易觀(guān)國際在近期發(fā)布的《2008年第一季度中國B(niǎo)2C市場(chǎng)季度監測》數據顯示，2008年第一季度中國B(niǎo)2C總體市場(chǎng)規模為12.82億元，在垂直類(lèi)B2C網(wǎng)站中，紅孩子由1％的1020萬(wàn)元升至今年一季度的3333萬(wàn)元，年銷(xiāo)售額增長(cháng)300%.其實(shí)在母嬰行業(yè)，實(shí)現如此倍速增長(cháng)的不在少數，除紅孩子外，樂(lè )友今年上半年的銷(xiāo)售額也比去年翻了3.5倍，預計在全國400個(gè)城市中建1000個(gè)店，形成“百城千店”的規模。探究他們快速成長(cháng)的基因，除了母嬰行業(yè)本身的市場(chǎng)增長(cháng)十分明顯這一因素外，也說(shuō)明他們各自堅守的發(fā)展模式得到了市場(chǎng)的認可。

    有店沒(méi)店不重要，關(guān)鍵還是要擴張紅孩子沒(méi)有店面，主要靠目錄式銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現其商業(yè)目的，這在同行業(yè)界頗受爭議。但紅孩子CEO徐沛欣對此并不以為然，他認為，對于顧客來(lái)說(shuō)，有店面與無(wú)店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來(lái)消費的便利。

    “媽媽們接到我們的客服電話(huà)并不是偶然的，這是紅孩子提供給顧客的一種方便快捷的服務(wù)。對于每一個(gè)產(chǎn)品，我們都有4個(gè)部門(mén)在追蹤其客戶(hù)滿(mǎn)意程度。”徐沛欣告訴記者，為提高顧客重復購買(mǎi)效率，他們有專(zhuān)門(mén)的售后人員跟蹤、統計會(huì )員的消費記錄，一旦某個(gè)顧客在購買(mǎi)高峰時(shí)突然降低，他們便會(huì )快速準確地回訪(fǎng)到本人，詢(xún)問(wèn)是否有服務(wù)不滿(mǎn)意的地方，銷(xiāo)售目錄是否已經(jīng)收到。雖然只是一些簡(jiǎn)單的電話(huà)詢(xún)問(wèn)，但對于顧客來(lái)說(shuō)，卻是一種關(guān)系的維系。

    要維系一種什么樣的關(guān)系？徐沛欣說(shuō)：他們是在關(guān)注“每一個(gè)家庭的采購計劃”。作為一個(gè)年輕的母親來(lái)說(shuō)，她的家庭采購任務(wù)已經(jīng)不僅僅是嬰童產(chǎn)品，還包括化妝品、家居用品、健康產(chǎn)品甚至還有消費電子產(chǎn)品等，這些都是列在每一個(gè)家庭的日常采購計劃之中的。在他看來(lái)，紅孩子其實(shí)做的是對B2C的進(jìn)一步細分，即B2F （business to family）。“我們希望把DM作為行業(yè)來(lái)做，2004年我們以嬰童類(lèi)起家，隨著(zhù)第一批會(huì )員的成長(cháng)，他們的購買(mǎi)重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生變化，為了留住他們，我們必須跟得上他們的腳步，把產(chǎn)品做到家庭化。”

    據了解，在目前紅孩子的業(yè)務(wù)比例中，60％是嬰童產(chǎn)品、20%是化妝品、10％是健康產(chǎn)品、10%是家居禮品。由于已經(jīng)有了幾年母嬰產(chǎn)品的成熟模式，所以在其他領(lǐng)域，主要就是用新的產(chǎn)品線(xiàn)去COPY母嬰產(chǎn)品的模式，而且比重會(huì )越來(lái)越大。所以徐沛欣說(shuō)紅孩子雖然是以母嬰起家，但未來(lái)在紅孩子網(wǎng)站內容上會(huì )有大的調整，化妝品和家居比例會(huì )持續增長(cháng)，并最終大于母嬰類(lèi)產(chǎn)品。

    萬(wàn)變不離其宗，“直銷(xiāo)+DM雜志+電子商務(wù)”依然是紅孩子最基本的商業(yè)模式。與紅孩子的模式不同，樂(lè )友和麗家寶貝采用的則是“店面+電話(huà)+DM目錄”式的三維一體的銷(xiāo)售模式，而且專(zhuān)營(yíng)孕嬰童產(chǎn)品。“我們70％是店面銷(xiāo)售、30%是無(wú)店面銷(xiāo)售（其中包括15％網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售、15%DM目錄式銷(xiāo)售）。買(mǎi)東西就是一個(gè)尋找答案的過(guò)程，超市是自助式的，而商場(chǎng)又是許多個(gè)體的組合，我們是以市場(chǎng)的角度來(lái)看需求，給顧客一種很直接的服務(wù)。” 樂(lè )友達康科技有限公司COO 龔定宇在談到與紅孩子的區別時(shí)告訴記者，樂(lè )友要做的是一個(gè)專(zhuān)門(mén)為爸爸媽媽服務(wù)的、更人性化的專(zhuān)業(yè)的孕嬰童零售服務(wù)公司。曾任微軟大中華區戰略合作部總經(jīng)理的龔定宇，對于樂(lè )友將來(lái)成功建設千家店較有信心，他認為自己以前的從業(yè)背景，讓企業(yè)從2000年創(chuàng )立一開(kāi)始就有了ERP系統，所以這一龐大的IT系統已為日后快速拓展店面做好了準備。

