上市夢(mèng)想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準備上市，券商也找好了，結果運作得快差不多的時(shí)候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。

　　據悉，目前吳思偉的路德公司又開(kāi)始進(jìn)行融資進(jìn)程，也意味著(zhù)三株并沒(méi)有放棄上市的想法。

　　告別保健品

　　在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實(shí)的“教父級”人物。

　　吳炳新曾經(jīng)帶領(lǐng)三株在很短的時(shí)間內演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話(huà)”。1992年以30萬(wàn)元起家，1995年銷(xiāo)售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷(xiāo)售收入超過(guò)80億元。隨之，在1998年，因為那次著(zhù)名的“常德事件”，三株的月銷(xiāo)額從最高時(shí)的7億元急速下滑至1000余萬(wàn)元，16萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍當年就裁掉了15萬(wàn)人，從此進(jìn)入了休眠期。

　　這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。

　　吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進(jìn)行整修，讓路給別的船隊奮勇前進(jìn)”。

　　當史玉柱重返保健品市場(chǎng)把腦白金做得風(fēng)風(fēng)火火的時(shí)候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來(lái)”，但吳炳新確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。

　　如今，三株集團已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著(zhù)中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉移，才是“明智之舉”。

　　于是，在三株再起航時(shí)，醫藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專(zhuān)門(mén)成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個(gè)GMP達標制藥企業(yè)和三株醫藥有限公司一個(gè)GSP達標企業(yè)。

　　在吳炳新看來(lái)，“兼并、并購的階段已經(jīng)到來(lái)了。沒(méi)有實(shí)力不能堅持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過(guò)來(lái)的企業(yè)會(huì )走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在近五年中，三株消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損”。

　　在三株醫藥集團一次銷(xiāo)售研討會(huì )上，吳炳新宣布“三株進(jìn)入了復興光大的新階段”。

　　“很久沒(méi)有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱(chēng)呼）這么激動(dòng)了，仿佛又回到了10年前的三株。”

　　重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。“回來(lái)了一個(gè)團隊，從而拉開(kāi)了三株復興的序幕。”吳炳新也承認，集團的領(lǐng)導班子在重組，但還沒(méi)有到最佳。

　　吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問(wèn)：?jiǎn)痰戮┖投盼馁?。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理，后來(lái)帶領(lǐng)三株的一幫老臣組建了德圣營(yíng)銷(xiāo)公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

　　吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“他們已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，他們今天的經(jīng)驗對三株復興有巨大的實(shí)用價(jià)值。”吳說(shuō)，“在一定的歷史階段，三株這個(gè)大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來(lái)，流入到別的大江大海中。”

　　變革能走多遠？

　　曾幾何時(shí)，三株最引以為豪也是其成功的關(guān)鍵就是其龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，吳炳新曾驕傲地宣稱(chēng)，“在中國除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰(shuí)的網(wǎng)絡(luò )比我大。”

　　最鼎盛時(shí)期，三株在全國所有大城市、省會(huì )城市、絕大多數地級市注冊了600個(gè)子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個(gè)辦事處。其銷(xiāo)售大軍遍布全國各個(gè)市場(chǎng)，尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。

　　當時(shí)，三株的銷(xiāo)售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷(xiāo)售的都是三株雇傭的員工。而現在，在三株醫藥集團成立后，吳炳新開(kāi)始悄然在銷(xiāo)售模式上揮起了手術(shù)刀———在戰術(shù)上由“終端攔截”轉向“渠道銷(xiāo)售”，在三株內部成為銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )從A網(wǎng)轉換B網(wǎng)。

　　三株原來(lái)設在各地的子公司將實(shí)行個(gè)人買(mǎi)斷，全部轉為個(gè)人所有，法人的身份也隨之改變。過(guò)去的“子弟兵”變成了如今的一個(gè)個(gè)“小老板”，相互之間的關(guān)系也由原來(lái)總部垂直管理轉為平等的地位關(guān)系。三株集團與各地代理商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關(guān)系，而不是原來(lái)的上下級關(guān)系。

　　在吳炳新看來(lái)，這種轉變的原動(dòng)力是終端的費用越來(lái)越高。“終端攔截”的銷(xiāo)售模式，雖然利潤空間還可以，但無(wú)法保證量，“不能使我們上規模，發(fā)大財”。而變成渠道銷(xiāo)售模式比較省力，醫藥公司一進(jìn)就是一批，規模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠(chǎng)的機器才能轉起來(lái)。

　　有知情人士透露，轉成B網(wǎng)之后，雖然各地的代理商相對獨立，但仍然以三株醫藥集團區域經(jīng)理身份開(kāi)展業(yè)務(wù)。“這是醫藥行業(yè)的性質(zhì)決定的，因為醫藥行業(yè)不是每個(gè)人都能經(jīng)營(yíng)的。如果以個(gè)人名義和一家醫藥公司談判，對方是不會(huì )接受的，因為你沒(méi)有經(jīng)營(yíng)藥品的資質(zhì)。只有這個(gè)身份，你才能與對方平起平坐地談判。”

　　除了改造原有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，三株還在全國范圍內進(jìn)行大規模的招商活動(dòng)，據稱(chēng)這是其“進(jìn)軍醫藥領(lǐng)域重要的戰略決策之一”。一位負責人說(shuō)，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準備開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的品種，根據實(shí)際情況重點(diǎn)招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產(chǎn)的品種主要招全國總代理商。

　　談到醫藥行業(yè)的現狀時(shí)，吳炳新曾經(jīng)喊出了“我們又一次站立起來(lái)了”的豪言壯語(yǔ)。

　　“這次復興，三株調整的重點(diǎn)是在銷(xiāo)售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位三株舊將道出了他的擔心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒(méi)有明顯的改觀(guān)，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走。”

　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項目最終都沒(méi)有結果：三株口服液的換代產(chǎn)品“宜爾生”申報后被槍斃了，“蟻王丹”沒(méi)通過(guò)，治心臟病的藥沒(méi)成功，治乙肝的藥無(wú)法繼續做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒(méi)有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷(xiāo)售，僅余十幾個(gè)小產(chǎn)品苦苦支撐。

　　“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠(chǎng)都是中等企業(yè)，并無(wú)特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說(shuō)明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場(chǎng)上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經(jīng)銷(xiāo)商分析，“現在我不會(huì )做三株的產(chǎn)品，這個(gè)牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)。”

　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢(qián)，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷(xiāo)售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起來(lái)。”

　　在做醫藥的同時(shí)，吳炳新并沒(méi)有完全舍棄保健品，他專(zhuān)門(mén)組建了三株科技公司，主導產(chǎn)品正是化妝品和五大系列保健品，在銷(xiāo)售方式上，則在嘗試時(shí)下正流行的直銷(xiāo)模式。

　　修正了銷(xiāo)售模式之后，三株能走多遠？年近古稀的吳炳新可能比誰(shuí)都關(guān)心這個(gè)問(wèn)題的答案。[page]

　　仰融悲情出局

　　入圍理由

　　16年前，“華晨中國汽車(chē)”在紐約成功上市。這是中國企業(yè)海外上市第一例，對紐約證交所來(lái)說(shuō)，這也是來(lái)自社會(huì )主義國家第一只正式掛牌的股票，在當年的美國股市轟動(dòng)一時(shí)。

　　華晨上市讓他一戰成名，也開(kāi)啟了這位汽車(chē)門(mén)外漢的造車(chē)野心，短短10年功夫，其控制的“華晨系”已形成以汽車(chē)制造為主體的300億元資產(chǎn)的企業(yè)王國。

　　但命運之神卻在這時(shí)和他開(kāi)了一個(gè)天大的玩笑，這位當年的民族汽車(chē)拯救者、資本梟雄最終出局，飄落他鄉。

　　2007年，華晨汽車(chē)整車(chē)銷(xiāo)售突破30萬(wàn)輛大關(guān)，實(shí)現整車(chē)銷(xiāo)售300369輛，并一舉扭虧為盈，提前全面完成第一個(gè)“翻番”目標。按照華晨的戰略規劃，到2010年將啟動(dòng)第二個(gè)“翻番”目標：實(shí)現整車(chē)銷(xiāo)售60萬(wàn)輛，銷(xiāo)售收入達到1000億元，打造成中國汽車(chē)工業(yè)重要的研制基地。

　　面對這樣的數據，如今遠在美國的華晨汽車(chē)創(chuàng )始人仰融的心情或許有些復雜。

　　五年前，華晨汽車(chē)前任董事長(cháng)仰融已經(jīng)在美國正式起訴遼寧省政府，希望藉此重新“取得”其價(jià)值6.4億美元的資產(chǎn)。同一年，百慕大法院針對仰融在百慕大起訴華晨中國汽車(chē)控股有限公司、中國金融教育發(fā)展基金會(huì )和華晨汽車(chē)集團有限公司一案，做出判決，駁回仰融的訴訟。

