2008年10月底，微軟前首席運營(yíng)官羅伯特·J.赫博爾德(Robert J. Herbold)接受《全球商業(yè)》獨家專(zhuān)訪(fǎng)。他像位親切長(cháng)者，談話(huà)間不時(shí)哈哈大笑，絲毫嗅不到半點(diǎn)身為全球領(lǐng)先企業(yè)最高管理層的霸氣;他的低調風(fēng)格更印證了他多年觀(guān)察，“對容易自滿(mǎn)的公司來(lái)說(shuō)，成功其實(shí)是帶來(lái)失敗的魔咒。”他強調，他看過(guò)太多稱(chēng)霸市場(chǎng)的公司，最后連名字都幾乎被抹掉，“只有近乎偏執求進(jìn)步的霸主，才能保持成功。”

　　赫博爾德曾在專(zhuān)賣(mài)家庭日用品的P&G集團工作26年，從一個(gè)負責研究化學(xué)反應的研究人員，變成該公司全球行銷(xiāo)業(yè)務(wù)的資深副總裁。1994年，他到當時(shí)還被強敵環(huán)伺的微軟公司擔任COO，直至七年后退休為止，微軟經(jīng)歷反托拉斯官司的挑戰，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )崛起帶來(lái)的改變，微軟不但營(yíng)收成長(cháng)了四倍，獲利也成長(cháng)了七倍!

　　從任職全球第一的日用品企業(yè)，到高科技霸主，33年的工作經(jīng)歷讓赫博爾德深刻領(lǐng)悟到一家成功企業(yè)的可持續性要素，并不是不斷增長(cháng)的經(jīng)營(yíng)獲利或品牌知名度。“一家公司能不能永遠保持成功，你從財報上是看不出來(lái)的。”赫博爾德說(shuō)，“只有兩個(gè)指針能預測一家公司是否能繼續穩坐市場(chǎng)領(lǐng)先者地位置：其一，公司在成功后愿意改善缺點(diǎn)的程度;其二，他們提出創(chuàng )新的成功記錄。”

　　赫博爾德分析，如果當一家龍頭公司面對挑戰時(shí)，在年報里仍表現出夸大的自信，這家公司就隨時(shí)可能被超越、甚至消滅。例如索尼，十年前是家電之王，但后來(lái)索尼在電視和游戲機市場(chǎng)面對三星、微軟、任天堂的挑戰，地位岌岌可危，在音樂(lè )播放器領(lǐng)域，幾乎被蘋(píng)果計算機趕出市場(chǎng)。他認為索尼其實(shí)早有能力生產(chǎn)和iPod相同的播放器，但索尼的研發(fā)人員認為：“這種人人都會(huì )做的產(chǎn)品，我們不做。”這種驕傲的心態(tài)，讓他們輸掉市場(chǎng)。

　　伊士曼·柯達公司(Kodak)也因為緊抱過(guò)去的成功，反而錯失新掀起的浪潮。“十年前，他們是世界上最強的公司之一。”赫博爾德說(shuō)。2000年時(shí)，柯達凈賺14億美元，但當數字攝影崛起后，柯達卻沒(méi)有創(chuàng )造出能主宰新市場(chǎng)的殺手級產(chǎn)品，到2005年時(shí)獲利變成虧損，那一年柯達虧損高達13.6億美元，在全新的數字攝影市場(chǎng)的市占率大幅滑落。

　　反過(guò)來(lái)看，赫博爾德也發(fā)現能保持成功的公司都擁有不斷內部革命、改善自身的能力。“能持續改善自己，帶給消費者創(chuàng )新的公司才會(huì )成功。”他指出，無(wú)論個(gè)人或公司，有五種不同的工作習慣能助你持續創(chuàng )新、永遠為改變準備的習慣：

　　觀(guān)念一：隨時(shí) 校正工作目標

　　赫博爾德認為，要保持成功，基本功就是認清事實(shí)。很多曾經(jīng)很成功的公司，因為沒(méi)看清楚市場(chǎng)的現狀而失敗。像通用汽車(chē)(GM)，他們的市占率連續下滑了30年，但當你跟員工聊天時(shí)，他們仍沉浸在上世紀六七十年代通用汽車(chē)是第一名的光輝里。比爾·蓋茨也曾說(shuō)：“成功是個(gè)差勁的老師，他讓聰明人以為自己永遠不可能失敗。”

　　一般人經(jīng)常犯的錯誤是，忙了半天，但經(jīng)常最后被主管責罵：“為什么你什么都沒(méi)做。”赫博爾德觀(guān)察，對一般員工來(lái)說(shuō)，認清目前狀況，跟主管“校正(adjustment)”目標是創(chuàng )新的基本動(dòng)作。很多人“猜想”老板認為哪件事重要，卻沒(méi)有人直接問(wèn)：“我該把哪些事放在第一優(yōu)先，我們的機會(huì )在哪里?”

