大家一般關(guān)注地是采購管理科學(xué)性的一面，即只要外部環(huán)境差不多，放在哪里都可以復制的管理辦法。就像做科學(xué)試驗一樣，只要試驗條件一致，得出的結果就一樣。采購管理對內，就是流程、制度加組織架構。對外談判，就請來(lái)談判專(zhuān)家，把談判技巧熟悉個(gè)遍?？僧斘覀兓氐讲少徆芾淼慕Y果上：對外談判的價(jià)格是否由于談判技巧的提升在保障質(zhì)量和服務(wù)的基礎上降低了？對內管理上是否工作效率提高了，操守問(wèn)題解決了？往往其結果并不是我們想象的那么好，價(jià)格是被殺下來(lái)了，可質(zhì)量往往也下來(lái)了。制度變厚了，操守問(wèn)題依然如故。要知道科學(xué)管理的鼻祖泰勒的發(fā)明是針對工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)上的工人，而工廠(chǎng)的設備和工人的行為是比較容易標準化globrand.com和量化的。采購管理由于面臨外部供應市場(chǎng)的信息殘缺及不確定性，導致對外、對內的管理都無(wú)法完全按照標準模式去套。在看似正規的采購制度流程之下，流淌著(zhù)一股灰色的暗流，里面充斥原始的利益博弈。在這里，奉行這原始交易的規則，詭詐者獲得更多利益。臺面上的制度流程只是做原始肉搏的工具。在陽(yáng)光的一面上，同樣存在那些制度流程解決不了的問(wèn)題，能否為公司爭取到更多利益，更多地取決于采購管理者是否具有創(chuàng )造性地解決問(wèn)題的能力及對信息的掌控情況。

　　斷貨管理的藝術(shù)

　　斷貨是采購最大的恥辱。有的采購員或采購管理者忙忙碌碌，可斷貨還是不斷發(fā)生。另外一種采購每天悠閑地到處閑逛，卻沒(méi)有斷貨發(fā)生。

　　供應商也很清楚采購員就是怕斷貨。在交易中，時(shí)間成本往往在采購一邊，而不是在供應一邊。很多供應商就是利用采購的時(shí)間成本來(lái)壓價(jià)談條件。我做采購員時(shí)，一次采購片堿，和這個(gè)供應商是第一次交易，價(jià)格條件都已談好，到送貨的前一天，打電話(huà)確認。他在電話(huà)中問(wèn)：是否可以漲點(diǎn)價(jià)，雖然他語(yǔ)調很客氣，我還是立即發(fā)出怒吼：想都別想，就是斷貨，我也不會(huì )再和你做生意了。說(shuō)完，把話(huà)筒砸到基座上。諸位看官，有人擔心斷貨嗎？你在擔心，說(shuō)明還不夠老練。結果是，第二天貨按時(shí)、按價(jià)送到。從此再也不敢在交貨前和我談價(jià)格。鑒于他在本地化工業(yè)的影響力，也幫我傳播了我是不屈服于斷貨壓力的采購員。后來(lái)，有一次最緊張的采購，品控部要求我兩個(gè)小時(shí)內采購回“含六水三氯化鐵”。我的公司在偏遠的開(kāi)發(fā)區。電話(huà)打給這個(gè)供應商。據他說(shuō)，他正在和老婆吵架。這時(shí)架也不吵了。立即打的給我按時(shí)送到。因為他知道我這兒要求很?chē)栏?，人很兇悍。性格的力量當然不能歸為科學(xué)的東西，但誰(shuí)又能說(shuō)它在采購管理中沒(méi)用。