　　“百慕大訴訟”是仰融以華博財務(wù)有限公司的名義提出的。華博公司聲稱(chēng)其“擁有的華晨中國中的股權，被遼寧省政府擁有的華晨集團錯誤征收”。百慕大法院經(jīng)對本案事實(shí)、證據全面審理，作出判決認定：“華博公司從未擁有華晨中國的任何股權”。

　　法院認為，華博公司的訴訟不是“可信的訴訟”，華博公司提出“其以信托方式將華晨中國的股權交給基金會(huì )”的主張構成“濫用法院程序”，是在“蓄意誤導法院”，沒(méi)有向法院說(shuō)明華博公司從未擁有CBA股權的證據，是對“重大”事項未作披露的“嚴重”行為，“故意向法院隱瞞事實(shí)”。

　　據此，大法官在判決書(shū)中警告仰融：如果他本人以個(gè)人名義重新起訴，就意味著(zhù)他在此前向法院提交的所有證言都是謊言，希望他不要再做浪費法律資源的事情。

　　至此，在華晨汽車(chē)告別仰融時(shí)代之后，兩者之間的糾纏終告一段落——盡管在此期間，仰融曾無(wú)數次地想把華晨爭奪回來(lái)。

　　神奇仰融

　　不可否認，仰融稱(chēng)得上是中國商業(yè)史上一位資本運營(yíng)大師。

　　仰融原名叫仰勇，江蘇省江陰市北國鎮人，初中畢業(yè)后，做了一陣子廚師，先后承包過(guò)家鄉的小商店，在江陰市外貿公司上過(guò)班，后來(lái)到上海折騰股票買(mǎi)賣(mài)。

　　當年的上海東湖賓館是早期炒家們的根據地，滬上頗著(zhù)名的楊百萬(wàn)、劉太、朱煥良等人都曾在此扎營(yíng)做莊，仰融也在此地賺到了錢(qián)，同時(shí)歷練出一番縱橫捭闔的運作本領(lǐng)。后來(lái)，他索性把名字改成了仰融，大抵有“仰仗金融”的寓意。

　　1989年，受知名金融教育家、中國金融學(xué)院黨委書(shū)記許文通的賞識，仰融赴香港創(chuàng )辦華博財務(wù)公司，其初始出資方為許文通擔任董事長(cháng)的海南華銀。

　　當時(shí)的仰融已經(jīng)深知，國營(yíng)企業(yè)的資本變革將帶來(lái)巨大的利益空間。

　　沈陽(yáng)金杯汽車(chē)是東北第一家嘗試股份制改造的大型國營(yíng)企業(yè)，1988年它向國內外發(fā)行1億元股票，歷時(shí)一年有余卻響應寥寥，公司甚至曾在國家體改委的大院里貼布告賣(mài)股票，整整一天也只賣(mài)出了2.7萬(wàn)元。

　　此時(shí)，仰融上門(mén)洽談。

　　1991年7月22日，仰融以1200萬(wàn)美元買(mǎi)下金杯汽車(chē)40％的股份，之后他又安排了一次關(guān)鍵性的換股，將控股比例擴大到51％，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專(zhuān)門(mén)在太平洋小島百慕大設立了一個(gè)項目公司——華晨中國汽車(chē)控股有限公司，此公司由華博100％控股。

　　仰融悄悄完成了對華博的資本改造，其股權結構改為仰融占70％，另一自然人占30％，法定代表人仍是仰融。資料顯示，仰融一手策劃華晨收購沈陽(yáng)金杯，其所有投入的現金則均來(lái)自許文通掌控的海南華銀。

　　在完成了這一系列長(cháng)袖善舞的資本組合后，仰融開(kāi)始籌劃在美國紐約證交所上市。當時(shí)，中國還沒(méi)有成立證監會(huì )，仰融的一切運作均無(wú)先例可循。為了讓上市公司有一個(gè)更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非盈利性的“中國金融教育基金會(huì )”，發(fā)起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學(xué)院和海南華銀。就這樣，仰融戴上了一頂有眾多壟斷性國營(yíng)資本背景的顯赫的“紅帽子”。

　　1992年10月，“華晨中國汽車(chē)”在紐約成功上市，融資7200萬(wàn)美元。這是中國企業(yè)海外上市第一例，對紐約證交所來(lái)說(shuō)，這也是來(lái)自社會(huì )主義國家第一只正式掛牌的股票。在當年的美國股市轟動(dòng)一時(shí)。

　　華晨上市讓仰融一戰成名，他很快意識到，無(wú)意中踏入的汽車(chē)行業(yè)也許是中國最具成長(cháng)性的領(lǐng)域。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車(chē)的管理權，把精力逐漸轉移到經(jīng)營(yíng)工作上。當時(shí)的汽車(chē)行業(yè)因多年的壟斷經(jīng)營(yíng)，各大汽車(chē)廠(chǎng)家均裹足而行，業(yè)內“行規”重重，暮氣十足。當仰融真正進(jìn)入之后，這位大局觀(guān)十分清晰、敏銳的戰略家很快成了一個(gè)讓人頭痛的“顛覆者”。

　　金杯公司的主打產(chǎn)品是海獅牌小客車(chē)，在這個(gè)市場(chǎng)中，長(cháng)春一汽的解放牌面包車(chē)是當之無(wú)愧的“小霸王”，風(fēng)頭正勁。仰融把全公司最精良的研發(fā)人員全部調集起來(lái)，專(zhuān)門(mén)針對“小解放”開(kāi)發(fā)出一款低成本的海獅新車(chē)型。新海獅推向市場(chǎng)后，因其造型新穎、價(jià)格低廉、營(yíng)銷(xiāo)手段靈活而深受中小城鎮用戶(hù)的歡迎，僅一年后，一汽的小解放就由盈利轉入虧損，又兩年，被迫退出競爭。

　　1997年底，仰融開(kāi)始籌劃引進(jìn)德國技術(shù)和設備，打造一條年產(chǎn)10萬(wàn)輛的國產(chǎn)轎車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)。他提出，“要制造擁有百分百知識產(chǎn)權的中國轎車(chē)。”此言既出，業(yè)內領(lǐng)袖一派搖頭景象。

　　仰融造轎車(chē)，并不像別的企業(yè)家那樣，按部就班，沿臺階而上。他在自主品牌的打造上實(shí)行的是雙軌并行戰略，一方面，通過(guò)委托設計、自身滾動(dòng)積累的方式培育核心研發(fā)能力。華晨出資1億元，與清華大學(xué)聯(lián)合成立了清華大學(xué)汽車(chē)工程開(kāi)發(fā)研究院，仰融出任理事長(cháng)；另一方面，打破常規的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車(chē)公司尋求不同形式和內容的合作。他先后與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車(chē)公司開(kāi)展了廣泛合作，仰融得意地稱(chēng)之為“五朵金花”。

　　除了圍繞汽車(chē)構筑產(chǎn)業(yè)和資本平臺之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領(lǐng)域。在他的強勢運作下，華晨如大章魚(yú)般地伸展出眾多支脈。

　　2001年前后，仰融打造出一個(gè)市值高達246億元之巨的華晨系，旗下有5家上市公司，系內各種關(guān)聯(lián)公司158家，其中控股138家。

　　華晨擁有8條汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)，10多家汽車(chē)整車(chē)和部件工廠(chǎng)，在中國汽車(chē)行業(yè)形成了一個(gè)前所未見(jiàn)的、“金融-實(shí)業(yè)”交融結合的體系。

　　在仰融的規劃中，未來(lái)的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車(chē)、金融和基礎建設等三大板塊，其中汽車(chē)占總產(chǎn)值的80％，到2010年實(shí)現150萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)，2000億元的營(yíng)業(yè)收入，200億元的利潤。無(wú)疑，如果這個(gè)目標得以實(shí)現，華晨就將成為中國最大的汽車(chē)公司。

　　2000年12月，第一代中華轎車(chē)在沈陽(yáng)下線(xiàn)。在下線(xiàn)儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車(chē)”的書(shū)法向到場(chǎng)嘉賓展示自己的夢(mèng)想。這一刻的仰融，儼然一個(gè)民族汽車(chē)拯救者的形象。

　　尷尬出局

　　但命運之神卻在這時(shí)和仰融開(kāi)了一個(gè)天大的玩笑。

　　2002年5月，創(chuàng )下“中國企業(yè)紐交所上市第一股”的神話(huà)的仰融悄悄來(lái)到五臺山，徒步登山求佛。

　　或許在踏上山路的那一刻開(kāi)始，仰融就已經(jīng)意識到，他已經(jīng)無(wú)力完成所謂的中國汽車(chē)革命，他甚至直覺(jué)無(wú)法掌握自己的命運。下了五臺山后，當月月底，仰融遠赴美國。

