在管理者與被管理者目標協(xié)調、相互信任的前提條件下，建立一套行之有效的任才機制非常必要。關(guān)于如何留住并激勵人才，墨子提出了四種基本手段，即“富之，貴之，敬之，譽(yù)之”（《墨子·尚賢上》）。墨子所提出的激勵手段與兩千多年以后的馬斯洛需求層次理論有許多共通之處，盡管它無(wú)法嚴格地與馬斯洛所提出的5個(gè)需求層次，即生理的需求、安全的需求、感情和歸屬的需求、地位和受人尊重的需求以及自我實(shí)現的需求建立直接的一一對應關(guān)系，但它所體現出來(lái)的激勵思想，即激勵手段應形式多樣，且應因地制宜、因時(shí)制宜地運用，同時(shí)，需要組合運用不同的激勵手段，對于企業(yè)管理者具有直接的參考價(jià)值。

　　富之，財散人聚

　　在墨子之前，孔子已經(jīng)明確提出“富民”的思想，他指出：“百姓足，君孰不足?百姓不足，君孰與足?”(《論語(yǔ)·顏淵》)正是因為君主的寬裕建立在百姓的寬裕的基礎上，因此，孔子呼吁君主必須“因民之所利而利之”（《論語(yǔ)·堯曰》）。據《論語(yǔ)·子路》記載，孔子曾去衛國，看到當時(shí)人口眾多，弟子冉有便問(wèn)他：“既庶矣，又何加焉?”孔子答曰：“富之。”在人口眾多的情況下，讓當地老百姓都能富起來(lái)，這是孔子的心愿。

　　對于企業(yè)家而言，為了確保企業(yè)長(cháng)期、穩定、健康的發(fā)展，他們需要具備一種分享意識。道理很簡(jiǎn)單：“惠足以使人”(《論語(yǔ)·陽(yáng)貨》)，只有讓員工得到實(shí)惠，才能充分調動(dòng)他們的積極性。員工與企業(yè)是一個(gè)命運共同體，把市場(chǎng)做大，是企業(yè)價(jià)值實(shí)現的體現，而讓員工富足，則是讓員工發(fā)自?xún)刃牡貫轭櫩头?wù)、從而做大市場(chǎng)的前提條件。固然，企業(yè)家可以將到手的經(jīng)營(yíng)成果全部據為己有，但必然嚴重挫傷員工的士氣，影響企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果。從本質(zhì)上而言，“富之”是企業(yè)家以一定程度地放棄自己的部分短期利益為代價(jià)，為自己贏(yíng)得更多的長(cháng)期利益。

　　但令人惋惜的是，許多企業(yè)老總明明意識到了這一點(diǎn)，但一旦面臨著(zhù)將大量的“真金白銀”拱手讓人的時(shí)候，內心一時(shí)的不忍就會(huì )迅速占據上風(fēng)。所以，看一個(gè)企業(yè)是否具有可持續發(fā)展的潛力，一個(gè)可行的標準就是：?jiǎn)T工的發(fā)展軌跡是否與企業(yè)的發(fā)展軌跡同步。企業(yè)家必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己：我們的員工在整個(gè)社會(huì )上是否能足夠體面地生活？與同行業(yè)的競爭對手相比，我們的薪酬是不是具有足夠的激勵性？

　　貴之，千金買(mǎi)馬骨

　　“貴之”關(guān)注的是員工地位和受人尊重的需求，也就是說(shuō)，管理層對員工是否給予足夠的尊重，企業(yè)內部是否建立公平合理的考核機制，職位的升遷任免是否公平，員工的升遷機會(huì )是否足夠多。

　　尊重人才是吸引和留住人才的重要手段。燕昭王是戰國時(shí)期燕國的君主，他即位之初，由于內亂外患，燕國國力衰弱。于是，他決心招攬治國的人才，讓燕國強大起來(lái)，擊敗乘人之危、攻占燕國的齊國。燕昭王找老臣郭隗出主意。郭隗告訴燕昭王，必須放下國君的架子，虛心求教，以賢者為師、為友、為臣，對國內的賢人親自登門(mén)拜訪(fǎng)，天下的賢人就會(huì )不召自來(lái)。燕昭王忙問(wèn)：“那應當先拜訪(fǎng)誰(shuí)呢？”郭隗沒(méi)有直接回答他的問(wèn)題，而是給燕昭王講了一個(gè)千里馬的故事：古時(shí)候，有一位國君，想用1000金求購千里馬，但3年也沒(méi)有買(mǎi)到。宮中有個(gè)近侍自告奮勇去為國君買(mǎi)馬，3個(gè)月后，他終于找到千里馬，可惜那匹馬已經(jīng)死了，他用500金買(mǎi)回那匹馬的骨頭，回來(lái)向國君復命。國君怒斥他道：“我要的是活馬，死馬有何用？豈不白白扔掉500金？”近侍胸有成竹地對國君說(shuō)：“死馬尚且肯花500金，更何況活馬呢？很快就會(huì )有人將千里馬送來(lái)。”不出1年，就有人送來(lái)3匹千里馬。故事講完，郭隗對燕昭王說(shuō)道：“如果大王真想廣羅人才，請先從我開(kāi)始吧。一個(gè)老臣尚能被重用，何況那些遠勝我的人呢？”

