好產(chǎn)品為什么沒(méi)人買(mǎi)？這是一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題，在經(jīng)濟中，往往還真的有這種現象，即使你的產(chǎn)品的很好，消費者使用了也不錯，但是總不能上規模上量，細水長(cháng)流是解決不了發(fā)展問(wèn)題。在市場(chǎng)推廣中，并不是誠信經(jīng)營(yíng)就能成功，總有一些“悖論”現象，鮮花插在牛糞上，漂亮女孩兒愛(ài)流氓的事情發(fā)生，究竟發(fā)生了什么？而且，更奇怪的是，即使你請了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)策劃公司問(wèn)診，結果也好不到哪兒去？

　　怎么會(huì )這樣？我們都會(huì )有疑惑，筆者在行業(yè)內從事多年，咨詢(xún)診斷了一些企業(yè)，可以負責任的說(shuō)，每一個(gè)案例我都是殫精竭慮，一片赤心為客戶(hù)，可是，也有客戶(hù)進(jìn)行了一番“改造”，并沒(méi)有成功，或是比以前更動(dòng)蕩了。是診斷失誤嗎？是沒(méi)有把握好天時(shí)、地利、人和等多重角度，還是沒(méi)有循序漸進(jìn)的自我療法，我認為，這不是主要原因。在沒(méi)有更好的理由時(shí)，我只好把它歸結于是公司的心態(tài)，主要原因是因為一個(gè)“動(dòng)態(tài)思維”，即老板的想法。

　　生活中其實(shí)有很多事情是我們不能解決的，企業(yè)的成功有著(zhù)其必然性和偶然性，即使是當事人重頭再來(lái)也不可能復制得一模一樣的，作為醫生，可以通過(guò)經(jīng)驗和各種儀器檢測出病人的病情，可是醫生是不能把病人的所有病情全部解決的，因為與時(shí)俱進(jìn)，新的病因又會(huì )出現，這就是大自然的規律。我擷取兩例真實(shí)的案例，我做了努力，但是結果并沒(méi)有向我與客戶(hù)所希望的結果發(fā)展，想與做，永遠有著(zhù)很深的距離，理論正確與真實(shí)操作總有隔閡，僅此與同行做深層次的探討。

　　此文也是寫(xiě)給自己的，是希望自己學(xué)會(huì )思考，尋覓一種新的答案。

　　何況，我一直在思考。

　　因為，一切都在不變中改變。

　　「案例一」武漢某家用醫療器械公司已成立八九年了，公司法人黃總是一個(gè)女性，本是下崗職工，多年前靠賣(mài)廣東一款家用治療儀起家，該治療儀的確治療功效顯著(zhù)，后來(lái)，黃總成立了公司作為該款治療儀的湖北總代理。由于資金不足，加上沒(méi)有好的廣告支持和利潤空間，該治療儀在武漢銷(xiāo)售很一般，幾年下來(lái)，產(chǎn)品在藥店是鋪了不少，但幾乎是月月虧。幸好黃總還采用了一種公益科普模式在湖北縣市銷(xiāo)售，以下鄉獻愛(ài)心的名義經(jīng)營(yíng)，但也只是維持運轉。雖也有一些營(yíng)銷(xiāo)高手做過(guò)指點(diǎn)，但改革總沒(méi)有堅持下來(lái)，由于種種原因，至今沒(méi)有起色。

　　通過(guò)深入了解，調查結論如下，如果該公司能一步步的進(jìn)行改進(jìn)，轉機也是有可能的，但結果幾個(gè)月后，一切照舊，還是在維持經(jīng)營(yíng)。

　　1、成立十多年，至今沒(méi)有建立好管理層（沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理）。

　　2、領(lǐng)導觀(guān)念保守，公司還是沒(méi)有完成轉型，以公司的方式運營(yíng)，卻是在用經(jīng)銷(xiāo)商的方式在發(fā)展。

　　3、制度不是培訓教材，過(guò)于繁瑣，執行力不強，且沒(méi)有有效的監督方法。

　　4、獨特的銷(xiāo)售模式缺乏團隊管理和長(cháng)期市場(chǎng)指導。

　　5、公司只有產(chǎn)品品牌，沒(méi)有企業(yè)文化。

　　6、單一產(chǎn)品和單一銷(xiāo)售收入來(lái)源。

　　7、績(jì)效提成留不住人才。

　　8、經(jīng)營(yíng)嚴重資金不足。

　　〖分析結論〗以上的每一個(gè)問(wèn)題，黃總都很認同，但是資金是一個(gè)大問(wèn)題，現階段公司的現金流十分緊張，什么事都不能做。治療儀只是一個(gè)代理產(chǎn)品，在市場(chǎng)競爭的情況下，利潤并不是很高，想代理其它產(chǎn)品，但質(zhì)量和功效都不是太好，公司沒(méi)有管理層，黃總老公是辦公室主任兼顧武漢市場(chǎng)的藥店促銷(xiāo)，收發(fā)貨。專(zhuān)職會(huì )計還負責市場(chǎng)對賬收款，出納是文員，看上去大家都在忙，長(cháng)時(shí)間的疲軟，斗志也淡了許多，由于底子薄，一些藥店的促銷(xiāo)員沒(méi)有業(yè)績(jì)，但在公司甚至比總經(jīng)理還要理直氣壯。

