意外時(shí)有發(fā)生。有時(shí)，創(chuàng )新緊隨其后。

　　事實(shí)上，有些極其重要的創(chuàng )新是意外偶得，雖然我們往往不愿意承認這一點(diǎn)?？v觀(guān)過(guò)去的幾個(gè)世紀，許多妙想和偉大的發(fā)明是研究者們在尋找另一些毫不相關(guān)的目標或什么目標都沒(méi)有的時(shí)候意外發(fā)生的。

　　有一點(diǎn)可以很好地解釋這種狀況：真正的新事物是很難被創(chuàng )造出來(lái)的，因為我們往往受限于各種習慣、常規和主觀(guān)假設。而意外事件卻能推動(dòng)我們突破這些局限，讓我們獲得刻意追求無(wú)法達到的結果。但問(wèn)題是，職業(yè)經(jīng)理人常常力圖避免意外或其他意料之外的變數，而且把這些情況都看作是阻礙業(yè)務(wù)進(jìn)展的“敗筆”。

　　那么怎樣讓意外發(fā)生，甚至有意制造它們呢？以下介紹一些企業(yè)可以使用的策略，以使具有建設性的“意外”發(fā)生得更頻繁。

　　□ 交匯融通

　　當來(lái)自不同領(lǐng)域的人、想法、方法、產(chǎn)品交匯到一起時(shí)會(huì )撞擊出一些有意思的火花。因此管理者應該找出那些能為企業(yè)貢獻新鮮想法的人，不管他們的背景如何。第一個(gè)蘋(píng)果鼠標和Palm V的設計團隊I(yíng)DEO公司在不同時(shí)期曾聘請過(guò)工程師、MBA、語(yǔ)言學(xué)者、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、心理學(xué)家和生物學(xué)家。

　　在這些人加入后，管理者就應該讓他們的創(chuàng )新神經(jīng)保持活躍，讓他們有機會(huì )接觸那些看起來(lái)不相關(guān)甚至隨機安排的任務(wù)。比如，設計公司既做一些報酬豐厚的設計，也經(jīng)常特意做一些“酷活”，比如給一個(gè)付不起高價(jià)錢(qián)的樂(lè )隊設計唱片封套。

　　管理者也應該培養員工洞察意外事件之意義的能力，正如牛頓能看出蘋(píng)果落地的重要性一樣。當然，這需要一定的天賦，不過(guò)組織機構能幫助員工培養這種能力。

　　管理者可以幫助員工把眼光投放到慣常范圍以外的地方，鼓勵他們用有趣的新方式來(lái)思考。一個(gè)方法是：派員工去參加他們專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域以外的行業(yè)交流會(huì )，跟其他行業(yè)的專(zhuān)家進(jìn)行交流，接觸新思維。

　　最后，管理者必須建立傾聽(tīng)這些夢(mèng)想家們想法的機制，即使他們的想法聽(tīng)起來(lái)很瘋狂。方法之一是物色并培養那些起橋梁作用的人，這些人是那些技術(shù)天才和藝術(shù)家的同事或上司，他們不僅了解一項具體業(yè)務(wù)的技術(shù)或創(chuàng )意方面，還懂得從商業(yè)的角度來(lái)考慮。谷歌（Google）的首席執行長(cháng)埃里克。施米特（Eric Schmidt）就是一個(gè)好例子，他就是以既會(huì )做生意又能跟工程師討論技術(shù)問(wèn)題而聞名的。

　　□ 嘗試所有方法

　　當生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生意外，我們稱(chēng)之為“質(zhì)量問(wèn)題”。但創(chuàng )新過(guò)程不是生產(chǎn)制造，它要求有變化。為了獲得預料之外的結果，我們采訪(fǎng)過(guò)的那些創(chuàng )新人士會(huì )使用一些技巧，使自己進(jìn)入容易發(fā)生“意外”的情境中。

　　比如，一位航空公司的管理人員提到，他們的研發(fā)團隊一直堅持為某個(gè)具體問(wèn)題找到至少七種不同解決方案。“頭兩三個(gè)方案可能很容易想出來(lái)，接下來(lái)的就非常困難了。”他說(shuō)，“我們經(jīng)常發(fā)現這樣做能帶出一連串別的后選方案。其中一些真的很令人著(zhù)迷。”

　　這個(gè)團隊還有一個(gè)激發(fā)靈感的座右銘：“走出堪薩斯”。意思是走出辦公室，在自己周?chē)氖澜缰袑ふ覄e出心裁的點(diǎn)子。有一次，公司需要找到一個(gè)更高效的辦法把座椅搬到正在建造的客機上。從摩天輪到滑雪纜車(chē)，研發(fā)人員考察了五花八門(mén)的設計，但最后在開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)一家農場(chǎng)時(shí)找到了最終解決方案：他們看到了一個(gè)把大包稻草裝進(jìn)干草倉內、高24英尺的機器。

　　□ 降低成本

　　如果試驗成本太高，人們常常不愿意嘗試那些有可能一無(wú)所獲的新方案。因此，我們一再發(fā)現，創(chuàng )新者用聰明的方法來(lái)把測試成本降至最低——然后還會(huì )收獲意想不到的結果。

　　以試驗樣品為例。有些公司使用只需花很少的錢(qián)和時(shí)間就能做出來(lái)的紙板或泡沫塑料模型，而不必制作一個(gè)昂貴的仿真模具。還有的公司用三維“打印機”。雖然這種機器也叫“打印機”，實(shí)際上它們不是在紙上印刷圖片或文字，而是依照電腦圖樣在幾秒鐘內做出一個(gè)模型來(lái)。

