流程管理不是能夠有效解決跨部門(mén)的協(xié)作嗎？M公司所在的集團是國內有名的制造業(yè)企業(yè)，集團公司獲得了持續的發(fā)展，管理水平也是行業(yè)內數一數二的，但是與跨國公司比較起來(lái)差距還是很明顯的?？鐕疽坏酵?，新產(chǎn)品系列一個(gè)接一個(gè)，組織得非常完善，但是M公司老是跟不上市場(chǎng)的節拍。從表面上看，M公司光新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程就有一大厚厚的流程手冊，并且還請了日本的同行來(lái)優(yōu)化了自己內部的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，但是問(wèn)題仍然不見(jiàn)好轉，甚至連自己的主要競爭對手都趕不上了。尤其是新產(chǎn)品的市場(chǎng)表現，營(yíng)銷(xiāo)公司老總總結了八個(gè)字“高不上去，低不下來(lái)”：

　　?高不上去是指價(jià)格上不去，最貴的產(chǎn)品也就剛剛達到國際公司的中端產(chǎn)品的價(jià)格；

　　?低不下來(lái)是指成本低不下來(lái)，由于開(kāi)發(fā)活動(dòng)脫節，本來(lái)是想通過(guò)低價(jià)打壓別人的產(chǎn)品變成了成本比對手還高；

　　?新產(chǎn)品利潤比老產(chǎn)品低、不同型號產(chǎn)品利潤沒(méi)有差別；?產(chǎn)能沖突、市場(chǎng)反應時(shí)間慢 。

　　在M公司的邀請下，咨詢(xún)公司的顧問(wèn)開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)題的調研分析，顧問(wèn)進(jìn)入后發(fā)現了幾個(gè)有趣的現象：

　　“流程是多了還是少了”

　　運營(yíng)管理部的負責人一直強調的一句話(huà)是“我們公司的流程不是太少了，而是太多了，問(wèn)題就在于流程太多。”但是與企劃、研發(fā)、銷(xiāo)售的人交流時(shí)，他們提出的觀(guān)點(diǎn)是“M企業(yè)的流程不是太多了，是太少了，很多跨部門(mén)接口的地方仍然沒(méi)有說(shuō)清楚，存在大量的模糊地帶。”

　　“流程沒(méi)有問(wèn)題，是其他部門(mén)的執行出了問(wèn)題”

　　在討論問(wèn)題出現原因的時(shí)候，運營(yíng)管理部和研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等都一致認為造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不成功的關(guān)鍵因素并不在于流程本身的問(wèn)題，而在于流程執行的問(wèn)題，在于其他部門(mén)沒(méi)有很好的執行流程：企劃的新產(chǎn)品表現不力，研發(fā)和銷(xiāo)售要負主要責任，企劃都做出了很好的方案，但是研發(fā)一兩年都做不出來(lái)，銷(xiāo)售要老是更改產(chǎn)品的定位，造成新、老產(chǎn)品定位模糊，自己不同系列的產(chǎn)品在內斗；研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵在于，一是研發(fā)部門(mén)人員太少，企劃、銷(xiāo)售也沒(méi)有提供有價(jià)值的市場(chǎng)信息來(lái)指導研發(fā)，再一個(gè)是在產(chǎn)品設計的初期，邀請生產(chǎn)、銷(xiāo)售的人來(lái)進(jìn)行評審，他們都不提出修改意見(jiàn)只說(shuō)非常好，但是一旦快要上市了，就不斷反應問(wèn)題，把責任都往研發(fā)身上推；生產(chǎn)兩頭受氣，研發(fā)老說(shuō)我們生產(chǎn)不能有效實(shí)現他們的優(yōu)秀設計，銷(xiāo)售又說(shuō)成本太高，但是又提出了非常高的品質(zhì)要求，研發(fā)和銷(xiāo)售還總是不斷改要求，簡(jiǎn)直沒(méi)法生產(chǎn)了；銷(xiāo)售這邊新產(chǎn)品沒(méi)幾個(gè)好賣(mài)，低端產(chǎn)品成本比同行的售價(jià)還要高，高端產(chǎn)品既達不到國際公司的技術(shù)水平又沒(méi)有好的概念來(lái)炒作。與此同時(shí)，銷(xiāo)售指標卻是一年一年的快速上漲，還是老產(chǎn)品比較保險一點(diǎn)；流程已經(jīng)經(jīng)過(guò)優(yōu)化了，還借鑒了國外同行的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)運作也是按照規定的流程來(lái)進(jìn)行的，問(wèn)題到底出在哪里呢？