　　倒是有幾任經(jīng)理，大刀闊斧的進(jìn)行調整，黃總也能大力支持，可有人在耳邊絮絮叨叨中，事情變得越來(lái)越復雜，是經(jīng)理沒(méi)有堅持呢？還是黃總又有想法呢？反正是鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵。多年來(lái)，黃總是一個(gè)面嚴心軟的人，對于所謂的幾個(gè)管理人員不能做到令行禁止。加上在縣市面上做科普員工工資待遇低，公司幾乎每個(gè)星期都在招聘，但流失的人比招的人更多，積累上來(lái)的制度有不少，可是新的無(wú)法執行，黃總自己總認為制度很好，可是很多東西在沒(méi)有得到實(shí)施就束之高閣，黃總是熟悉制度，可員工不知道，為了銷(xiāo)售一切往前趕，員工根本沒(méi)有學(xué)習的時(shí)間。黃總想改革又怕改革，怕的是現在還能維持，一改的話(huà)，連家底都丟了，那可怎么辦？

　　「案例二」武漢某生物科技公司有一種膏藥，是不同于普通的橡皮膏，是一種軟膏劑，除了價(jià)格貴一些，產(chǎn)品效果是十分顯著(zhù)。一些在北京、上海等地的知名醫院多次治療但不見(jiàn)效果的骨病，經(jīng)此治療都可以一年沒(méi)有復發(fā)。此因為此。由一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的董事長(cháng)投資和該秘方的持有人以技術(shù)合伙，成立了生物技術(shù)公司，苦于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的醫藥經(jīng)營(yíng)團隊，后聘請了一位總經(jīng)理，共謀發(fā)展，該總經(jīng)理的確是一個(gè)人才，從產(chǎn)品包裝策劃入手，宣銷(xiāo)定位，市場(chǎng)推廣等方面重新策劃，可是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不到三個(gè)月，總經(jīng)理被迫辭職，該公司后來(lái)的經(jīng)營(yíng)推廣一直是不見(jiàn)起色。

　　通過(guò)一番了解，發(fā)現了問(wèn)題如下：

　　1、為了一個(gè)單品成立一家公司而且董事長(cháng)還要一年達到上百萬(wàn)的銷(xiāo)售利潤，再說(shuō)，這家新興的生物公司還不是真正的藥品公司，業(yè)內人脈資源幾乎沒(méi)有，這種期望值顯然是太高了。

　　2、投資方董事長(cháng)自認為在經(jīng)營(yíng)策略上為人大膽，這也是他一直以來(lái)最為之得意的，肯把利潤讓給管理層，對于銷(xiāo)售一線(xiàn)的員工也是大力支持，例如公司的業(yè)務(wù)提成是同行業(yè)的5倍至8倍以上，重賞之下必有勇夫，因此，房地產(chǎn)公司的市場(chǎng)策略是凌厲而明顯，但是這一策略在醫藥行業(yè)中使用并沒(méi)有達到效果。

　　3、雖說(shuō)是總經(jīng)理負責全面經(jīng)營(yíng)，但是兩個(gè)投資人可以隨時(shí)插手公司業(yè)務(wù)，涉及管理、制度乃至日常行為等問(wèn)題，讓總經(jīng)理無(wú)法形成統一的決議。

　　4、秘方的持有人即是股東，是公司的財務(wù)審批人，也是生產(chǎn)部門(mén)負責人，在日常經(jīng)營(yíng)中總經(jīng)理對其無(wú)法約束，另一投資人房地產(chǎn)公司的董事長(cháng)又希望能全面掌握秘方的配方，讓總經(jīng)理加以約束。

　　5、總經(jīng)理財務(wù)審批資金權限不得超過(guò)1000元。

　　〖分析結論〗在創(chuàng )建的初級階段，主要投資人董事長(cháng)反復的在說(shuō)要完善管理，小到考勤制度大致三年后的發(fā)展，總經(jīng)理既忙管理又做產(chǎn)品策劃，關(guān)鍵是公司成立時(shí)拖泥帶水，時(shí)間過(guò)了大半，一時(shí)沒(méi)有合適的人才加入。我分析認為，如果管理有解決問(wèn)題，那么有那么多的全球500強的管理制度，抄襲一下不就行了。該房地產(chǎn)公司的管理很是完善，在一個(gè)運作幾年的公司之下，管理是比較重要的，但尊長(cháng)公司不一樣，一切重新開(kāi)始，

　　另外，所謂疑人不用。用人不疑，對于總經(jīng)理，兩位股東是不信任的，加上兩位股東之間的勾人斗角，使總經(jīng)理的工作不好開(kāi)展。其實(shí)，作為聘用總經(jīng)理負責制，是完善管理化中的一種，但是投資人董事長(cháng)不以客觀(guān)看問(wèn)題，時(shí)常開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )的結果總是以自己的意志為形成決議，董事長(cháng)總是說(shuō)“我是外行，具體執行請總經(jīng)理酌定”，而總經(jīng)理一旦決定：“這樣做是不行的，我以前做公司不是這樣，這樣怎么做得大？”的言論，表面看起來(lái)，一切是民主，其實(shí)，一切都不能動(dòng)。而一有矛盾縫隙，馬上把以前的不對都找出來(lái)，一一分析。隨著(zhù)總經(jīng)理把條件完備，董事長(cháng)更是一副躊躇滿(mǎn)志，恨不得自己下場(chǎng)踢一局，于是，看這不舒服，看那也不舒服，只好弄得總經(jīng)理是犧牲品，在資本的壓力下，總經(jīng)理無(wú)法翻起董事長(cháng)以前的承諾，力爭的話(huà)多了，董事長(cháng)充耳不聞，不說(shuō)的話(huà)，一步步的“紅旗變色”，在中國，是沒(méi)有真正的耿業(yè)經(jīng)理人，這是中國企業(yè)的悲哀，也是中國營(yíng)銷(xiāo)人的不幸。以后這家公司找來(lái)的能人，同樣也擺脫不了這種命運。