　　赫博爾德以自身為例，他在P&G工作的時(shí)候，每一兩個(gè)星期就去找主管討論，“我會(huì )問(wèn)我這個(gè)星期計劃達到的目標，跟他希望的目標是不是一致。”他還會(huì )問(wèn)主管將用什么標準評估他的成果，同時(shí)報告最近在市場(chǎng)上發(fā)現了什么機會(huì )。“這種討論不需要準備，只要幾分鐘就結束，卻能幫助所有人聚焦在同一件事上。 ”

　　觀(guān)念二：鼓勵員工主動(dòng)提改善方法

　　激勵員工，讓所有人主動(dòng)提出改善方法，是赫博爾德眼中的第二個(gè)重要習慣。一般人只注意把自己的工作做好，很少人會(huì )建議公司我們要怎么做才能讓產(chǎn)品和運作更順暢。他眨著(zhù)眼睛說(shuō)：“你知道嗎，我就是靠這個(gè)方法一路升上去的。”

　　例如1994年時(shí)，赫博爾德觀(guān)察到，當時(shí)的微軟雖然很有創(chuàng )意，卻缺乏財務(wù)規劃，連協(xié)力廠(chǎng)商要跟微軟請款，都要等上幾個(gè)月，“在微軟，每個(gè)人都能當采購”，他不能限制員工的自由，卻同時(shí)要建立有效的內控機制，他替微軟建立了一個(gè)名為微軟市場(chǎng)(MS Market)的網(wǎng)絡(luò )平臺，九個(gè)月之后，微軟的采購人員減少了65％。

　　“我當COO更需要學(xué)習新的東西，可是一不小心，行程就會(huì )被會(huì )議占滿(mǎn)，我每天都會(huì )保留一段沒(méi)有會(huì )議的時(shí)間，做一些在既定行程之外的事，到處走動(dòng)，觀(guān)察哪里有了改變。”他強調。

　　觀(guān)念三：不慶功只為創(chuàng )新歡呼

　　訪(fǎng)談中他提到，微軟能始終保持彈性，跟著(zhù)市場(chǎng)改變，是因為它有一種“從不慶功”的公司文化。“在微軟，我們從不強調自己有多成功。”赫博爾德觀(guān)察比爾·蓋茨領(lǐng)導微軟的風(fēng)格是，不斷指出公司在哪些領(lǐng)域還有改善空間，然后鼓勵所有人想辦法解決問(wèn)題。

　　
赫博爾德回憶，他剛進(jìn)微軟的時(shí)候，有一次參加關(guān)于應用軟件“Word”的會(huì )議，當時(shí)微軟已經(jīng)大幅超前過(guò)去在文書(shū)處理市場(chǎng)領(lǐng)先的對手“Word perfect”。

　　但是會(huì )議一開(kāi)始，比爾·蓋茨馬上看到問(wèn)題：微軟在最常用計算機的玩家領(lǐng)域里，市占率仍然不如對手，蓋茨問(wèn)：“如果真正的玩家不用，我們怎么能算是真正的市場(chǎng)領(lǐng)導者?”結果一個(gè)小時(shí)里，所有人都在討論怎么解決這個(gè)問(wèn)題，從頭到尾，始終沒(méi)有人討論會(huì )議里的另一份資料，究竟對手落后微軟有多少。

　　“我們只為能創(chuàng )造突破的改變慶祝。”赫博爾德說(shuō)。

　　觀(guān)念四：別過(guò)度依賴(lài)教育訓練

　　更特別的是，赫博爾德認為，如果員工相信，只要接受公司教育訓練就能學(xué)會(huì )創(chuàng )新，“那你就完了!”他大聲地說(shuō)，創(chuàng )新包括各式各樣的可能性，依賴(lài)公司的訓練是不夠的。在微軟，只有很少數的內部訓練課程，“我們不靠大量的教育訓練讓員工學(xué)會(huì )工作上的事務(wù)。”

　　他認為，如果公司找來(lái)的是最好的人，這個(gè)人就會(huì )有主動(dòng)學(xué)習的能力。“所以我們在找人的時(shí)候，只看兩件事：這個(gè)人原本的聰明才智如何，以及他對工作是否有熱情。”找到好的人，他們就會(huì )自己訓練自己。

　　觀(guān)念五：保護創(chuàng )意團隊不被干擾

　　如何進(jìn)行真正原創(chuàng )性的創(chuàng )新?他用蘋(píng)果設計iPod和豐田(TOYOTA)設計油電混合車(chē)的過(guò)程舉例，這兩家公司聚集一小群在公司要創(chuàng )新的領(lǐng)域里最厲害的專(zhuān)家，“把他們跟公司完全分開(kāi)，保護他們，讓他們好好設計出最特別的產(chǎn)品，不用擔心現在的業(yè)務(wù)，才會(huì )有真正突破性的點(diǎn)子。”

　　“我們要怎么做才能確定明天公司仍然能繼續成功?”面對本刊記者的提問(wèn)，赫博爾德笑著(zhù)回答，“你永遠不會(huì )知道，很多為了持續成功的創(chuàng )新，是無(wú)法單靠財報和數字判斷的。”

　　“對未來(lái)，我唯一確定的事是，沒(méi)有一個(gè)永恒不變的成功秘方，”他頓了一下說(shuō)，“只有對符合市場(chǎng)變化有偏執狂熱的公司，才能保持成功。”