　　6月18日，華晨中國董事會(huì )解除了仰融的公司主席、總裁等職務(wù)。

　　導火索有兩個(gè)：為了在美國成功上市，仰融早年將華晨汽車(chē)資產(chǎn)劃入了“非官方非營(yíng)利性組織”——中國金融教育發(fā)展基金會(huì )；其二，仰融要走出東北，在寧波興建華晨和英國羅孚的合資公司，甚至打算參股未來(lái)的杭州灣跨海大橋，而遼寧省希望這些投資留在大連，因雙方不能達成共識，導致了仰融和遼寧省政府公開(kāi)決裂。而且，后者抓住仰融前期留下的“隱患”，將華晨汽車(chē)定性為國有企業(yè)。

　　不久，仰融缺位的華晨借故和羅孚終止合同，并賠付了2億多元人民幣。直到去年，這家英國老牌企業(yè)才最終被南汽和上汽瓜分，但前后相差4年，而仰融預見(jiàn)的中國汽車(chē)黃金時(shí)代，已經(jīng)在這四年時(shí)間中井噴。

　　被驅逐出局后，仰融當年10月就通過(guò)香港公司以侵占資產(chǎn)和行政侵權為由起訴中國金融教育發(fā)展基金會(huì )。4天后，遼寧省人民檢察院以涉嫌經(jīng)濟犯罪發(fā)出全球通緝令，正式批捕仰融。而仰融的起訴案未被受理。

　　當年12月，財政部批準華晨集團以1.44億港元收購中國金融教育發(fā)展基金會(huì )所持有的14.4億股華晨股份，這個(gè)價(jià)格令在美國的仰融為之扼腕。

　　仰融出局后，2002年遼寧省政府找到仰融的被外界稱(chēng)為“四大金剛”的4位助手留任華晨汽車(chē)。仰融在境外得知此消息后慨嘆：“上帝不知道他們在干什么，他們自己也不知道。”

　　“四大金剛”的任務(wù)分別是繼續管理迷宮般的“華晨系”，繼續推進(jìn)仰融制定的“五朵金花”戰略，包括與寶馬、通用、德?tīng)柛５韧赓Y公司的合資，以及收購湖北三江雷諾和沈陽(yáng)航天三菱。

　　一個(gè)宏偉的交響曲譜寫(xiě)到一半，作曲家撒手而去，而留下的徒弟卻只知其形未解其神。

　　2002年是中國加入WTO后的第一年。各種自相矛盾的論調在社會(huì )上流傳。

　　期待、焦慮各種復雜的情緒最終制造出“時(shí)不我待”的共同意識。2002年的5月，另一位汽車(chē)“狂人”李書(shū)福在吉利集團內部進(jìn)行家族制改造，三個(gè)兄弟完全退出決策層，職業(yè)經(jīng)理人徐剛、女將柏楊進(jìn)入吉利集團。也是在2002年年底，奇瑞轎車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量突破5萬(wàn)輛。

　　當年，吉利、奇瑞與華晨差距巨大，但是后來(lái)它們已經(jīng)取代華晨和中華轎車(chē)，成為新一代國產(chǎn)自主品牌的旗手。仰融“立志打造中國人自己的轎車(chē)”的豪言，如今聽(tīng)來(lái)宛如一聲嘆息。

　　2004年，華晨汽車(chē)的利潤從3年前的9億元下降到4860萬(wàn)。2006年，公司又巨虧4億。華晨的一號人物也走馬燈式地更換，“五朵金花”的設想自然也先后凋零。

　　仰融曾經(jīng)表示，關(guān)注到國內不少民營(yíng)企業(yè)家因違法而落馬，但他認為，不能以個(gè)案而影響整個(gè)國家的決策，影響民營(yíng)經(jīng)濟對中國經(jīng)濟發(fā)展的作用。

　　仰融認為，其實(shí)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權界定也很容易，當初雖然沒(méi)有約定，“但你還了子彈，另外再給條兔腿也就解決了嘛，合法經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)企業(yè)家不僅解決了勞動(dòng)力，也為國家上繳了稅收。”今天的仰融仍然相信，大部分民營(yíng)企業(yè)家是愛(ài)國的，但要給他們環(huán)境，不要有偏見(jiàn)，要盡快立法。

　　只是不知，仰融的呼吁是否為時(shí)已晚？因為屬于這位資本梟雄的華晨時(shí)代，以及他的汽車(chē)夢(mèng)想都已經(jīng)遠去。[page]

　　顧雛軍一個(gè)蛇吞象的錯誤版本

　　入圍理由：

　　短短四年時(shí)間，他就在中國構筑了一個(gè)家電產(chǎn)業(yè)帝國，因此他幾乎被看作整個(gè)冰箱行業(yè)的偶像。但由于他一度大膽和肆無(wú)忌憚的“資本運作”，終于東窗事發(fā)，受到了法律的懲罰。

　　可以說(shuō)，在他的身上，人們看到了過(guò)去10年來(lái)中國資本市場(chǎng)和證券業(yè)界的諸多不規范甚至違法行為以及“潛規則”。

　　但在某種意義上，他作為收購國企的試水者，其結局也給國有企業(yè)改革探索之路留下了積極的符號

　　三個(gè)月前，曠日持久的原科龍電器董事長(cháng)顧雛軍案在廣東佛山作出一審判決。顧雛軍因虛報注冊資本罪、違規披露和不披露重要信息罪、挪用資金罪被判有期徒刑12年，執行10年，并處罰金680萬(wàn)元。

　　至此，轟動(dòng)一時(shí)的顧雛軍案在經(jīng)歷長(cháng)達了兩年半的審理之后，終于暫時(shí)告一段落。

　　當天，出現在庭審現場(chǎng)的顧雛軍頭發(fā)花白，表情平靜，身穿黃色囚衣的他，仍然戴著(zhù)他那副具有標志性的金邊眼鏡，下垂的嘴角依舊掩飾不住昔日倔強不羈的個(gè)性。

　　作為顧氏制冷劑的發(fā)明者，顧雛軍的輝煌應該從2001年格林柯?tīng)栐谙愀蹌?chuàng )業(yè)板上市之日算起，因為在隨后的四年時(shí)間里，顧雛軍就一直在家電行業(yè)積累自己的各項資源，把眾多品牌收入囊中，并一度控制包括科龍電器、美菱電器、亞星客車(chē)、襄陽(yáng)軸承以及商丘冰熊等多達5家上市公司。

　　短短四年時(shí)間，顧雛軍就在中國構筑了一個(gè)家電產(chǎn)業(yè)帝國，這一度讓全球家電業(yè)巨頭伊萊克斯都深感震驚與不安，因此顧雛軍幾乎被看作整個(gè)冰箱行業(yè)的偶像。

　　但就像一場(chǎng)情節跌宕的戲劇，顧雛軍的輝煌開(kāi)局為其日后的轟然倒下埋下了最精彩的伏筆?？梢哉f(shuō)，顧雛軍是中國改革開(kāi)放30年以來(lái)最富有戲劇性的一位企業(yè)家代表。

　　目前，顧雛軍在國內苦心搭建的“格林柯?tīng)栂?rdquo;已經(jīng)全線(xiàn)崩盤(pán)，與此同時(shí)，顧氏賴(lài)以“起家”的香港格林柯?tīng)栆苍谝幌盗型獠吭V訟和內部矛盾中瀕臨解體。

　　專(zhuān)家認為，顧雛軍案是一個(gè)縮影，它濃縮了過(guò)去10年來(lái)中國資本市場(chǎng)和證券業(yè)界的諸多不規范甚至違法行為，通過(guò)該案和此前已有定論的周益明、張海、周正毅、唐萬(wàn)新等重大案件，人們一方面看到了中國不規范的資本市場(chǎng)之“潛規則”，如虛報資本、挪用侵占或抽逃資金、不按規定披露上市公司信息、內幕交易和關(guān)聯(lián)交易等行為，另一方面也看到了中國法律在打擊資本市場(chǎng)犯罪方面逐步完善的軌跡和司法的決心。

　　潛規則

　　自2005年7月顧雛軍被羈押，到2008年1月初審判決，顧案的整個(gè)審理過(guò)程長(cháng)達兩年半的時(shí)間，如此漫長(cháng)的審理過(guò)程恐怕在此類(lèi)案件中極為罕見(jiàn)。

