類(lèi)型名稱(chēng)：主流之外特征描述發(fā)現主流市場(chǎng)之外的一些市場(chǎng)空間另辟蹊徑型，或者是某一市場(chǎng)未發(fā)展起來(lái)時(shí)，先行進(jìn)入，在市場(chǎng)成熟前先行獲利。

    參考案例中國網(wǎng)庫（先建渠道后建平臺）、中高考及考研輔導機構（政策之外的課外輔導市場(chǎng)）、醫療體檢機構（醫改政策的空當）。

    山東濰坊的蘿卜遠近聞名。濰坊剛剛畢業(yè)的女大學(xué)生宋曉玲最近創(chuàng )建了蘿卜網(wǎng)，開(kāi)業(yè)不到兩個(gè)月，通過(guò)網(wǎng)站就賣(mài)出了5000多箱蘿卜。

    這其實(shí)只是中國行業(yè)網(wǎng)聯(lián)盟推出的細分行業(yè)平臺成功的案例之一，目前中國行業(yè)網(wǎng)聯(lián)盟中各個(gè)品類(lèi)的行業(yè)網(wǎng)站接近2000家。中國行業(yè)網(wǎng)聯(lián)盟及中國網(wǎng)庫董事長(cháng)兼CEO王海波表示，憑借2000多個(gè)行業(yè)網(wǎng)直接帶來(lái)的會(huì )員，中國網(wǎng)庫2007年的營(yíng)業(yè)額和利潤分別比2006年增長(cháng)了一倍多。未來(lái)三年內，他們的目標是繼續發(fā)展6000個(gè)行業(yè)網(wǎng)。

    先建渠道后做平臺雖然同為B2B電子商務(wù)平臺，但王海波覺(jué)得中國網(wǎng)庫無(wú)論是規模還是影響力，都和阿里巴巴無(wú)法相比，而且走的路子也不一樣。雖然兩家企業(yè)同樣都是上個(gè)世紀90年代末起步，但阿里巴巴顯然走的更快，如今已經(jīng)成為國內領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺。“很多國內的電子商務(wù)平臺都是先搭建平臺，后建立渠道，因此前期的發(fā)展速度比較快；而我們則相反，我們是先用很多年來(lái)發(fā)展渠道，直到最近兩年才在渠道的基礎上搭建起平臺。”王海波認為中國網(wǎng)庫是獨辟蹊徑。

    據了解，中國網(wǎng)庫早年做網(wǎng)絡(luò )黃頁(yè)起家，主要是和114合作。直到2006年，才開(kāi)始轉型搭建電子商務(wù)平臺，并成立中國行業(yè)網(wǎng)聯(lián)盟。其運作模式就是在中國網(wǎng)庫現有B2B服務(wù)的基礎上，聯(lián)合傳統企業(yè)合作打造按品類(lèi)和地域細分的垂直行業(yè)網(wǎng)群。談到這個(gè)轉型過(guò)程，王海波承認：和其他電子商務(wù)平臺相比，自己已經(jīng)晚了一步。但他同時(shí)認為，由于前期建立起的渠道資源，有了平臺后再借助當地的渠道資源，反而發(fā)展速度會(huì )更快。

    網(wǎng)庫的這種發(fā)展模式最終得到了資本市場(chǎng)的認可：去年早些時(shí)候入股中國網(wǎng)庫的納斯達克上市公司富基融通，近期表示將再次增持在中國網(wǎng)庫的股份?；ヂ?lián)網(wǎng)專(zhuān)家呂本富認為，相對于以阿里巴巴為代表的信息集市的模式而言，行業(yè)網(wǎng)聯(lián)盟是更進(jìn)了一步。因為匯聚了產(chǎn)業(yè)鏈上下游眾多商家，并可為其提供包括域名注冊、建站、信息推送、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、在線(xiàn)互動(dòng)、資質(zhì)認證、交易匹配等在內的一站式電子商務(wù)服務(wù)，行業(yè)網(wǎng)聯(lián)盟很可能成為搜索引擎營(yíng)銷(xiāo)之外的一個(gè)替代模式。[next]

    相比較之下，阿里巴巴的“旺鋪”和中企動(dòng)力的“數商Z”仍然是以單個(gè)的企業(yè)來(lái)提供電子商務(wù)服務(wù)，而中國網(wǎng)庫的“行業(yè)網(wǎng)”平臺則改變了傳統的企業(yè)電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的模式，能夠讓傳統企業(yè)的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)得到更大提升。一個(gè)成功的案例是：2007年3月，上海奧柯鋼鐵有限公司與中國網(wǎng)庫聯(lián)手，共同建立了汽車(chē)鋼鐵網(wǎng)。上海奧柯鋼鐵有限公司總裁劉文利說(shuō)，當初也是抱著(zhù)試試看的態(tài)度。雖然各大鋼鐵行業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站之間競爭已非常激烈，但針對專(zhuān)業(yè)的汽車(chē)用鋼這一特殊行業(yè)，卻并沒(méi)有一個(gè)很集中、很專(zhuān)業(yè)的平臺。通過(guò)一年的運作，該網(wǎng)站已經(jīng)擁有了鋼鐵行業(yè)上下游的企業(yè)注冊會(huì )員達100多個(gè)，僅收費會(huì )員的收入就達30多萬(wàn)元。

    讓渠道商成為公司股東呂本富認為，在電子商務(wù)領(lǐng)域，搭建一個(gè)信息或者交易的平臺并不難，有個(gè)好想法，投入一筆資金就可以實(shí)現；但是要通過(guò)電子商務(wù)平臺實(shí)現業(yè)務(wù)的落地并不容易。很多電子商務(wù)平臺就是因為難以實(shí)現業(yè)務(wù)的落地，缺乏渠道的拓展而最終失敗。因此，從某種意義上看，對今天的電子商務(wù)平臺而言，如何建立起覆蓋全國的渠道，實(shí)現和線(xiàn)下資源的結合反而成了很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸。王海波顯然看到了渠道對未來(lái)企業(yè)發(fā)展的重要意義，因此他希望網(wǎng)庫可以做到渠道經(jīng)營(yíng)的多樣化和渠道歸屬感上的一體化。

    “目前，網(wǎng)庫已經(jīng)有400人參股，分公司和代理商都可以拿到期權，持有一年后就可以轉為股權，成為公司的股東。”王海波舉例說(shuō)，公司每個(gè)月對業(yè)績(jì)前100名的員工進(jìn)行期權獎勵，而且所有代理商都可以拿到期權。通過(guò)股權關(guān)系，網(wǎng)庫和各地的渠道形成一致的利益關(guān)系，而渠道在業(yè)務(wù)拓展上也可以做到精耕細作，盡量避免了急功近利的問(wèn)題。

    “渠道本質(zhì)上是人的問(wèn)題，而平臺是思想的問(wèn)題，在電子商務(wù)市場(chǎng)上，有平臺的公司遠遠多于有渠道的公司。”王海波覺(jué)得渠道的建立非一朝一夕之事，但是一旦建立起來(lái)就會(huì )形成強大的競爭力。