寶勝道吉（品牌渠道店YYSPORT勝道）開(kāi)始成為北方尤其是北京體育用品零售的必經(jīng)之路，并在業(yè)內風(fēng)傳即將上市；而體育用品公司安踏則出售了自己代理國際運動(dòng)品牌的渠道公司；中國動(dòng)向取得了Kappa在日本的經(jīng)營(yíng)權，收購了日本Phenix品牌……消息一個(gè)接著(zhù)一個(gè)傳來(lái)，吹著(zhù)2008年的奧運風(fēng)，中國體育用品渠道市場(chǎng)暗流洶涌。在后奧運時(shí)代，體育用品渠道是否也會(huì )如當年的家電市場(chǎng)，出現體育用品的“國美”、“蘇寧”？

    市場(chǎng)擠壓嚴重：渠道整合正在進(jìn)行時(shí)“從去年下半年到現在，我發(fā)現，每到一個(gè)商場(chǎng)都有多家柜臺在銷(xiāo)售打折的體育服裝服飾，甚至同一個(gè)品牌會(huì )在一家商場(chǎng)出現在不止一個(gè)區位上。”李小姐怎么也搞不清楚他們是什么關(guān)系。

    “這完全是市場(chǎng)競爭造成的。”操作Kappa品牌的中國動(dòng)向（集團）有限公司CEO秦大中給記者分析了目前中國體育用品市場(chǎng)的渠道變局：“像阿迪達斯等一些國際品牌采用的都是全國性客戶(hù)制度，同一個(gè)地方有好幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，這樣操作能夠增強品牌商對零售商的議價(jià)能力，達到讓經(jīng)銷(xiāo)商之間相互競爭的目的。打個(gè)比方，如果市場(chǎng)需求是100，獨家代理有可能只做到90％，而多客戶(hù)制度下，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都想向品牌商表現自己的能力，因此這個(gè)市場(chǎng)就被做到了120%，多出來(lái)的那個(gè)20％，就靠打折等手段實(shí)現。尤其是在市場(chǎng)競爭異常激烈的情況下，渠道的壓力就很大，這就造成經(jīng)銷(xiāo)商之間的相互競爭打折。”

    而盡管競爭如此激烈，也沒(méi)有擋住經(jīng)銷(xiāo)商對于大品牌渠道代理的爭奪。

    就在記者采訪(fǎng)的當下，安踏體育宣布出售上海鋒線(xiàn)全部權益及應收賬款，總代價(jià)1.874億元人民幣，將用作一般營(yíng)運資金。上海鋒線(xiàn)及其附屬公司是為管理集團的國際品牌零售業(yè)務(wù)而成立，幾個(gè)月前安踏集團董事長(cháng)丁志忠還講述著(zhù)上海鋒線(xiàn)的計劃，以及他對各線(xiàn)市場(chǎng)渠道、店鋪的濃厚興趣。“我們剛剛出售了以前代理阿迪達斯等品牌的渠道，賣(mài)給了江蘇一家企業(yè)，就是因為我們要更專(zhuān)心地做自己的品牌和渠道。”安踏品牌總監徐陽(yáng)告訴記者。

    在爭奪的同時(shí)，很多代理商也看到了未來(lái)體育用品市場(chǎng)的零售空間，紛紛加速了整合的步伐：臺灣寶成集團（寶勝道吉的間接控股公司）旗下的勝道體育日前在內地大規模開(kāi)店，寶成集團總裁蔡其瑞與執行總經(jīng)理蔡乃峰也對媒體表示，將整合內地各地零售店，并且不排除未來(lái)在香港或上海申請股票上市。

    “寶成發(fā)展大中華區連鎖渠道，原計劃明年底前達到1000家，但2006年底就已達到1451家，因此目標大幅上修為3000至4000家。”蔡乃峰強調。[next]

    而此前，早有代理商進(jìn)行了整合：深圳龍浩、浙江銳力、四川勁浪等就聯(lián)合組建了“領(lǐng)跑體育”，整合后，領(lǐng)跑體育不僅有之前的地域優(yōu)勢，而且其年銷(xiāo)售額也在倍速增長(cháng)。

    渠道商各有各的做大思路從全國性零售商來(lái)說(shuō)，目前來(lái)看，最大的還是寶盛道吉、百麗和領(lǐng)跑等這幾家，百麗旗下有滔搏體育，臺灣寶成集團旗下有勝道體育。這些大零售商不僅代理某一個(gè)或幾個(gè)體育運動(dòng)品牌，而且在幫助他們開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的同時(shí)自建運動(dòng)賣(mài)場(chǎng)或者運動(dòng)城。

    而秦大中告訴記者，中國體育用品代理商大部分還是由個(gè)體戶(hù)組成，在2005年以前，在某個(gè)區域里面只要人脈好就能夠迅速開(kāi)展業(yè)務(wù)。而百麗進(jìn)來(lái)后開(kāi)始在成都、上海、沈陽(yáng)、深圳做整合。這讓很多零售商看到了一個(gè)全新的模式，而且這個(gè)模式是可以短時(shí)間內做大做強的。

    雖然走的都是整合的道路，但每家的策略和重點(diǎn)有所不同：滔搏體育CEO盛百椒的策略是：在大城市多開(kāi)店，小城市開(kāi)大店，意圖通過(guò)在小城市較好的位置開(kāi)一個(gè)大店，形成旗艦的架勢，逐步占領(lǐng)二三線(xiàn)市場(chǎng)。

