我們先來(lái)看看“范蠡賣(mài)馬”的故事。史料記載，戰國名相范蠡（越王勾踐的重要謀臣，協(xié)助越王擊敗吳王夫差后攜西施泛舟于五湖而不知所終，傳奇故事廣為流傳），在初出茅廬尚未謀得一官半爵時(shí)，曾將政治上的合縱之術(shù)運用到商業(yè)中，成功獲得入世第一桶金。時(shí)值諸侯割據、戰事不斷，范蠡發(fā)現了一個(gè)巨大的市場(chǎng)需求：吳越一帶需要大量戰馬；同時(shí)北方多牧場(chǎng)，馬匹便宜又驃悍。如果能將北方的馬匹低成本、高效率地運到吳越，一定能夠大獲其利?？蓡?wèn)題是：買(mǎi)馬不難，賣(mài)馬也不難，就是運馬難。

　　千里迢迢、人馬住宿費用代價(jià)高昂且不說(shuō)，更要命的是當時(shí)正值兵荒馬亂，沿途常有強盜出沒(méi)。怎么辦？經(jīng)過(guò)一番設計和調查，終于了解到北方有一個(gè)很有勢力、經(jīng)常販運麻布到吳越的巨商姜子盾，姜子盾因常販運麻布早已用金銀買(mǎi)通了沿途強人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在獲知某天姜子盾將要經(jīng)過(guò)城門(mén)時(shí)，范蠡寫(xiě)了一張告示張貼在城門(mén)口，大意是：范蠡新組建了一只馬隊，開(kāi)業(yè)酬賓，可免費幫人向吳越運送貨物。

　　果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運麻布。范蠡滿(mǎn)口答應。就這樣范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到達吳越，馬匹在吳越很快賣(mài)出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。

　　范蠡賣(mài)馬的故事說(shuō)明什么？孤立的販賣(mài)馬匹和販運麻布看起來(lái)沒(méi)有任何關(guān)系，但將販賣(mài)馬匹和麻布關(guān)聯(lián)到一起——締結成戰略合作關(guān)系——就產(chǎn)生了多贏(yíng)的結果！生活中不缺少機會(huì )，而是缺少發(fā)現機會(huì )的眼光；生活中也不缺少資源，而是缺少發(fā)現資源的眼光。范蠡成功地發(fā)現機會(huì )、整合和利用社會(huì )資源，變不可能為可能，創(chuàng )造了傳奇。同樣就像我們每個(gè)人都生活在社會(huì )大集體中一樣，企業(yè)也不可能是孤立存在。企業(yè)經(jīng)營(yíng)在不斷與外界發(fā)生信息和能量的交換，我們完全可以從社會(huì )中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免費的資源，締結戰略合作伙伴，尋找企業(yè)獲利和發(fā)展壯大的機會(huì )。“范蠡賣(mài)馬”可以算是商業(yè)模式之“戰略聯(lián)盟模式”的另類(lèi)演繹吧。

　　一般來(lái)說(shuō)，“戰略聯(lián)盟”指的是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的經(jīng)濟實(shí)體，為了實(shí)現特定的戰略目標而采取共擔風(fēng)險、共享利益的長(cháng)期聯(lián)合與合作。企業(yè)的戰略聯(lián)盟是企業(yè)間在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面相對穩定、長(cháng)期的契約關(guān)系，強調的是借力使力、在共生利益的前提下創(chuàng )造雙贏(yíng)的局勢。換言之，共生利益成為取舍的準則，而借力使力、聯(lián)合戰線(xiàn)、業(yè)內合作、資源共享、進(jìn)而發(fā)揮1+1〉2的效果是“戰略聯(lián)盟”商業(yè)模式的精華本質(zhì)。

　　戰略聯(lián)盟模式從不同角度來(lái)看，還有很多不同的通俗稱(chēng)呼。比如：形象的稱(chēng)呼有“?魚(yú)模式”或者“千鳥(niǎo)伴鱷魚(yú)”模式；形容企業(yè)以弱伴強的稱(chēng)為“結盟巨人”模式，形容企業(yè)強強聯(lián)手的“戰略同盟”模式；沿著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游結盟的“垂直聯(lián)盟模式”，與垂直產(chǎn)業(yè)鏈無(wú)關(guān)的“水平聯(lián)盟模式”等等，本質(zhì)上都是利用資源互補，獲得共贏(yíng)。實(shí)際上只要我們愿意去尋找，這種能互相配合、達到高效共贏(yíng)發(fā)展結果的資源一定存在。戰略聯(lián)盟的資源不在于擁有，而在于利用。發(fā)展需要資源，但更需要整合資源的意識、智慧和模式。