　　于是，燕昭王專(zhuān)門(mén)為郭隗修建豪宅，并拜他為老師。消息一傳開(kāi)，賢人們紛紛從其他國家投奔燕國而來(lái)。當燕國殷實(shí)富足、國力強盛之后，燕昭王拜從魏國投奔而來(lái)的樂(lè )毅為上將軍，聯(lián)合秦、楚、趙、魏、韓攻打齊國，大敗齊軍，終于得報大仇，燕國也達到鼎盛時(shí)期。

　　敬之，歸屬感

　　“敬之”關(guān)注的是員工感情和歸屬的需求。 企業(yè)管理層在處理企業(yè)與員工的關(guān)系時(shí)，如果能恰如其分地將情感因素融入其中，就能夠大大縮小與員工的心理距離，增強員工對企業(yè)的歸屬感。

　　在通用電氣等西方大型公司，從最高領(lǐng)導到各級主管都實(shí)行“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策，歡迎員工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況。為了使公司更像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的大家庭，從上到下都直呼其名，無(wú)尊卑之分，大家互相尊重，彼此信賴(lài)，人與人之間的關(guān)系十分融洽、親切。

　　李嘉誠也精于此道。上個(gè)世紀70年代后期，塑膠花生產(chǎn)已經(jīng)過(guò)了黃金時(shí)期，利潤微薄，但李嘉誠的企業(yè)卻仍在生產(chǎn)塑膠花。而此時(shí)，地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻很火爆，李嘉誠旗下的長(cháng)江地產(chǎn)盈利非?？捎^(guān)。人們對李嘉誠仍不退出塑膠花業(yè)務(wù)大惑不解，李嘉誠的理由是：一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)大家庭，員工是企業(yè)的功臣，塑膠花業(yè)務(wù)曾為企業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞，現在這些員工年紀大了，企業(yè)應該負起照顧他們的義務(wù)。后來(lái)，有人提及此事，說(shuō)老板養活員工，李嘉誠非常認真地糾正道：“是員工養活老板，養活公司。”

　　如此看來(lái)，李嘉誠之所以能夠馳騁商場(chǎng)，成為商界大亨，與他重視情感管理、與員工建立共榮共生的關(guān)系密不可分。

　　譽(yù)之，自我實(shí)現

　　“譽(yù)之”關(guān)注的是適時(shí)給予員工榮譽(yù)感，激發(fā)員工自我實(shí)現的需求。尤其是隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，許多知識型員工喜歡對工作有更多的主動(dòng)權，希望自己的工作具有挑戰性，希望在做出工作成績(jì)的同時(shí)實(shí)現自己的價(jià)值。因此，滿(mǎn)足員工個(gè)人榮譽(yù)和自我實(shí)現的需要，為員工提供更多的發(fā)展機會(huì )，讓他們覺(jué)得“英雄有用武之地”，能夠達到事半功倍的激勵效果。

　　目前存在一種傾向，一些企業(yè)單純依賴(lài)“富之”這一激勵手段，而且主要是一些短期的物資激勵手段，但激勵效果并不理想，“人往高處走”的現象時(shí)有發(fā)生，員工流失率很高。鑒于此，有必要運用各種“譽(yù)之”的手段。在現代環(huán)境下，不是要不要“譽(yù)之”的問(wèn)題，而是如何有效“譽(yù)之”的問(wèn)題，即如何開(kāi)創(chuàng )性地建立令員工青睞的榮譽(yù)體系，并讓員工愿意為之而努力奮斗。

　　強化員工的職業(yè)生涯規劃是激發(fā)員工自我實(shí)現的需求的重要手段。世界輪胎業(yè)巨頭米其林公司將員工視為伙伴，為此，人力資源部門(mén)已優(yōu)化改組為SP（Strategic Personnel，即戰略性人力資源）部門(mén)，由SP部門(mén)的管理人員擔任員工的職業(yè)生涯經(jīng)理。每位員工，不論其職位高低，都有一位職業(yè)生涯經(jīng)理跟蹤其發(fā)展歷程，尋求員工個(gè)人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)需求之間的最佳匹配，并按照員工的期望和能力為他們設計職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn)。米其林的招聘體系也是為員工終身的職業(yè)生涯而準備的，在公司，每300位白領(lǐng)配備一位專(zhuān)職的職業(yè)生涯經(jīng)理，每500個(gè)藍領(lǐng)也配備一位專(zhuān)職的職業(yè)生涯經(jīng)理。