　　該案前后分別于2006年11月和12月在佛山中院開(kāi)庭審理兩次，庭審時(shí)間近90個(gè)小時(shí)。其中第二次庭審更是因歷時(shí)兩周、庭審時(shí)間超過(guò)70小時(shí)而創(chuàng )下記錄，堪稱(chēng)“馬拉松式審判”。

　　從最早的“八宗罪”之說(shuō)，到以虛假注冊資本罪、違規披露、不披露重大信息罪、挪用資金罪、職務(wù)侵占罪四項罪名起訴，又到一審認定其中三項。顧雛軍案的審理過(guò)程，可謂“跌宕起伏”，控辯雙方也展開(kāi)了激烈的辯論。

　　根據佛山市檢察院指控，2001年5月，顧雛軍為收購科龍電器，大量虛報注冊資本，入主科龍后，他連續三年用假賬來(lái)夸大科龍電器業(yè)績(jì)，并將虛增利潤編入當年的財務(wù)報告，使科龍順利摘掉ST的帽子。此外，顧雛軍還挪用公司大筆資金，用于注冊新公司和歸還貸款。

　　2006年11月7日，由于追加指控和被告而被數度延期的顧雛軍案在佛山中院正式開(kāi)庭審理。由于公訴方提供的大量證據需要質(zhì)證，因此庭審分為質(zhì)證和法庭辯論兩個(gè)階段：在完成第一輪質(zhì)證后，12月12日法院再次開(kāi)庭，進(jìn)入法庭辯論階段。

　　就在第二次開(kāi)庭時(shí)，因為摔傷而坐輪椅出庭的顧雛軍突然向法庭提出三項緊急申請：一是要求法庭允許不少于20家媒體旁聽(tīng)公開(kāi)審理；二是申請法庭公開(kāi)本案全部材料；三是將他給有關(guān)部門(mén)的公開(kāi)信作為證據，并予以公開(kāi)。并聲稱(chēng)若不獲準，將從12日起絕食。

　　這一戲劇性的轉折立即引起了眾多媒體的關(guān)注，而在行動(dòng)的背后，則是顧自身“被害心理”的一次充分表達：他認為一個(gè)勢力幾乎無(wú)所不達的“利益集團”不僅要控制審判，而且還要向外界掩蓋真相。

　　在庭審辯論及此前的舉報材料中，顧雛軍多次強調，格林柯?tīng)栠M(jìn)入科龍以后，上交政府的稅收從2001年的2.1億元持續增加，從2002年的3.5億元、2003年的4.5億元增至2004年的5.6億元。

　　盡管在旁人眼中，2004年已經(jīng)虧損6000余萬(wàn)元的科龍電器，居然還能上繳5.6億元的“天價(jià)”稅收不合常理，但這正是顧氏“叢林法則”中的一條：理解并迎合地方政府的需求，是自身利益的前提與保障。

　　也正是基于這一理解，顧雛軍才能在2002年以3.48億元的超低價(jià)格最終完成了對科龍的收購。后來(lái)公開(kāi)的資料顯示，顧雛軍在談判過(guò)程中充分把握了地方政府的“非賣(mài)價(jià)需求”，承諾由格林柯?tīng)柍袚畵５木揞~債務(wù)，同時(shí)保證科龍電器的稅收增長(cháng)，最終將政府開(kāi)出的每股9.8元的轉讓價(jià)格“殺價(jià)”至凈資產(chǎn)以下。

　　在顧看來(lái)，自己在收購科龍之后，上繳稅收連年高速增長(cháng)，已經(jīng)“超額完成”了當初的承諾，地方政府沒(méi)有理由“整”自己，那么自己所遭遇的調查乃至起訴顯然只能來(lái)自“利益集團”的陷害。

　　然而，被自己的“叢林法則”一葉障目的顧雛軍忽略了，就在他2001年成功收購科龍，到2003年展開(kāi)第二次收購之際，正是國內證券市場(chǎng)從監管理念到制度體系發(fā)生深刻轉折的時(shí)期。從銀廣夏、中科創(chuàng )業(yè)到“德隆系”等一系列大案的爆發(fā)與查處，不但體現出了監管執法體系的逐步完善；而且反映出市場(chǎng)投資者對此前數年間“掠奪式資本運營(yíng)”的憤怒與反感。

　　另一方面，收購科龍的成功，也使得顧雛軍在隨后的一系列“資本運作”中更加大膽和肆無(wú)忌憚。據判決書(shū)中公布的案情顯示，在收購揚州亞星的過(guò)程中，顧雛軍直接從科龍電器的關(guān)聯(lián)公司挪用資金，經(jīng)過(guò)多番轉賬后變成天津格林柯?tīng)枌︻欕r軍控制下的揚州格林柯?tīng)柕?ldquo;借款”，成為了顧個(gè)人收購揚州亞星的“資本”。

　　如果說(shuō)在科龍電器收購過(guò)程中，顧雛軍還通過(guò)香港格林柯?tīng)柕墓善碧赚F，向科龍股東支付了3億多元的“真金白銀”的話(huà)；那么到了收購揚州亞星的時(shí)候，他已經(jīng)徹底變成了一個(gè)“空手套白狼”的資本玩家。

　　在法庭的一審判決中，對顧雛軍該項罪名判處的刑期高達8年，也對市場(chǎng)中潛在的其他“資本玩家”們提出了一個(gè)嚴峻的“風(fēng)險警示”。

　　試水者

　　不可否認，顧雛軍曾是中國家電行業(yè)的風(fēng)云人物。

　　1959年5月出生于江蘇揚州的他憑借著(zhù)自己的“顧氏制冷劑”專(zhuān)利，在1989年下海經(jīng)商。2000年，顧雛軍在開(kāi)曼群島注冊格林柯?tīng)柨萍伎毓捎邢薰?，并在當?月13日成功登陸香港創(chuàng )業(yè)板。從那時(shí)起，顧雛軍已從一個(gè)熱能工程師變成一個(gè)資本高手。

　　作為受惠于政府最小程度干預的家電行業(yè)，顧雛軍對它的選擇一開(kāi)始就困難重重。由于激烈的市場(chǎng)競爭，各個(gè)品牌的冰箱企業(yè)已經(jīng)形成諸侯割據的局面，區域市場(chǎng)的劃分也固若金湯，任何外來(lái)力量都不可能直接滲透其中。收購，成了顧雛軍唯一的選擇。

　　2001年10月，顧雛軍斥資5.6億元收購時(shí)為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的科龍。這個(gè)花白頭發(fā)、戴寬邊眼鏡的商人，被業(yè)內懷疑為“空手道高手”。2001年，國內主要經(jīng)濟類(lèi)媒體均發(fā)表質(zhì)疑文章，火力集中在顧雛軍的理論懸疑、公司業(yè)績(jì)、收購資金來(lái)源等問(wèn)題上。

　　盡管爭議不斷，顧雛軍在他的經(jīng)濟帝國里依舊續寫(xiě)著(zhù)他的資本神話(huà)。2003年6月，顧雛軍擁有全資股份的順德格林柯?tīng)柍晒θ胫魃鲜泄久懒怆娖?，成為其控股大股東。2003年12月，顧雛軍宣布出資4億余元入主亞星客車(chē)。

　　短短幾年，顧雛軍就如愿以?xún)敁碛锌讫?、容聲、美菱、吉諾爾等冰箱品牌，還以極低廉的價(jià)錢(qián)輕松地獲得了全國大部分閑置冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，并坐擁中國冰箱市場(chǎng)的半壁江山，從而贏(yíng)得獨一無(wú)二的價(jià)格優(yōu)勢。

　　“顧雛軍進(jìn)入冰箱行業(yè)后，就已經(jīng)沒(méi)有什么人還會(huì )惦記這個(gè)行業(yè)了。”原格林柯?tīng)栆晃桓笨偛弥两袢越蛔「袊@。

　　值得指出的是，顧雛軍感興趣的那些企業(yè)在被收購之前，大都債臺高筑，風(fēng)雨飄搖。正是顧雛軍把一個(gè)個(gè)陷于困境的企業(yè)重新帶進(jìn)了最具活力的公司行列。

　　中央電視臺在給顧雛軍頒發(fā)“2003年中國經(jīng)濟年度人物”獎時(shí)，顧雛軍的獲獎詞是，在國企改制中作出了巨大貢獻。當時(shí)，顧雛軍是政府的座上賓，政府把顧雛軍看做是解決國企危機的救星。

　　刺耳的聲音來(lái)自于2004年，當時(shí)有“郎監管”之稱(chēng)的香港中文大學(xué)教授郎咸平在復旦大學(xué)以《格林柯?tīng)枺涸?ldquo;國退民進(jìn)”的盛宴中狂歡》為題發(fā)表演講，郎咸平認為顧雛軍在“國退民進(jìn)”過(guò)程中席卷國家財富，并歸納了所謂的“七大板斧”——安營(yíng)扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個(gè)大澡、相貌迎人以及借雞生蛋。