　　我們進(jìn)一步看看幾個(gè)例子來(lái)闡述吧。常言說(shuō)：“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂(lè )趣”，大企業(yè)也有大企業(yè)的苦衷。比如像一般冰箱、微波爐、洗衣機等家電生產(chǎn)企業(yè)，常常要配合大賣(mài)場(chǎng)各種各樣名目繁多的節假日進(jìn)行促銷(xiāo)。降價(jià)促銷(xiāo)吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；贈送禮品呢，要是經(jīng)濟實(shí)惠就可能成了相對來(lái)說(shuō)最合適、最常用的促銷(xiāo)方式了。

　　有一家名叫“天山紅”的刀具小企業(yè)，一年要賣(mài)出去上億元的產(chǎn)品。它是怎么賣(mài)的呢？很簡(jiǎn)單：“天山紅”找了幾家長(cháng)年合作單位，如方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們提供定制的五件套或者七件套的刀具，作為他們銷(xiāo)售廚房家電的促銷(xiāo)贈品，一年下來(lái)，就有了上億元的銷(xiāo)售額。通過(guò)這種合作，家電大賣(mài)場(chǎng)迎合了顧客求實(shí)惠的心理需求，小家電巨頭沒(méi)有了價(jià)格促銷(xiāo)的煩惱，天山紅呢，伴上了幾位大哥，輕輕松松有了不小的市場(chǎng)。這種小企業(yè)伴上大企業(yè)的贏(yíng)利模式，我們形象地稱(chēng)之為“結盟巨人”模式。

　　營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家艾略特說(shuō)：“水平戰略聯(lián)盟將是后經(jīng)濟時(shí)代新的大趨勢”。什么是“水平聯(lián)盟”？就是那些不存在上下游產(chǎn)業(yè)鏈供求關(guān)系，看起來(lái)毫無(wú)關(guān)聯(lián)、八桿子打不到一塊的企業(yè)，通過(guò)對企業(yè)相互間內部深藏的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系的挖掘、提煉和加強，而形成的戰略聯(lián)盟模式。我們說(shuō)麥當勞快餐和中國移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”業(yè)務(wù)有什么關(guān)系？看起來(lái)兩者很難找出關(guān)聯(lián)、或者說(shuō)沒(méi)有任何關(guān)系吧，但他們卻因為精巧的聯(lián)盟設計而獲得了不菲的聯(lián)盟受益。2003年全國各大電視上熱播一則中國移動(dòng)的廣告：驕陽(yáng)似火，一位背著(zhù)雙肩包、穿著(zhù)時(shí)尚T恤的前衛小青年徒步跋涉，屢次擋車(chē)求助無(wú)果。這時(shí)一輛黃色酷車(chē)飛馳而過(guò)，在一剎那看到小青年手中用來(lái)遮擋陽(yáng)光的“MZONE”動(dòng)感地帶的宣傳報紙，馬上“嘎”地一聲倒車(chē)回來(lái)——車(chē)篷打開(kāi)，大家熟悉的麥當勞叔叔熱情地招手：“HI，COMEON！”。此時(shí)畫(huà)外音：麥當勞，我的同道兄弟。隨后出現麥當勞和動(dòng)感地帶的logo.這是麥當勞和動(dòng)感地帶當年一次成功的營(yíng)銷(xiāo)推廣合作。

　　合作的背景是，麥當勞在2002年底轉入轉基因食品事件，2003年因加拿大瘋牛病導致股價(jià)大跌，“健康歡樂(lè )”的微笑形象已不復存在。同時(shí)50年的笑容逐漸讓人厭倦，以致許多新生代年輕人都認為麥當勞叔叔的形象很老土、很可笑了。麥當勞品牌形象日顯老態(tài)，加上2002年全球性大虧損，改變日趨老化的形象成了當務(wù)之急。2003年全球品牌更新中，麥當勞的品牌logo、口號、歌星、電視廣告及主題歌曲、員工制服都有了更換——中國分店換上黑或紅的運動(dòng)T恤棒球帽，原來(lái)延續50年的“常常歡笑，常嘗麥當勞”更新為“我就喜歡”，時(shí)尚現代取代了“溫馨”的品牌理念，目標消費者由兒童為中心的家庭消費者逐步轉到時(shí)尚的“年輕”一族。與此同時(shí)，2003年中國移動(dòng)宣布專(zhuān)為年齡為15到25歲的年輕人特制電信服務(wù)和區別性資費套餐的動(dòng)感地帶業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。“動(dòng)感地帶”獨特的品牌個(gè)性、炫酷的品牌語(yǔ)言、犀利的明星代言、高密度的整合傳播不到半年就造成了80%認知率，成為聚攬年輕用戶(hù)的金字招牌，宣傳口號是：動(dòng)感地帶，年輕人的通訊自治區！