    據了解，拿到融資后的麗家寶貝也準備走出北京，迅速向全國擴張門(mén)店。龔定宇認為，母嬰行業(yè)未來(lái)的商業(yè)模式還是要走回傳統的店面銷(xiāo)售模式，他甚至認為他們現有的網(wǎng)絡(luò )式銷(xiāo)售模式將被淘汰。但徐沛欣顯然并不這么認為，他說(shuō)有沒(méi)有店并不重要，重要的是顧客能否享受到便利的消費體驗。在他看來(lái)，今天的消費者在不同地域、不同年齡段、不同需求下都會(huì )有不同的消費體驗要求，因此他們現在首要的任務(wù)是集中精力把電子商務(wù)做好，即依然會(huì )堅守不開(kāi)店面的發(fā)展模式。但是在國內各大城市開(kāi)分公司擴張的步伐卻不會(huì )放緩，而建立分公司的主要目標就在于承擔當地的物流配送任務(wù)，為當地顧客提供更加便利快捷的服務(wù)。[next]

    曾在A(yíng)C尼爾森所屬的澳大利亞互聯(lián)網(wǎng)調查咨詢(xún)公司任大中華區互聯(lián)網(wǎng)分析師的呂伯望認為，樂(lè )友面對的是中高端的消費者，受眾更為集中，能提供更多的專(zhuān)業(yè)指導；而紅孩子面對的是大眾化的消費群體，相比之下會(huì )有更大的增長(cháng)空間。但紅孩子的銷(xiāo)售模式需要注意的是，一是這種不見(jiàn)面的銷(xiāo)售方式會(huì )被其他同類(lèi)型而不誠信的企業(yè)所波及到銷(xiāo)售量；二是顧客的信任度對于無(wú)店面企業(yè)是有一定“度”的。

    物流自做還是外包成本不決定速度自己做物流，能保證服務(wù)質(zhì)量及退換貨率，而且本地化的物流配送更能提高服務(wù)效率，但存在的弊端是庫存成本高，影響毛利率。

    據易觀(guān)國際對中國B(niǎo)2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)的研究發(fā)現，受雨雪災害影響，2008年第一季度B2C網(wǎng)上零售市場(chǎng)出現近年來(lái)的首次環(huán)比負增長(cháng)。當當、卓越等以大城市為點(diǎn)建設倉儲物流中心的B2C廠(chǎng)商，由于物流中心相對較少，跨地域訂單的配送體系受雨雪災害沖擊最為強烈；而紅孩子、北斗手機網(wǎng)等廠(chǎng)商則是受災害影響最輕的一類(lèi)廠(chǎng)商。主要在于其倉儲物流中心分布在各地分公司處，物流需求側重于本地區內的快遞服務(wù)，即使受災仍能較好地保證本地訂單的配送服務(wù)。

    顯然，自己做物流正是紅孩子的另一支倍速增長(cháng)的翅膀。“我們的目標是構建一條家庭購物高速公路。”紅孩子CEO徐沛欣說(shuō)，因為牽扯到食品安全問(wèn)題，因此才會(huì )把自己做物流配送當做是公司服務(wù)質(zhì)量、銷(xiāo)售的一部分。“其實(shí)做物流是一個(gè)很細的流程，易碎的東西怎么包裝，如何保證送到顧客手里的產(chǎn)品是新的，這些問(wèn)題，只有我們自己做物流，才能保證退換貨率在1％左右。”

    據了解，紅孩子在全國已有 17 個(gè)分公司，每個(gè)分公司都有自己的物流團隊，并設有自己的中心倉庫和配送站點(diǎn)。到目前為止， 全國配送人員達到 580 名，全國日處理訂單能力達到 15000 單。 “如此大的處理量，對于一個(gè)通過(guò)目錄、電話(huà)銷(xiāo)售的企業(yè)而言，物流配送占企業(yè)成本的很大部分。”呂伯望認為。

    但徐沛欣并不這么認為：“每一個(gè)產(chǎn)品都有 8～10 元的送貨成本。但紅孩子能做到 4.52 元，也就是說(shuō)在一個(gè)產(chǎn)品配送中我們省了 5 元錢(qián)。在銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節我們都可以省一些錢(qián)，這樣會(huì )給我們提供更多的盈利機會(huì )。”徐沛欣很干脆地承認，更便宜的價(jià)格是他們獲得市場(chǎng)的關(guān)鍵。“自從紅孩子進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后，供貨商的毛利率從20％降到了百分之十幾。”

    然而，樂(lè )友的龔定宇卻并不這么認為。“樂(lè )友只在北京設立一個(gè)大型倉庫，負責京、津、冀地區的物流配售。在北京地區顧客從訂貨到收到商品一般在8小時(shí)以?xún)?，天津地區也在24小時(shí)就收到產(chǎn)品了。在各地設分公司建立中心倉庫和配送站點(diǎn)是不能保證產(chǎn)品數量的，而且成本也很大，如果天津地區需要的商品當地沒(méi)有，走物流再從北京發(fā)，就很慢了。”呂伯望也認為，從未來(lái)發(fā)展的方向看，在外地城市的無(wú)庫存管理，可以將物流庫存成本降到最低，從而在毛利率中獲得更強的競爭力。

    物流模式對企業(yè)發(fā)展的影響孰優(yōu)孰劣，在交通部物流工程研究中心唐輝博士看來(lái)，并沒(méi)有一個(gè)固定的模式，適合自己的才是最好的。他認為，物流成本包括倉儲成本和運輸成本，紅孩子和樂(lè )友的物流分歧也正是聚焦在這兩個(gè)方面。倉儲成本包括當地的地價(jià)、人工等，而運輸成本則包括油價(jià)、過(guò)路費等，企業(yè)只有優(yōu)化成本投入、降低不必要的損耗、找到適合自身發(fā)展的物流配送方式，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。