　　在做采購管理時(shí)，看到一個(gè)采購主管整天忙忙碌碌地做了很多跟蹤訂單的表格，字都做到八號字了?？蓴嘭泦?wèn)題在他上任后，不但沒(méi)有減少，反而上升。一了解，發(fā)現他在做手下每一個(gè)采購員的采購計劃。本來(lái)他沒(méi)來(lái)之前，采購員責任非常清楚，關(guān)注庫存，制定采購計劃，并進(jìn)行采購。他來(lái)了以后，也開(kāi)始做采購計劃。結果采購員就放松了對庫存計劃的跟蹤。而他一個(gè)人又無(wú)法做好五個(gè)采購員的采購計劃，時(shí)有疏漏。于是斷貨不降反升。建議調整后，他由親自做計劃變成管理稽核，另外重點(diǎn)追蹤手下一個(gè)能力比較弱的采購員，而且工作只是提醒而已。斷貨率立即下降。采購管理的藝術(shù)性在于創(chuàng )新，而不是照搬。即使進(jìn)了電腦，看起來(lái)很科學(xué)的東西也未必有用。

　　應對欺詐的藝術(shù)

　　這里說(shuō)的欺詐不是詐騙，而是商場(chǎng)如戰場(chǎng)，“兵著(zhù)詭道也”的那個(gè)欺詐。哪個(gè)供應商不想把價(jià)格賣(mài)高一點(diǎn)，哪個(gè)采購不想把價(jià)格壓低一點(diǎn)。博弈中，欺詐在所難免。本人有時(shí)也會(huì )詭道一下。公司招聘了一個(gè)采購員，我對他的要求是所有訂單要貨到付款，還要有折扣。有一次，他要買(mǎi)的設備全國只有兩家生產(chǎn)，而且其中一家已經(jīng)停產(chǎn)，另一家是國營(yíng)企業(yè)。那個(gè)國營(yíng)企業(yè)要求款到發(fā)貨，且沒(méi)有折扣。公司剛剛為一個(gè)設備運輸損壞賠償的事情扯皮。貨到付款肯定不行。采購員向我請示怎么辦，我讓他自己想辦法。他再次請示：實(shí)在沒(méi)辦法。我教了他一個(gè)辦法，結果是貨到付款，而且有15％的折扣。事后，旁邊的同事讓他謝謝我教他。他笑著(zhù)說(shuō)，這不就是哄人嗎？既然題目里有欺詐，辦法不用我說(shuō)，諸位看官也猜得到。

　　采購中最要緊的能力是應對價(jià)格欺詐。買(mǎi)十種東西，懂五種。供應商知道你懂哪五種。很簡(jiǎn)單，這五種不賺錢(qián)賣(mài)，剩下五種貴一倍賣(mài)你如何？欺詐你沒(méi)商量。同樣買(mǎi)十種東西，只懂一種。但供應商不知道你懂哪一種。這時(shí)候優(yōu)勢在你這邊了。表態(tài)：報價(jià)吧，如果發(fā)現哪一種有問(wèn)題，被我方證實(shí)了，其它品種加倍下降價(jià)格。當然，一種也不懂也可以這么說(shuō)。也算買(mǎi)方欺詐吧。后一種情況就是有利于買(mǎi)方的信息不對稱(chēng)。欺詐的事一次兩次效果不錯，但對于老供應商就不是那么靈，原因是這種情況下的信息基本上是對稱(chēng)的，他對你掌握多少行情也了如指掌。如果能讓老供應商在談價(jià)前夕不了解采購管理者掌握多少情況，將賦予采購方巨大的威懾力。古代有袖籠談價(jià)的辦法去制造這樣的信息不對稱(chēng)。上海求勢管理咨詢(xún)公司（500bid.cn）利用袖籠談價(jià)原理設計出互聯(lián)網(wǎng)陽(yáng)光采購管理平臺，平均為客戶(hù)降低采購費用2％以上。相當于帶來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)20％以上。同時(shí)，該平臺引進(jìn)供應商來(lái)評審產(chǎn)品質(zhì)量，揪出假冒偽劣者。這是“用老千來(lái)抓老千”的原理。

　　可見(jiàn)，采購管理的藝術(shù)性在科學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)工具上也有良好的表現?？晒ぞ邭w工具，運乎之妙還在于藝術(shù)地創(chuàng )造。