　　兩者目標人群完全重合，基于資源的互補因此締結了這次的戰略合作。2003年11月麥當勞和動(dòng)感地帶組建合作聯(lián)盟，推出“我的地盤(pán)，我就喜歡”和“通訊+快餐”的戰略聯(lián)盟活動(dòng)，每個(gè)季度，由動(dòng)感地帶客戶(hù)短信、彩信、WAP等方式投票組合麥當勞的動(dòng)感套餐，憑1860/1861發(fā)出身份確認短信，就能享受優(yōu)惠。實(shí)際上，我們說(shuō)是麥當勞搭了動(dòng)感地帶一次順風(fēng)車(chē)：迅速拉攏目標顧客，2003年底動(dòng)感地帶突破1000萬(wàn)人大關(guān)，不到1個(gè)月上百萬(wàn)客戶(hù)參與麥當勞套餐投票；增加客戶(hù)歸屬感，麥當勞的兒童游樂(lè )場(chǎng)不能讓青年人都歸屬感，但動(dòng)感地帶的自治領(lǐng)域卻可以；本身形象定位由“叔叔”變成“哥哥”，更貼近目標消費者；時(shí)尚、動(dòng)感、酷，強化了品牌個(gè)性，由動(dòng)感地帶賦予的“時(shí)尚、好玩、探索”很容易聯(lián)想到麥當勞，兩人發(fā)出同一個(gè)聲音比一個(gè)人的強烈。

　　麥當勞和動(dòng)感地帶的合作，沒(méi)有任何利益沖突，但目標市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)目標基本一致，成功地激發(fā)了目標消費者的好奇實(shí)現了雙贏(yíng)，動(dòng)感地帶也為客戶(hù)增加了一種看得見(jiàn)的特權，鞏固了自己的顧客群，我們說(shuō)這是水平聯(lián)盟的經(jīng)典合作形式。

　　這種水平聯(lián)盟的合作機會(huì )時(shí)刻存在。2006年開(kāi)始的麥當勞與中石化的精彩合作，既是水平聯(lián)盟、又是強強聯(lián)手的戰略同盟模式。2006年6月，同為世界500強的中國石化和麥當勞宣布：雙方?jīng)Q定結成戰略聯(lián)盟，在加油站合作開(kāi)發(fā)“得來(lái)速”餐廳（麥當勞汽車(chē)餐廳特別的名字，“Drive-Thru”）。根據長(cháng)期協(xié)議，雙方將在遍布全國的中國石化加油站中選擇合適的站點(diǎn)建設麥當勞得來(lái)速餐廳。2006年中石化在全國有超過(guò)3萬(wàn)個(gè)加油站。而按照麥當勞的計劃，將于2008年北京奧運會(huì )前開(kāi)設到1000家餐廳，當時(shí)麥當勞在中國只經(jīng)營(yíng)著(zhù)760多家餐廳。借此聯(lián)盟的一攬子合作協(xié)議，麥當勞將能夠借助中國石化龐大的零售網(wǎng)絡(luò )，迅速擴張網(wǎng)絡(luò )、大幅提高業(yè)務(wù)拓展速度。在中石化這方面呢，據機構調查，國外加油站的油品經(jīng)營(yíng)利潤只有10％，剩余90％都來(lái)自于汽車(chē)服務(wù)，車(chē)主可在等候加油的時(shí)候享受到購物、喝咖啡、進(jìn)餐、上網(wǎng)等休閑活動(dòng)，甚至有的加油站還可提供快餐甚至美發(fā)、洗澡和簡(jiǎn)單的休息服務(wù)，因此中國石化、麥當勞的結盟對開(kāi)拓中石化的加油站非油品增值服務(wù)業(yè)也提供了新的思路。

　　類(lèi)似的成功的企業(yè)間戰略聯(lián)盟還非常多?？傮w來(lái)講，戰略聯(lián)盟是尋求與自身品牌定位相一致的企業(yè)進(jìn)行合作，從產(chǎn)業(yè)鏈上看可以分為垂直戰略聯(lián)盟和水平戰略聯(lián)盟。垂直聯(lián)盟，比如說(shuō)2007年國美和海爾成立國美海爾合作事業(yè)部以及100億元訂單的戰略合作，重點(diǎn)在利用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)間的資源互補；水平聯(lián)盟是不同行業(yè)的企業(yè)共同分擔營(yíng)銷(xiāo)費用、聯(lián)盟進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)傳播、品牌建設、產(chǎn)品促銷(xiāo)，共享資源，強調的是某種內在的關(guān)聯(lián)性和一致性，更多出于品牌清晰化的考慮，比如說(shuō)農夫山泉飲料和TCL數碼冰箱的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)傳播?，F實(shí)生活中任何一個(gè)企業(yè)都需要面對客戶(hù)，都擁有自己的上下游合作伙伴，都不可避免地需要參與社會(huì )價(jià)值鏈互動(dòng)，當然也就必定存在水平聯(lián)盟或者垂直聯(lián)盟等聯(lián)盟合作的機會(huì )，存在諸多借力使力、在共生利益的前提下創(chuàng )造雙贏(yíng)的機會(huì )。

　　再回想一下范蠡是如何賣(mài)馬雙贏(yíng)的，回頭問(wèn)問(wèn)自己：我們自己的企業(yè)清楚自己的價(jià)值和方向嗎？我們的企業(yè)尋找到強有力的戰略聯(lián)盟了嗎？