寒流來(lái)襲，老板們很困惑

　　浙江經(jīng)營(yíng)服裝企業(yè)的姚老板口氣透著(zhù)無(wú)奈："人民幣升值1％，服裝行業(yè)利潤下降4％，而整個(gè)紡織服裝行業(yè)平均利潤率僅有3.3％至3.4％.現在很多訂單一般都是三個(gè)月以后交貨，但三個(gè)月以后的價(jià)格很難確定。只能按預計來(lái)定價(jià)，但客戶(hù)又很難接受產(chǎn)品價(jià)格包含未來(lái)人民幣升值的因素。再加上美國經(jīng)濟下滑，需求降價(jià)。訂單越來(lái)越少，而我的員工工資可是月月要支付，成本高啊，我能沒(méi)單就裁員嗎？"

　　東莞做家具出口的老張說(shuō)："公司可以考慮產(chǎn)品提價(jià)，但提價(jià)的風(fēng)險則是很可能導致產(chǎn)業(yè)轉移，現在已經(jīng)有很多單子轉移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等國。我們已經(jīng)沒(méi)有成本優(yōu)勢，而只能靠質(zhì)量、效率優(yōu)勢。我每天面對1000多名員工期盼的雙眼，心里就象熱鍋上的螞蟻??！"

　　 我們的耳邊每天充斥著(zhù)"救救我的企業(yè)"的呼聲，到處心如火燎。據國家發(fā)改委中小企業(yè)司的統計資料表明，2008年上半年，全國有6.7萬(wàn)家以上中小企業(yè)倒閉，超過(guò)2000萬(wàn)工人被解聘。裁員，老板們紛紛試水，抱著(zhù)控制成本的強烈意愿，他們絞盡腦汁地在想：我們能不能減少10％的員工以控制我的人力成本？

　　其實(shí)，裁員不是解決問(wèn)題的辦法。我們更應該從另一個(gè)角度去思考：在現有員工的基礎上，我們能不能讓他們增加10％的價(jià)值創(chuàng )造？如何才是合理控制人力成本？

　　人力成本控制，從薪酬預算開(kāi)始

　　中小企業(yè)老板最想看到的是"我的錢(qián)到底用在了什么地方，人力成本上我需要支付給員工的報酬是多少？達到公司最高業(yè)績(jì)目標時(shí)能支付多少？達到公司最低業(yè)績(jì)目標，我又可以支付多少？什么樣限度的人力成本是在企業(yè)的可控范圍內？

　　老板們的疑惑是因為當前大多數企業(yè)都沒(méi)有明確的薪酬預算，在銷(xiāo)售不斷攀升的時(shí)候，沒(méi)有意識到成本浪費，當業(yè)績(jì)下滑時(shí)才發(fā)現入不敷出。薪酬預算是企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中的一系列開(kāi)支方面的計劃、權衡、取舍和控制行為，薪酬預算規定了預算期內可以用于支付薪酬費用的資金，其對象便是人工成本。狹義的人工成本控制又稱(chēng)為薪酬控制，是企業(yè)將人工成本控制在可以接受的范圍內，這也是老板們所最關(guān)心的。

　　在設計薪酬預算時(shí)，要確保幾個(gè)基本的原則。第一，薪酬的增長(cháng)機制與人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增長(cháng)的同時(shí)人力成本率是下降的。第二，員工個(gè)人工資增長(cháng)機制。對員工個(gè)人工資的增長(cháng)幅度，要根據市場(chǎng)價(jià)位、員工個(gè)人勞動(dòng)貢獻和個(gè)人能力的發(fā)展來(lái)確定，對貢獻大的員工，增薪幅度要大，對貢獻小的員工，不增薪或減薪。第三，確定人力成本的支出與銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤的比例關(guān)系。

　　只要控制好薪酬預算，就可以大大降低企業(yè)在用人上的直接資金風(fēng)險。

　　人力成本控制下的用才策略

　　現實(shí)中，我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)出現逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的，但如果用錯了，就無(wú)疑是在增加成本、增強用人風(fēng)險。其實(shí)，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng )新能力的就是適用人才。

　　所以，企業(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機和生存考驗時(shí)，更要花大量精力來(lái)完成的不是拼命往外覓高人，而更多的是反思、調整自身的用人策略。需要做到的有以下幾方面：

　　一、優(yōu)化組織架構、明確部門(mén)職能。在調查中，很多企業(yè)的組織架構要么縱向過(guò)于冗長(cháng)，影響決策效率，要么過(guò)度橫向化，造成機構重疊無(wú)效?；蛘呓M織架構以職能為主導而非以業(yè)務(wù)流程為主導。企業(yè)應改變金子塔式的組織結構，推行盡量扁平式的組織結構。通過(guò)架構調整，能夠最大限度減少人員內耗。同時(shí)要明確規定每一個(gè)部門(mén)的職能，規定實(shí)現這些職能應當設立的崗位，規定每一個(gè)崗位應承擔的工作責任；并且部門(mén)之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。企業(yè)在開(kāi)展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的過(guò)程中可分為三個(gè)步驟，即現狀流程的梳理、關(guān)鍵流程的優(yōu)化以及建立完善企業(yè)的流程管理體系。通過(guò)現狀流程的梳理，企業(yè)可以明確自身的流程現狀，并通過(guò)現狀問(wèn)題以及業(yè)務(wù)需求的分析，對關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)在企業(yè)內部建立流程管理體系，從而實(shí)現流程優(yōu)化的管理的持續運轉。

　　二、明確崗位任職資格，確定選才標準，把合適的人選放在合適的崗位上。企業(yè)每一個(gè)職位都要有明確的職位說(shuō)明書(shū)，要做到各個(gè)崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。要加強培養人才觀(guān)，崗位的設置要為員工施展才干，并為培養人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，真正做到"人人有事干，事事有人干".