　　一周后，顧雛軍在香港以涉嫌誹謗罪起訴郎咸平。

　　因為郎的豪言和顧的強勢反擊，“郎顧之爭”演化為公共事件。國內的經(jīng)濟學(xué)家也參與其中，展開(kāi)了國企產(chǎn)權改革的大討論，形成了以左大培、楊帆、胡星斗等為代表的新左派和吳敬璉、張維迎、周其仁、張文魁為代表的新自由主義流派。最后甚至演變?yōu)槊撾x學(xué)術(shù)爭論的謾罵。

　　從1984年擴大國企經(jīng)營(yíng)自主權之日起，國企改制已持續20多年。其間，國資的流失、輿論對于改制的質(zhì)疑從未間斷。但是，郎顧之爭所引發(fā)的關(guān)于國有資產(chǎn)流失的爭論卻是最為激烈的。隨著(zhù)顧雛軍出事，在“國有資產(chǎn)流失”問(wèn)題上，各方儼然已經(jīng)達成“共識”。更多的人也開(kāi)始思考國有資產(chǎn)流失問(wèn)題上的法律缺位和法律執行問(wèn)題。

　　尤其在顧雛軍出事后，已經(jīng)被民營(yíng)化的企業(yè)又回歸國有，出現了“民退國進(jìn)”的跡象。2006年4月，海信6.8億購科龍26.43％的股份；長(cháng)虹以不高于1.45億元的價(jià)格購得美菱電器20.03％的股份；亞星和襄軸也重歸當地政府。

　　顧雛軍一位助理在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，如果顧雛軍沒(méi)有出事，其下一步目標就是收購長(cháng)虹，且已經(jīng)和長(cháng)虹的高層領(lǐng)導進(jìn)行了初步談判——如今長(cháng)虹卻變成了收購人，“這大概就是現實(shí)和顧開(kāi)的玩笑。”

　　一直以來(lái)，國有企業(yè)改革尚處于一個(gè)探索階段，如何使國有企業(yè)改革體現全民利益的最大化還需要深入推敲。而對于郎咸平和顧雛軍以及國內主流的經(jīng)濟學(xué)家所爭論的產(chǎn)權改革問(wèn)題，還有待正在推進(jìn)的改革作進(jìn)一步驗證。因此，某種意義上，顧雛軍作為試水者，其結局也給國有企業(yè)改革之路留下積極的符號。[page]

　　趙恩龍“困獸”之死

　　入圍理由：

　　關(guān)于他，眾所紛紜，但可以肯定的是，他是一個(gè)誠實(shí)的人。在他自以為走投無(wú)路之際，他想到的不是逃逸，不是作弊，而是慘烈地決絕。他到底是一個(gè)勇者，還是一個(gè)懦夫？他以一了百了，顯示的是勇氣，還是怯懦？他以生命換取的誠信，還是失信？

　　斯人已去，后人怎忍評說(shuō)。

　　他之死，是中國企業(yè)家成長(cháng)經(jīng)歷中最極端寫(xiě)照。

　　他用生命告訴后來(lái)者：理智是成功的前提鑫龍集團的掌門(mén)人趙恩龍，給周?chē)笥蚜粝碌挠∠笫?ldquo;夠意思”和“人緣好”。也正源于此，他能夠在幾年的創(chuàng )業(yè)期間，贏(yíng)得眾人的信賴(lài)，讓不少老板愿意無(wú)償為他向銀行提供貸款擔保，令他一下就能撐出一個(gè)4個(gè)多億的集團企業(yè)！然而，福禍相依。沒(méi)有人會(huì )想到，這也導致了鑫龍集團的先天不足，為其日后的悲劇，買(mǎi)下了伏筆。

　　在2004年那場(chǎng)力度極大的宏觀(guān)調控中，鑫龍集團頃刻之間轟然倒塌。

　　趙恩龍是鑫龍的締造者，也是最先知道這個(gè)結果的人。在使盡渾身解數之后，依然不得不面對失控的局面，他又會(huì )做出怎樣的選擇？

　　瘋狂擴張

　　與大多數中國第一代民營(yíng)企業(yè)家一樣，趙恩龍出生于農民家庭。排行老二的他，下面還有兩個(gè)妹妹和一個(gè)弟弟。在他的家鄉——山西省聞喜縣，趙恩龍度過(guò)了他的童年和少年。那是一段漫長(cháng)而艱辛的日子：每天早晨5點(diǎn)，他就要起床拾柴，一到冬天，他要把家里的三間房子堆滿(mǎn)。

　　家庭條件的窘困，使趙恩龍中學(xué)沒(méi)畢業(yè)就不得不與書(shū)本告別。1971年，趙恩龍到運城建筑公司做木工，表現突出的他，在三年后就被調到了運城建委工作。這時(shí)，趙恩龍意識到自己知識的欠缺，他利用業(yè)余時(shí)間苦讀，拿到了一個(gè)大專(zhuān)文憑。

　　1977年，頗具上進(jìn)心的趙恩龍被提拔為干部，此時(shí)，他打算安心在仕途上繼續走下去。然而1985年，他的一對雙胞胎女兒的出生，卻讓他“折戟”而歸。原來(lái)，趙恩龍之前已經(jīng)有了一個(gè)孩子，這次“超生”顯然是違反了國家的計劃生育政策。當領(lǐng)導將趙恩龍找到辦公室談話(huà)時(shí)，他預感到，自己的仕途之夢(mèng)已經(jīng)很渺茫了。恰在此時(shí)，傳來(lái)趙恩龍的父親去世的消息，心灰意冷的他決定扔掉鐵飯碗，出來(lái)創(chuàng )業(yè)。

　　沒(méi)多久，趙恩龍就辦了一個(gè)建委印刷廠(chǎng)。初建時(shí)印刷廠(chǎng)生意極好，一年就能賺一、二十萬(wàn)。1987年，利用已有的積累，趙恩龍又開(kāi)了一家印刷廠(chǎng)，購進(jìn)設備就一次投入了18萬(wàn)。

　　就這樣，趙恩龍的印刷業(yè)務(wù)日漸紅火。此后，他又在北郊辦了一個(gè)文化用品廠(chǎng)。1992年，趙恩龍開(kāi)始向餐飲業(yè)進(jìn)軍。他先是投資數百萬(wàn)元開(kāi)了一家運城“北京火鍋城”，緊接著(zhù)，“太原河東酒店”也開(kāi)張了。

　　1996年前后，趙恩龍開(kāi)始涉足電解鋁生意。此時(shí)的他，已經(jīng)完成了財富原始積累的第一個(gè)階段。此后，人脈廣泛的趙恩龍多方籌集資金，組建了新疆焦化廠(chǎng)。1998年，又成立了山西稀土磁業(yè)有限公司，即山西鑫龍集團的前身。

　　2000年，國內電解鋁的需求激增。趙恩龍敏感地發(fā)現了這個(gè)市場(chǎng)動(dòng)向，他及時(shí)召開(kāi)了一個(gè)國家級碳素專(zhuān)家論證會(huì )。之后，他再度籌集數億元資金，收購兼并了原運城市建材廠(chǎng)、碳素廠(chǎng)，并征地300畝，在機場(chǎng)路的黃金地段組建了運城市鑫龍炭素有限責任公司。開(kāi)業(yè)當天，地方政要前來(lái)剪彩，因而在地方上轟動(dòng)一時(shí)。

　　2002年9月，山西鑫龍實(shí)業(yè)集團公司成立。同年，鑫龍集團與關(guān)鋁集團聯(lián)姻，共同投資8000萬(wàn)元，動(dòng)工興建電解鋁原材料副屬產(chǎn)品煅后焦加工爐，設計年產(chǎn)能為20多萬(wàn)噸。當時(shí)，“全國最大煅后焦生產(chǎn)基地落戶(hù)運城”的消息，曾一度被媒體廣泛報道。

　　形勢一片大好，趙恩龍因而沒(méi)有就此停止前進(jìn)的腳步，安心做“專(zhuān)”，而是選擇了不斷擴張，走多元化的道路。僅僅2年的時(shí)間，鑫龍集團就成為一個(gè)跨行業(yè)、跨區域、多品種，既立足基礎產(chǎn)業(yè)，又涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的科工貿一體化的大型綜合性企業(yè)集團。公開(kāi)資料顯示，鑫龍集團下屬有4個(gè)控股公司，4個(gè)關(guān)聯(lián)公司?？毓勺庸痉謩e是山西運城鑫天利經(jīng)貿有限公司（陽(yáng)極分公司）、長(cháng)沙醫藥有限責任公司、湖南中達騖馬制藥有限責任公司、北京東方旭日科貿有限公司。關(guān)聯(lián)公司分別是，運城碧?；▓@房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、太原市河東酒店、運城市金屬鏑分廠(chǎng)和北京奧科蔓生物技術(shù)有限公司。