    而領(lǐng)跑則整合了李寧最大的經(jīng)銷(xiāo)商。

    勝道深厚的家底讓它在收購行動(dòng)上一路凱歌；中國動(dòng)向則走的是另一條品牌管理路線(xiàn)，日前，在中國市場(chǎng)成功運作Kappa，公司在港上市之后，中國動(dòng)向與 ORIX訂立購股協(xié)議，以1日元（相當于約0.0769港元）收購Phenix之股份權益，完成后Phenix將成為集團的間接全資附屬公司。而 Phenix品牌在日本的滑雪用品市場(chǎng)擁有最大的市場(chǎng)占有率，發(fā)展潛力龐大。收購后中國動(dòng)向也將成為Kappa日本的品牌持有人。

    “我們的開(kāi)店數量在不斷增加，2008年我們計劃新增店面650家，客戶(hù)在多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店方面的積極性很高。”kappa總經(jīng)理任軼說(shuō)。

    當記者問(wèn)及作為一個(gè)多品牌的體育用品和品牌管理公司，如何平衡多個(gè)品牌之間在渠道策略的差異時(shí)，任軼說(shuō)：“平衡各種品牌的組合和定位是影響公司未來(lái)長(cháng)期健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。而各品牌的渠道策略必然著(zhù)眼于品牌定位。有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是：差異化是動(dòng)向成功的關(guān)鍵，在打造多品牌組合時(shí)，這一點(diǎn)將體現得更明顯。”[next]

    誰(shuí)能一統渠道江湖？阻力來(lái)自品牌商目前體育用品渠道的整合趨勢已經(jīng)引起了很多品牌商的注意和警惕。

    “以全國性代理為主的大規模零售商整合，對于安踏的影響比較小，但是如此整合對于很多品牌來(lái)說(shuō)可能不是一個(gè)好消息。”徐陽(yáng)這樣對記者表示他對渠道整合趨勢的看法。挖貝網(wǎng)訊， “通過(guò)這么多年代理阿迪達斯等國際大品牌積累的經(jīng)驗和資源，我們完全有能力經(jīng)營(yíng)自己的渠道，但是由于這么多年來(lái)跟一些渠道的關(guān)系非常好，資源充分，所以還是考慮交給零售商來(lái)運營(yíng)。但是模式上與其他品牌不同的是，我們的代理商都是排他的，一直以來(lái)我們都沒(méi)有引進(jìn)全國性代理，都是地區性代理，但是地區間也有競爭。”

    事實(shí)上，安踏早在醞釀推出自有品牌的時(shí)候，便開(kāi)始收編經(jīng)銷(xiāo)商。而出售上海鋒線(xiàn)除了因為業(yè)內傳其經(jīng)營(yíng)虧損550萬(wàn)元之外，安踏上市之后融得數十億元資金的實(shí)力，將其戰略重點(diǎn)拉回到品牌力的塑造方面恐怕是根本原因所在。

    “李寧的渠道策略大多數走的是與耐克、阿迪達斯相同的國際化路線(xiàn)，很多的耐克經(jīng)銷(xiāo)商也是李寧的經(jīng)銷(xiāo)商，當然，它也自己做了一部分自營(yíng)店，折扣跟耐克、阿迪達斯差不多，都是5點(diǎn)多，而安踏是4點(diǎn)多。”徐陽(yáng)透露，這就造成了很多后起的體育用品品牌能夠迅速崛起，迅速擴張——給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間大，誰(shuí)都愿意做賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)。但是，與此同時(shí)，這些品牌商也開(kāi)始提防零售商的進(jìn)一步擴張。

    秦大中透露，雖然動(dòng)向在很多地區實(shí)行單一客戶(hù)制度，但是在合同中并不承諾獨家代理，就是怕渠道對于品牌有所制約。

    而耐克品牌全球總裁Charlie Denson在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)表示：考慮到品牌和渠道的平衡問(wèn)題，目前在中國市場(chǎng)的策略除了加強一線(xiàn)之外，只試點(diǎn)二線(xiàn)的重點(diǎn)城市。

    對于很多業(yè)內人士預計的，在后奧運時(shí)代當全國零售商整合到一定程度的時(shí)候，零售商會(huì )對品牌商有所制約，從而零售商影響到品牌商的策略的問(wèn)題，很多品牌商并不以為然：“在相當長(cháng)的一段時(shí)間內，國內體育用品渠道還會(huì )維持現在的競爭狀態(tài)，因為行業(yè)內整體還缺乏大的客戶(hù)也就是零售商，誰(shuí)也不能說(shuō)是一家獨大。況且，在2008年之后，在區域市場(chǎng)上，還會(huì )崛起一批新的零售商 ，因為他們會(huì )依仗一些關(guān)系和資源優(yōu)勢，更加容易地獲得零售資源，保證他們在一定的區域市場(chǎng)快速發(fā)展，追尋到一些低成本的模式，當然，這些都是建立在重視短期利益的基礎之上的。”秦大中說(shuō)。

    之所以目前零售商還不能一家獨大，徐陽(yáng)分析還是因為品牌商在做阻，“像在美國市場(chǎng)，零售商非常強勢的情況下，品牌商的店并不是屬于品牌風(fēng)格的店，而是屬于零售商風(fēng)格的，現在中國的零售商還是幫助品牌商開(kāi)店，很多還是跟著(zhù)品牌商的風(fēng)格走。如果零售商之間的競爭性不夠強，安踏也會(huì )在一些一線(xiàn)市場(chǎng)策略性地引進(jìn)大客戶(hù)，給區域市場(chǎng)客戶(hù)以刺激和壓力。”

    中國動(dòng)向（集團）有限公司主席陳義紅則認為國內市場(chǎng)的渠道商還缺乏與品牌商一樣的對等地位。“在國際市場(chǎng)品牌和渠道是對等的。像在歐洲有Sports2000、美國有佛羅格都是很厲害的，贊助大的賽事，和品牌是平等的。但中國沒(méi)有對等的，是要靠品牌來(lái)培育的。”