　　三、營(yíng)造組織氣氛，穩定士氣。近段時(shí)間寒流襲擊經(jīng)濟環(huán)境，與部分企業(yè)大裁員同樣并存的是，大量的人員流動(dòng)。人員一旦過(guò)度流動(dòng)，不僅會(huì )帶走技術(shù)、市場(chǎng)、客戶(hù)等各種資源，甚至講對企業(yè)的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)威脅。應加強企業(yè)文化建設，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應該尊重人愛(ài)、關(guān)心人才、愛(ài)護人才，增強員工對企業(yè)的認同感，提高企業(yè)凝聚力。同時(shí)也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩定，伴隨企業(yè)的發(fā)展，也要使使企業(yè)內部人才流動(dòng)的渠道暢通，促進(jìn)各類(lèi)人才的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現企業(yè)人員結構的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。

　　唯學(xué)歷聘人才、外來(lái)的和尚好念經(jīng)，都是多數企業(yè)的通病。人才高消費、人才湊合著(zhù)用，都是浪費人力成本的表現，最終會(huì )影響到企業(yè)目標的實(shí)現。所以，科學(xué)調整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。

　　人力成本控制需向培訓要效益

　　中小企業(yè)碰到業(yè)績(jì)難以提升時(shí)，往往把責任歸咎于銷(xiāo)售部，有些則直接內部處分或關(guān)起門(mén)來(lái)高層密謀對策。其實(shí)，企業(yè)不妨把困難信息透明化，借助內部各個(gè)渠道，告訴你的每一個(gè)員工，我們的業(yè)績(jì)提不上去，很可能影響到企業(yè)下季度、下半年甚至是全年的銷(xiāo)售任務(wù)，任務(wù)沒(méi)完成，將影響到企業(yè)及所有成員的利益。從每個(gè)員工的身上找問(wèn)題，除了外在因素，員工自身可以從哪方面提升素質(zhì)？需要幫助員工加強哪方面的知識學(xué)習和技能提高？與其一味裁員，不如使員工素質(zhì)與崗位相匹配、讓從業(yè)人員要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，更能提高企業(yè)的效益。這里，培訓是一個(gè)關(guān)鍵的因素。

　　有效的培訓要求在制定培訓計劃時(shí)應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門(mén)（或者培訓主管單位）分發(fā)培訓需求調查表，經(jīng)各級單位人員討論填寫(xiě)完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門(mén)匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在計劃會(huì )議上討論通過(guò)。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時(shí)在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場(chǎng)地開(kāi)放自由化，可以增加員工學(xué)習意愿，提升學(xué)習效果。

　　同時(shí)，我們別忘了向培訓要效益，最好的辦法是培訓評估。培訓的成效評估一方面是對學(xué)習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過(guò)程評估和事后評估。前者重視培訓活動(dòng)的改善，從而達到提升實(shí)質(zhì)培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門(mén)的決策參考。從合理化的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，最好是將兩者結合起來(lái)。

　　人力成本控制重在確保HR管理技術(shù)落地

　　人力成本控制必須通過(guò)技術(shù)來(lái)解決，那么落實(shí)到操作中，技術(shù)的運用便極為重要。根據一項 "2008年HR人工作現狀調查"結果顯示，參與調查的2319名HR人中，只有26％HR是人力資源專(zhuān)業(yè)科班出身，其中74％的HR從業(yè)者為非人力資源專(zhuān)業(yè)出身。這體現了當前大多數國內企業(yè)HR知識不扎實(shí)，不少HR人在企業(yè)不景況的壓力下臨時(shí)抱佛腳，上崗了才來(lái)學(xué)習科學(xué)的HR管理知識，必然導致他們在對技術(shù)實(shí)際操作、評估、改善方面的經(jīng)驗欠缺。臨時(shí)外聘有經(jīng)驗HR高管，又怕水土不服，無(wú)法真正落地。

　　最有效最快速的辦法是迅速搭建項目小組，請外腦——咨詢(xún)公司實(shí)地調研指導。咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗，不但可以省掉自己摸索的大量時(shí)間，更能快速、完整、系統的幫助企業(yè)建立自己的HR體系，從整體上控制成本，確保以后的穩固發(fā)展。

　　當下，客觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境緊張，中小企業(yè)紛紛尋求突圍，希望最大限度降低人力成本、提高生產(chǎn)效率，對人力資源部門(mén)的確是一大挑戰，只有迅速采取適當的人力成本控制措施，方能助企業(yè)度過(guò)難關(guān)并獲得長(cháng)青。