　　撞上“紅線(xiàn)”

　　在一片贊嘆和眾多朋友的“扶持”之下，鑫龍迅速地膨脹起來(lái)。在很多當地市民的眼中，“鑫龍集團一直很有實(shí)力，待遇也相對較高”，不少人都以能到鑫龍打工為榮。

　　然而此時(shí)此刻光鮮的外表之下，鑫龍內部的“結構”并不穩定。

　　根據鑫龍集團的公開(kāi)資料顯示，其本部擁有固定資產(chǎn)1.02億元，流動(dòng)資金2.63億元，其他資產(chǎn)0.63億元，總資產(chǎn)達4.5億元。但在趙恩龍出事后，他過(guò)去的一位合作伙伴卻向媒體透露，鑫龍的盤(pán)子看起來(lái)很大，但這樣的場(chǎng)面主要是靠銀行貸款和企業(yè)朋友之間的借貸搞起來(lái)的。其實(shí)在趙恩龍出事之前，鑫龍曾進(jìn)行過(guò)資產(chǎn)評估，其總價(jià)值不到2億。而其銀行的欠款，當時(shí)已高達4億多，這還不包括欠朋友的錢(qián)款。“所謂的‘億萬(wàn)富翁’，只是‘億萬(wàn)負翁’而已。”這位當年趙恩龍得合作伙伴一語(yǔ)中的。

　　可以說(shuō)，如果沒(méi)有當年一連串宏觀(guān)調控政策的出臺，鑫龍的倒塌也許不會(huì )那么快，也許他還會(huì )有喘息之機。

　　2004年，中國經(jīng)濟出現過(guò)熱之態(tài)。為了實(shí)現經(jīng)濟的軟著(zhù)陸，國家開(kāi)始推行穩健的財政政策。2004年春節剛過(guò)，國務(wù)院便召開(kāi)電視電話(huà)會(huì )議，要求嚴格控制部分行業(yè)的過(guò)度投資，明確提出要制止鋼鐵、電解鋁和水泥行業(yè)的過(guò)度投資。隨后，中央金融工作會(huì )議要求加強貨幣信貸調控，嚴格控制這些行業(yè)的貸款。銀監會(huì )也開(kāi)始對鋼鐵、水泥、電解鋁三大行業(yè)的信貸資金進(jìn)行專(zhuān)項檢查。

　　3月份，國家發(fā)改委宣布，原則上不再新批鋼鐵企業(yè)和電解鋁生產(chǎn)建設項目，嚴格禁止新建和擴建有關(guān)水泥生產(chǎn)項目。4月9日，溫家寶總理主持召開(kāi)國務(wù)院常務(wù)會(huì )議時(shí)強調，要進(jìn)一步采取有力措施，有效遏制投資過(guò)快增長(cháng)的勢頭，保持經(jīng)濟平穩較快發(fā)展，同時(shí)強調必須適度控制貨幣信貸增長(cháng)。

　　4月25日，國務(wù)院發(fā)出通知，提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資項目的資本金比例，其中，鋼鐵業(yè)資本金比例由原來(lái)的25％提高到40％；水泥、電解鋁、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)由原來(lái)的20％提高到35％.一天之后，中共中央政治局召開(kāi)會(huì )議，要求統一思想，控制經(jīng)濟過(guò)熱。

　　由此，銀行開(kāi)始收緊銀根，上調利率，而這無(wú)異于給依靠借貸支撐起來(lái)的鑫龍集團上了一道“緊箍咒”。在宏觀(guān)調控之下被嚴格“把關(guān)”的幾個(gè)行業(yè)中，鑫龍集團涉及到了其中的電解鋁和房地產(chǎn)兩大產(chǎn)業(yè)，其煅后焦、陰極炭塊和碧?；▓@房地產(chǎn)項目，都正處在急需資金的階段，但也全部撞上了國家緊縮銀根的“紅線(xiàn)”！

　　此情此景，鑫龍這座剛剛矗立起來(lái)的大廈，開(kāi)始顯現出搖搖欲墜之勢。

　　一躍而下

　　資金鏈的戛然斷裂，讓趙恩龍身陷四面楚歌。

　　終于支撐不住了……

　　鑫龍炭素公司的一位員工回憶，2004年12月26日，公司突然告訴大家：“因為沒(méi)有訂單了，放一個(gè)長(cháng)假，請大家等候通知吧。”

　　鑫龍的員工們誰(shuí)也沒(méi)有想到，他們最后等來(lái)的是這樣的結果——

　　2005年元旦剛過(guò)，一個(gè)消息傳來(lái)，老板跳樓了！

　　2005年1月1日早晨6時(shí)50分左右，趙恩龍給太原的一個(gè)朋友打了個(gè)電話(huà)，希望他能夠幫助照顧好兩個(gè)女兒的上學(xué)和就業(yè)問(wèn)題。當對方覺(jué)得不對勁，馬上給趙恩龍和他的秘書(shū)打電話(huà)時(shí)，卻怎么也打不通了。

　　此時(shí)，趙恩龍心意已決。他回到自己運城的那個(gè)寬闊、明亮的四層辦公樓的天臺，從那個(gè)曾經(jīng)帶給他無(wú)數榮耀的“制高點(diǎn)”上，縱身躍下……

　　當天7點(diǎn)多鐘，趙恩龍被發(fā)現他的人送到了醫院，但是，一切都來(lái)不及了。

　　警方在現場(chǎng)勘察時(shí)，發(fā)現了趙恩龍留下的一封遺書(shū)，內容大致是：政策變化快，負擔過(guò)重，銀行的貸款無(wú)法如期歸還，還借了朋友一些錢(qián)，不要說(shuō)兌現當時(shí)約定的利息，就是本錢(qián)也無(wú)法歸還，上門(mén)討債的人很多……云云。

　　據運城市工商銀行的一位工作人員稱(chēng)，趙恩龍的企業(yè)在工商銀行共有不到4億元的貸款，是三家大企業(yè)用信用擔保的。此前，工行已經(jīng)向運城市中級人民法院起訴，法院也已立了案。

　　而一位了解內情的人士則透露，由于銀行每年在12月25日左右開(kāi)始總結算，趙恩龍所借銀行的巨額貸款到期卻無(wú)法歸還。多方協(xié)調之下，各方達成一個(gè)口頭協(xié)議：由趙恩龍出面，籌措款項先歸還銀行貸款，在平帳后，銀行再將這些款項按“新增貸款”的方式貸給趙恩龍，趙恩龍則可以此還款給其他企業(yè)。

　　然而，當趙恩龍四處奔波好不容易將相應款項打入銀行賬戶(hù)后，銀行卻沒(méi)有按照當初的口頭約定把錢(qián)重新貸給趙恩龍。多方重壓之下，趙恩龍眼看著(zhù)最后的一線(xiàn)希望也破滅了，他只好選擇走上絕路。

　　出事后聞風(fēng)而至的首先就是各家債主。西安恒力壓縮機公司銷(xiāo)售部的何宏偉曾對當時(shí)前去采訪(fǎng)的媒體說(shuō)：“我們2002年就供給他們的空壓機及后處理設備，他總共就付了26萬(wàn)給我們，現在還欠24.4萬(wàn)，我們找了趙恩龍不下十次，但他一直沒(méi)有付款。”

　　鑫龍的債主還有很多，但大多失意而歸。運城市中級人民法院立案室的一位工作人員向媒體透露，在趙恩龍離世后的10幾天之中，已有七、八家單位向法院提交了訴訟請求，主要是追討工程款。

　　隨著(zhù)趙恩龍的離世，鑫龍集團的輝煌也不復存在。對于趙恩龍，有人評價(jià)說(shuō)，“他陷入了盲目重型化、多元化的陷阱，亂投資，幾個(gè)主要企業(yè)互不關(guān)聯(lián)，且大多處于宏觀(guān)調控的范疇，所以資金鏈斷了。”

　　也許，多元化對于大多數剛剛起航的中國民營(yíng)企業(yè)而言，實(shí)在是一道太過(guò)復雜的難題。

　　趙恩龍的不幸并非個(gè)案，當年，遭遇宏觀(guān)調控“打擊”的民營(yíng)企業(yè)，也并非鑫龍一家。因此有評論認為，趙恩龍的企業(yè)之所以陷入困境，不只是趙恩龍自身的原因。例如地方政府為了稅收而扶持鑫龍不斷做大，例如銀行貸款審查的隨意，例如宏觀(guān)調控事實(shí)上對民企造成了很大的沖擊等等，都是使趙恩龍在經(jīng)營(yíng)上難以為繼的原因。