　　AMT咨詢(xún)經(jīng)過(guò)仔細分析之后發(fā)現新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中5個(gè)部門(mén)存在5種差異化非常大的思維。如圖1：

　　圖1 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當中的差異思維

　　從部門(mén)的角度來(lái)看：每個(gè)部門(mén)都是在按照公司的規定來(lái)進(jìn)行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱(chēng)為是成功的，但是整個(gè)新產(chǎn)品卻不是成功的。問(wèn)題在哪里呢？對于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門(mén)定義的成功標準是不一樣的，在整個(gè)流程中，不同的部門(mén)各自定義的新產(chǎn)品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個(gè)部門(mén)自己認定的一個(gè)標準，只是部門(mén)內部的一個(gè)默認，從來(lái)沒(méi)有公開(kāi)過(guò)，也沒(méi)有和流程中的其他部門(mén)進(jìn)行交流。更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導所談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認為的成功的泛泛概念，也沒(méi)有讓流程上相關(guān)部門(mén)所知曉。

　　還有一個(gè)奇怪的現象：新產(chǎn)品成功的考核僅僅只考核銷(xiāo)售部門(mén)，其他部門(mén)的部門(mén)目標里面都不會(huì )有任何考核。而讓銷(xiāo)售部門(mén)的人困惑的是，公司考核銷(xiāo)售的新產(chǎn)品成功指標不是公司領(lǐng)導和顧問(wèn)交流時(shí)談到的“提升公司形象的新產(chǎn)品”，而是新產(chǎn)品的銷(xiāo)量和利潤率，雖然新產(chǎn)品考核的比例在整個(gè)績(jì)效比例中是非常低的。除了銷(xiāo)售部門(mén)之外，其他部門(mén)的考核指標都是與新產(chǎn)品沒(méi)有關(guān)系的，各個(gè)部門(mén)的衡量標準存在明顯的差別，最終導致了關(guān)于新產(chǎn)品成功的差異思維。不同的思維決定了不同的工作重點(diǎn)和做事方式，最終導致了新產(chǎn)品上市表現不佳。

　　進(jìn)一步看，新產(chǎn)品衡量標準的不清晰關(guān)鍵還是來(lái)自于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略的不明確。在M公司，并沒(méi)有人或者部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)制定M公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，更加不會(huì )有人來(lái)宣傳這種開(kāi)發(fā)策略。有的人認為M公司就不應該走競爭對手那樣的進(jìn)行大量原創(chuàng )開(kāi)發(fā)，不斷引入新的技術(shù)路子，M公司就是一種追隨的戰略；但是也有人認為，現在是到了提升公司品牌的時(shí)候了，產(chǎn)品必須要由原來(lái)的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實(shí)現這個(gè)轉變就必須從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)著(zhù)手做起。這樣，這個(gè)問(wèn)題的來(lái)源可以追溯到戰略上的缺失。

　　因此可見(jiàn)，即使流程沒(méi)有什么大的問(wèn)題，工作都是按照流程來(lái)運作的，但是流程的執行卻并沒(méi)有按照設想的方向去走。流程并不缺乏，流程也不是沒(méi)有執行，而是流程沒(méi)有統一指導的思想，流程的運作終究是要靠各個(gè)員工來(lái)完成的，各個(gè)員工畢竟是要隸屬于各個(gè)職能部門(mén)的，明確了流程并不一定意味著(zhù)能夠完全打破部門(mén)界限，流程還必須要有統一的指導思想，再就是在流程的指導思想下的考核指標的設立了。