　　一個(gè)醫療器械團隊曾給我們演示他們在電腦上調整一個(gè)藥物注射器的設計圖，然后點(diǎn)擊“打印”，三維打印機機即刻就會(huì )做出一個(gè)注射器的模型來(lái)。如果他們把模型擰壞了，一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，再“打印”一個(gè)就是了，簡(jiǎn)單又便宜。

　　這并不是說(shuō)企業(yè)總是應該選擇捷徑。在有些情況下，研究員做試驗的速度越快，他們越不可能注意到令人驚喜的意外。

　　比如，制藥業(yè)一直在逐步把測試過(guò)程的某些環(huán)節自動(dòng)化。不過(guò)如果測試結果出來(lái)得太快，研究人員可能會(huì )錯過(guò)一些有價(jià)值的現象。假設先靈葆雅的研發(fā)人員把他們的膽固醇藥物測試自動(dòng)化，那么這個(gè)系統可能只會(huì )通知他們這個(gè)藥沒(méi)能抑制所研究的酵素。研究人員可能就不會(huì )那么密切觀(guān)察結果，也就不會(huì )注意到這種藥能以另一種方式降低膽固醇。

　　□ 不要輕言失敗

　　傳統的“失敗觀(guān)”不但對創(chuàng )新人員無(wú)益，反而具有毀滅性的效果。因此，管理者應該想辦法把失敗定位為創(chuàng )新過(guò)程中必要且有價(jià)值的一部分。

　　在我們的研究中，創(chuàng )新人員反對把短期內不成功的結果稱(chēng)為“失敗”。在他們看來(lái)，那些表面上似乎不成功的試驗其實(shí)是一個(gè)契機，使他們能夠提煉想法，并測試那些以后可能有用的，甚至在不同的項目中能發(fā)揮作用——的概念。比如，3M公司之前想研制一種新膠水，但發(fā)明出來(lái)的膠水粘性太弱派不上用場(chǎng)。但這個(gè)發(fā)明后來(lái)被證明是有用的，它就是我們今天用的Post-it便條紙上的粘膠。

　　正如我們采訪(fǎng)過(guò)的一位打印機制造商所說(shuō)：“我們必須接受這樣一個(gè)事實(shí)，紙總是要用完的，它們最后甚至要被扔到垃圾桶，不過(guò)這正是日臻完善的一個(gè)臺階。”

　　□ 儲備點(diǎn)子

　　創(chuàng )新人士常常把那些他們暫時(shí)不知道怎么使用的東西儲備起來(lái)。設計師和雕塑家收集圖片，他們的倉庫或櫥柜內堆滿(mǎn)他們（還）無(wú)法使用的東西；畫(huà)家和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員保留速寫(xiě)本。不管是什么領(lǐng)域，創(chuàng )新者都喜歡攢“垃圾”，萬(wàn)一某天翻閱筆記本或整理架子的時(shí)候，會(huì )靈光閃現。

　　管理者應該支持這種做法：既要為他們提供儲藏空間，又要認可這種做法，而不是把它視為跟“真正的”工作無(wú)關(guān)。比如，IDEO大部分的辦事處都設有“技術(shù)盒”，員工通過(guò)這個(gè)“盒子”跟同事分享有意思、有啟發(fā)性的東西。

　　管理者也不應該干預這些物品以什么方式收藏，比如不必強求一定要建立一個(gè)有效的儲存系統。太容易找到一件東西可能意味著(zhù)錯失一個(gè)“意外發(fā)現有價(jià)值的點(diǎn)子”的機會(huì )。

　　□ 點(diǎn)面結合

　　說(shuō)到發(fā)現有潛在價(jià)值的“意外事物”的能力，有些人注重大局，而有的人關(guān)注細節。前者善于洞察機會(huì )，打破陳規，代之以全新的東西，例如用圖形界面代替電腦穿孔卡片。后者擅長(cháng)發(fā)現細節，并對其加以改良進(jìn)而使現有模式更上一層樓，比如為手機增加一個(gè)大一點(diǎn)的鍵盤(pán)。

　　不過(guò)一個(gè)人很難同時(shí)具備發(fā)現以上兩種機會(huì )的能力，所以，確保你的創(chuàng )新團隊中這兩種人都有。

　　□ 銘記施樂(lè )派克的教訓

　　在上世紀70年代初令人矚目的幾年中，施樂(lè )公司（Xerox）的研究機構施樂(lè )派克（Xerox PARC）接連實(shí)現一系列轟動(dòng)一時(shí)的發(fā)明創(chuàng )新。我們今天習以為常的許多電腦技術(shù)都誕生于這個(gè)實(shí)驗室。據曾在那里工作的研究人員透露，施樂(lè )經(jīng)常在這些創(chuàng )新的市場(chǎng)化方面輸給別的公司，因為施樂(lè )總部并不清楚自己手上有什么。比如，施樂(lè )派克是最早研制出個(gè)人電腦的公司之一，早在1973年就已開(kāi)發(fā)出配備鼠標和圖像界面的個(gè)人電腦，這些設備足以改變世界的面貌，然而這些技術(shù)卻由其他公司在數年后推向市場(chǎng)。（施樂(lè )公司發(fā)言人否認施樂(lè )公司當時(shí)不清楚自己手上擁有什么技術(shù)這種說(shuō)法，“派克的遠景目標并不在個(gè)人電腦，而在于聯(lián)網(wǎng)臺式工作站，施樂(lè )于1981年就出了一款此類(lèi)工作站。而IBM和蘋(píng)果則選擇了不同的發(fā)展方向。”）

　　在考量一些突如其來(lái)的新點(diǎn)子的時(shí)候，管理者應該牢記70年初的施樂(lè )派克，一定要不停地自問(wèn)：“我們是不是錯過(guò)了什么？”