　　進(jìn)而，有學(xué)者對當年宏觀(guān)調控的力度是否合適，國企、民企的“待遇”是否平等等一系列問(wèn)題展開(kāi)了各種討論。

　　也許再多給趙恩龍一點(diǎn)時(shí)間，他會(huì )意識到自己的問(wèn)題，進(jìn)而對集團的業(yè)務(wù)做出調整；也許再多給趙恩龍一點(diǎn)時(shí)間，他就能謀劃出新的辦法，解決資金的一時(shí)之急。

　　但是，一切都為時(shí)已晚。不到53歲的趙恩龍就這樣結束了自己的生命。生前，趙恩龍曾為合葬的父母立了一座大約五米高的墓碑。他去世后，他的墓地就在父母的旁邊。按照當地的風(fēng)俗，趙恩龍的墓要在三年后才能立碑。而關(guān)于他的故事，三年后的今天，還會(huì )有多少人記得呢？[page]

　　李海倉倒在血泊里的“鋼鐵大王”

　　入圍理由：

　　民營(yíng)企業(yè)家李海倉的逝去讓人們重新認識社會(huì )的“仇富”心理。改革開(kāi)放30年來(lái)，隨著(zhù)人們私有財富的增長(cháng)，我們需要樹(shù)立正確的財富觀(guān)。

　　正如經(jīng)濟學(xué)家茅于軾所強調的，“中國的企業(yè)家參與社會(huì )財富的創(chuàng )造過(guò)程，仇富心理萬(wàn)萬(wàn)要不得。”

　　2003年1月22日上午，馮引亮對妻子楊滿(mǎn)蘭說(shuō)：“我再找他一次，能解決就解決，解決不了就算了！”說(shuō)完背上自己的兩把槍?zhuān)_(kāi)著(zhù)那輛黑色桑塔納出了大門(mén)。自1993年以來(lái)馮引亮幾乎天天槍不離身，他的異常舉動(dòng)并沒(méi)有引起楊滿(mǎn)蘭的注意。

　　轎車(chē)飛一般駛進(jìn)海鑫集團大院，馮引亮從車(chē)上下來(lái)后，沒(méi)有拔車(chē)鑰匙，沒(méi)鎖車(chē)門(mén)，便徑直走上二樓，很順利地進(jìn)了董事長(cháng)辦公室。由于集團上下都知道馮引亮與李海倉是朋友，因此都沒(méi)有想到要去提防什么。

　　當時(shí)在辦公室外間的服務(wù)員回憶，當時(shí)她聽(tīng)到里面突然傳來(lái)“砰”的一聲響，以為是董事長(cháng)在摔茶杯，正要推門(mén)進(jìn)去時(shí)，里面又是“砰”的一聲，她感覺(jué)出事了，于是飛快地跑去叫秘書(shū)，等他們回來(lái)推門(mén)一看，李、馮兩人都已經(jīng)躺在血泊之中。

　　當日上午，山西聞喜警方即介入此案展開(kāi)調查。下午5點(diǎn)左右，山西省公安廳副廳長(cháng)燕和平帶領(lǐng)刑偵、刑技人員趕到現場(chǎng)，偵破工作展開(kāi)。

　　慘案現場(chǎng)的那支雙管獵槍是經(jīng)過(guò)改造而成，槍管和槍柄都被鋸短了，膛內有兩枚彈殼，槍上留有馮引亮一人指紋，在馮引亮身上警方又找到一支由發(fā)令槍改造而成的手槍和3發(fā)子彈。由此警方判定，馮引亮到海鑫公司之前，早已做好了充足的思想準備，要與李海倉同歸于盡。

　　警方分析，馮引亮是在與李海倉的再一次商談賣(mài)地失敗之后，惱羞成怒，掏槍擊中李海倉，然后自殺的。曾位列《福布斯》2002年中國富豪第27位的海鑫鋼鐵集團董事長(cháng)李海倉，就在自己的辦公室里遭槍殺身亡。

　　李海倉的“非典型”離去引起了人們對于財富問(wèn)題的再次審視。

　　兄弟情

　　李海倉在自己的辦公室里遭槍殺身亡。讓人更為震驚的是，槍殺李海倉的兇手竟是昔日與其親如兄弟的好友馮引亮。

　　1955年，李海倉出身于因劉胡蘭而聞名的山西省聞喜縣一個(gè)農民家庭，兄弟姐妹多，家境貧寒。馮引亮和李海倉同屬山西聞喜縣東鎮人，兩家相距不遠，小時(shí)候他們結伴玩耍，關(guān)系非常好。馮引亮1955年5月出生，比李海倉大半歲，長(cháng)得高大結實(shí)，當李海倉與別的孩子發(fā)生矛盾時(shí)，馮引亮就成了李海倉的保護神。李海倉有好吃的東西也和馮引亮分享。

　　1985年，南街村造紙廠(chǎng)公開(kāi)招集承包人，30歲的馮引亮得到好友李海倉的支持后，毅然辭去生產(chǎn)隊長(cháng)的職務(wù)，承包了村造紙廠(chǎng)。用麥秸造紙成本低、利潤高，馮引亮狠賺了一把。三年承包期滿(mǎn)，他又承包下了鎮造紙廠(chǎng)。

　　兩個(gè)造紙廠(chǎng)成就了馮引亮，到上個(gè)世紀90年代初，馮引亮已成為晉南少有的百萬(wàn)富翁。1994年，馮引亮一鼓作氣長(cháng)期租下村里20畝土地，投資100余萬(wàn)元建起了自己的舒凌造紙廠(chǎng)；幾乎同時(shí)，馮家一幢耗資40余萬(wàn)元，占地一畝多的兩層豪宅也拔地而起。馮引亮成了聞喜縣一顆耀眼的企業(yè)明星。

　　馮引亮的事業(yè)欣欣向榮，聞喜縣東鎮的另一匹“黑馬”李海倉也悄然崛起：李海倉1975年開(kāi)始接觸企業(yè)，1977年當上肥皂廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，1981年出任東鎮川口村經(jīng)銷(xiāo)部經(jīng)理。后來(lái)，他主動(dòng)放棄工作，前往山西晉中、晉北等地學(xué)習煉焦炭的技術(shù)。1987年，李海倉決定憑借所學(xué)自辦工廠(chǎng)，但資金成了問(wèn)題。

　　關(guān)鍵時(shí)刻，馮引亮幫了好友李海倉的大忙。據海鑫集團工作過(guò)的一位老同志稱(chēng)，當時(shí)，馮引亮借了一大筆錢(qián)給了李海倉?？恐?zhù)馮引亮等朋友的支持，李海倉當年共籌集40萬(wàn)元資金，建起了聞喜縣聯(lián)合焦化廠(chǎng)、三鐵焦化廠(chǎng)。

　　李海倉覺(jué)得企業(yè)只有技術(shù)先進(jìn)才有競爭力，于是他的廠(chǎng)子一上馬，就采用了最先進(jìn)的焦化技術(shù)。后來(lái)，他又辦起了鐵廠(chǎng)，以消化自己生產(chǎn)的焦炭；再辦鋼廠(chǎng)，消化自己生產(chǎn)的鐵；又辦軋鋼廠(chǎng)，把鋼就地轉化為鋼材，使產(chǎn)品在終端實(shí)現效益最大化。

　　自1987年開(kāi)始，李海倉的企業(yè)，以一年建一個(gè)廠(chǎng)的速度迅速崛起。在其精心運作下，1993年海鑫鋼鐵集團應運而生，很快躋身全國鋼鐵企業(yè)20強。

　　1996年，時(shí)任聞喜縣縣長(cháng)的董鵬翔在全縣三級干部會(huì )上慷慨激昂地說(shuō)：“同志們，我們縣全年財政收入的1／3來(lái)自海鑫。也就是說(shuō)，我們在座的機關(guān)干部，每天3頓飯中就有一頓由海鑫來(lái)管，我們有什么理由不支持海鑫、扶持海鑫！”

　　海鑫公司自1987年創(chuàng )辦以來(lái)，李海倉充分發(fā)揮了民企的體制優(yōu)勢，以市場(chǎng)為導向，實(shí)現了企業(yè)各個(gè)階段的規模擴張。海鑫公司的發(fā)展直接帶動(dòng)了勞動(dòng)就業(yè)，局部解決了附近農村勞動(dòng)力過(guò)剩問(wèn)題。公司有員工7300多人，絕大多數來(lái)自周邊農村，附近的軍工企業(yè)和聞喜縣國有企業(yè)的800多名下崗工人也在海鑫公司重新上崗。海鑫公司的發(fā)展也拉動(dòng)了地方經(jīng)濟的增長(cháng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中購進(jìn)大量燃料和輔料，成為當地經(jīng)濟新的增長(cháng)點(diǎn)。

　　山西省海鑫鋼鐵有限公司已發(fā)展成為集鋼鐵、焦化、水泥、房地產(chǎn)、金融等于一體的大型民營(yíng)企業(yè)集團。

　　到2001年底，海鑫公司用14年時(shí)間，使資產(chǎn)翻了13倍，產(chǎn)值增長(cháng)了6250倍，利稅增長(cháng)了5000倍。目前海鑫公司擁有總資產(chǎn)30億元，2001年銷(xiāo)售收入29.6億元，公司資產(chǎn)負債率僅34.1％，凈資產(chǎn)20余億元。海鑫是山西省僅次于太鋼的第二大鋼鐵企業(yè)，經(jīng)濟規?？缛肴珖撹F企業(yè)前20名。

　　李海倉生前的目標是要做未來(lái)的中國鋼鐵巨人，他的計劃是2003年初，在建項目全部投產(chǎn)后，將實(shí)現用15年時(shí)間總資產(chǎn)翻14倍、產(chǎn)值增長(cháng)12500倍、利稅增長(cháng)13000倍的目標，實(shí)現企業(yè)規模高速擴張。

　　仇恨的種子

　　就在李海倉的財富以幾何級數不斷翻番的時(shí)候，馮引亮的事業(yè)卻一步步走向低谷。讓人悲嘆的是，馮引亮并未從自己身上找原因。

　　1994年初，馮引亮因為自己造紙廠(chǎng)的用電問(wèn)題一直不好解決，于是找到李海倉商量：“咱倆的廠(chǎng)子離得不遠，你能不能讓我在你這里接一股電線(xiàn)，我裝個(gè)電表，用電多少，按表交費。”

　　好友相求，李海倉哪有不幫的道理，他馬上安排人員配合馮引亮接電。沒(méi)想到，馮引亮從李海倉的鋼鐵廠(chǎng)接好電線(xiàn)電表后，竟偷偷做了一個(gè)手腳。有一段時(shí)間，李海倉廠(chǎng)子里的電工發(fā)現，隔壁的機器日夜轟鳴，電表卻絲毫不轉。連續觀(guān)察好幾天后，電工沒(méi)向李海倉匯報便掐斷了造紙廠(chǎng)用電。在偷電事件后，馮引亮不好意思再找李海倉，但心中卻存下芥蒂，認為李海倉小氣，不夠朋友。

　　1994年深秋，一場(chǎng)聲勢浩大的稅務(wù)聯(lián)合大檢查在山西省自上而下拉開(kāi)帷幕，馮引亮偷稅漏稅，金額高達24萬(wàn)！檢察機關(guān)將馮引亮偷稅情況交地區稅務(wù)部門(mén)審定，這一審，就是近兩年。1996年，馮引亮被認定偷漏稅款額不足10萬(wàn)元，不構成刑事犯罪，但須如數補齊偷漏稅款并罰款。

　　此時(shí)，馮引亮想到李海倉已是聞喜縣政協(xié)副主席，于是馬上打通李海倉的電話(huà)，讓他幫忙。當時(shí)李海倉正忙，就讓他把事情原委告訴辦公室，待辦公室匯報后再作處理。馮引亮卻認為李海倉是在自己面前拿架子讓他難堪，于是一咬牙補交了稅款及罰款。李海倉過(guò)后便忘了此事，但馮引亮由此認為李海倉已忘記了往日情誼。

　　不久，馮引亮就把家里的造紙廠(chǎng)交給他人經(jīng)營(yíng)，自己去絳縣承包了另一家造紙廠(chǎng)。這一回，30萬(wàn)元幾乎血本無(wú)歸。同時(shí)，另一方面的壞消息也傳來(lái)了，山西省為加大環(huán)保力度，決定關(guān)停污染極其嚴重的一些造紙廠(chǎng)，舒凌造紙廠(chǎng)也在黑名單上。

　　為了保留這份對自己來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)，馮引亮強忍不滿(mǎn)，又一次懇求李海倉利用自己在縣里的影響，出面讓政府對自己的廠(chǎng)子網(wǎng)開(kāi)一面。但李海倉沒(méi)有出面，反而勸馮引亮服從大局，另尋生財之道。馮引亮徹底失望了，他認為李海倉真是自私，只想一個(gè)人在家鄉父老面前出風(fēng)頭，于是對其怨恨又深了一層。

　　面對李海倉發(fā)展迅猛的海鑫集團，心高氣傲的馮引亮自感難以匹敵，但卻不愿就此服輸。這時(shí)，太原的證券市場(chǎng)吸引了馮引亮的目光，他決定進(jìn)入。為了做個(gè)專(zhuān)業(yè)股民，他花80萬(wàn)元在太原佳地花園買(mǎi)下一套小別墅，買(mǎi)回一臺電腦，專(zhuān)供炒股使用。然而，風(fēng)云變幻的股市讓他再次慘敗。

　　2000年，馮引亮遠走甘肅永昌縣。

　　一年后，他又承包到一個(gè)造紙廠(chǎng)?？墒敲つ康纳虡I(yè)投入行為再次將他推到事業(yè)的最低谷，甘肅的造紙廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)不到一年就得到環(huán)保不達標勒令整改防污的通知，馮引亮算了一筆賬，改造造紙廠(chǎng)現有設備，最少還得投入20多萬(wàn)元，可這時(shí)的他銀行積蓄已所剩無(wú)幾。

　　同歸于盡

　　2002年12月，馮引亮仍舊西裝革履，不失老板派頭地駕駛著(zhù)那輛舊轎車(chē)，回到闊別已久的家鄉，他決定以冠冕堂皇的理由向李海倉要一筆錢(qián)。于是，他想到了自己紙廠(chǎng)的地皮。

　　12月底的一天，馮引亮以支持海鑫集團發(fā)展為借口，向李海倉提出自己愿以180萬(wàn)元轉讓紙廠(chǎng)地皮。對方的反應卻非常冷淡。原來(lái)這幾年海鑫集團已通過(guò)其他渠道獲得了一大片土地，更重要的還是馮引亮要價(jià)太高，按當地價(jià)格買(mǎi)下區區20畝土地100萬(wàn)元足夠。于是他拒絕了馮引亮的要求。馮引亮破口大罵李海倉為富不仁。李海倉怕鬧下去影響不好，于是讓馮引亮過(guò)了元旦再談。

　　2003年元旦，馮引亮得知李海倉已從北京回來(lái)的消息后，他開(kāi)始不停地給李海倉打電話(huà)，要求李海倉買(mǎi)下造紙廠(chǎng)，連續三天，馮引亮給李海倉打了20多個(gè)電話(huà)，每一次，電話(huà)通了，李海倉卻不接，馮引亮的怒火被點(diǎn)燃，他再也無(wú)法遏制自己了。于是便發(fā)生了李海倉被槍殺、馮引亮自殺的悲劇一幕。

　　任何一個(gè)社會(huì )，對于財富的心態(tài)都是非常復雜的，財富創(chuàng )造的追求在給社會(huì )發(fā)展帶來(lái)了極大推動(dòng)力的同時(shí)，也必然帶來(lái)許多問(wèn)題。在這個(gè)時(shí)候，一部分人要求進(jìn)一步追逐財富的權利不受限制的公平，另一部分人則要求在財富擴張之下生存權利不受侵犯的公正。

　　對這兩種要求，忽視任何一方都可能帶來(lái)消極影響。

　　財富的追逐者希望盡可能多地贏(yíng)得商業(yè)發(fā)展空間，追求利潤最大化。但是，當這種追求傷害到社會(huì )公共利益的時(shí)候，比如存在商業(yè)欺詐、偷漏稅、壓低工人工資、破壞生態(tài)環(huán)境等等，就容易導致社會(huì )不公正。貧困生活人群則渴望盡可能多地獲得政府的資助，獲得更多的社會(huì )保障權利，這是正當的。

　　但是，一旦這種要求上升到平均財富、限制財富創(chuàng )造的時(shí)候，它就可能導致社會(huì )的不公平，阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，在對待公平與公正問(wèn)題上，單獨強調任何一個(gè)方面都是片面的。

　　民營(yíng)企業(yè)家李海倉的逝去讓人們重新認識社會(huì )的“仇富”心理。我們需要正視的是，正確的財富觀(guān)的樹(shù)立一方面基于尊重財富的制度激勵與引導，另一方面也根植在對貧困者社會(huì )公正的保障中，純潔“財富品質(zhì)”，讓財富能夠為社會(huì )公共利益服務(wù)。

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