2015，對戈壁創(chuàng )投來(lái)說(shuō)是注定是不平靜的一年。

一月初，帶著(zhù)剛出生不久的兩個(gè)孩子回到國內的徐晨，得到友人們最多的見(jiàn)面問(wèn)候卻是“單飛”的情況。 雖然這樣的問(wèn)題讓人有點(diǎn)哭笑不得，但徐晨對此卻并不在意。 “他們可能是感覺(jué)到了我們顛覆自己的決心吧。”徐晨半開(kāi)玩笑地說(shuō)。

戈壁的另兩位年輕合伙人蔣濤、朱璘也沒(méi)少碰到類(lèi)似的情況，不斷有人向他們拋出了自己出來(lái)打造新品牌的橄欖枝。這和2015年創(chuàng )投市場(chǎng)的狀況不無(wú)聯(lián)系：眾多老牌機構的核心投資人紛紛自立門(mén)戶(hù)成立新的創(chuàng )投品牌，IDG、紅杉、鼎暉、君聯(lián)、九鼎等一線(xiàn)投資機構均有核心投資人離開(kāi)，中國VC行業(yè)正式進(jìn)入3.0時(shí)代。

隱藏在這現象背后的原因是越來(lái)越多優(yōu)秀的從業(yè)者加入創(chuàng )業(yè)行業(yè)，市場(chǎng)上的資金越來(lái)越多，鼓勵創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的政策導向、IPO注冊制的市場(chǎng)預期、國內資本市場(chǎng)退出通道的逐步放開(kāi)、新的VC品牌不斷涌現、咨詢(xún)、傳媒平臺開(kāi)始涉獵FA甚至直投業(yè)務(wù)……這些變化的直接結果是，大量的案源和激烈的市場(chǎng)競爭對投資機構的研究能力、項目篩選能力、以及投資效率提出了更高要求。新機構新體系似乎成為了行業(yè)給出的最佳解決方案。

與此同時(shí)，在戈壁內部，其管理的多支基金均臨近存續期，年輕合伙人正逐步成為公司投資的主力。在外人眼里，對于成立了13年的戈壁創(chuàng )投，似乎最合理的戲碼就是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)“散伙”。 然而，面對基金的重要轉折點(diǎn)，身處迅速變化的市場(chǎng)，戈壁創(chuàng )投的合伙人們卻做出了一個(gè)在中國VC行業(yè)“不合時(shí)宜”的決定——傳承。

“我們不僅想做的更好，而且還想試試別人沒(méi)走通的路，做到與眾不同，我們希望搭建一個(gè)中國最健康的VC體系，成為百年老店。”許久的討論后，三位新一代合伙人和基金的兩位創(chuàng )始合伙人——劉偉杰，曹嘉泰達成了一致，作出這樣一個(gè)“非主流”的表態(tài)。

盡管沒(méi)有選擇創(chuàng )立新的品牌，戈壁卻通過(guò)實(shí)踐一種非主流的方式、以傳承機制的設立，從一個(gè)全新的維度塑造著(zhù)VC3.0時(shí)代的革新。

不同是一種態(tài)度

中國創(chuàng )投市場(chǎng)從上世紀90年代中期開(kāi)始發(fā)展，到目前已經(jīng)歷了三個(gè)階段：以軟銀、IDG為代表的VC1.0時(shí)代，少量美元投資機構進(jìn)入中國市場(chǎng)，以全球基金的模式在華投資;以紅杉、KPCB為代表的VC2.0時(shí)代，大量美國知名機構開(kāi)始設立中國基金，以本土決策的方式展開(kāi)在華投資;以高榕資本、Frees Fund等機構成立為代表的VC3.0時(shí)代，大量青年投資人從老牌創(chuàng )投機構出走，以更為創(chuàng )新的機制成立新的本土創(chuàng )投品牌。

時(shí)代更迭背后，中國市場(chǎng)的創(chuàng )投機構在20余年來(lái)卻面對著(zhù)這樣一個(gè)怪圈：年輕投資人獲得足夠資源和經(jīng)驗的積累后，常常選擇跳槽或自立門(mén)戶(hù)，而非一直留在同一個(gè)機構繼續投資。2013年以來(lái)，這一風(fēng)潮愈演愈烈，IDG、紅杉、鼎暉、君聯(lián)、九鼎等一線(xiàn)投資機構均陸續有核心投資人離開(kāi)，個(gè)別機構更是出現多位資深投資人紛紛離職的情況。在本輪老牌VC年輕投資人單飛之前，VC2.0時(shí)代就曾出現過(guò)多個(gè)核心投資人單飛的情況，其中較為典型的事件為KPCB中國創(chuàng )始團隊成員周志雄的出走。

同樣的挑戰也擺在戈壁這個(gè)在華運營(yíng)了13年的機構面前。2008年開(kāi)始陸續被提升為合伙人的徐晨、朱璘、蔣濤亦不乏來(lái)自其他基金友人的橄欖枝，離開(kāi)還是留下自然也是三位年輕合伙人面對的選擇。

“我們不想只是賺錢(qián)，我們希望搭建一個(gè)中國最健康的VC體系，成為百年老店。”三位年輕合伙人一致表示。這一決定背后，是幾位年輕合伙人冷靜的思考：如果因為無(wú)法解決問(wèn)題，比如說(shuō)管理機制的不合理而離開(kāi)，那么5-8年之后、也就是兩期基金的投資期結束后，新的基金也將面臨同樣的境遇。 就像他們說(shuō)的：“我們不愿意只是選擇性忽略，讓他人當下的問(wèn)題成為我們明天的問(wèn)題。”

向死而生

VC基金核心成員的出走往往有兩類(lèi)原因：基金既有體制無(wú)法與核心成員分配更多利益;投資人與基金整體的投資理念無(wú)法達成共識、希望有更多的投資自由度。 “研究了半天，才發(fā)現首先需要被顛覆，被干掉重來(lái)的就是我們合伙人這個(gè)層面，也難怪大家不愿意嘗試走這條路。”徐晨說(shuō)這話(huà)的時(shí)候感覺(jué)有點(diǎn)撓頭。

對于戈壁的新一代合伙人而言，共同商討和設計新制度的過(guò)程并不比自立門(mén)戶(hù)容易，得以實(shí)現的原因一方面是新一代合伙人傳承戈壁品牌的心意，另一方面歸功于創(chuàng )始人的開(kāi)放心態(tài)。

“其實(shí)我們還是挺幸運的，如果創(chuàng )始合伙人沒(méi)這決心，這事兒也推進(jìn)不了。”朱璘說(shuō)，“上一代合伙人對我們的啟發(fā)是很大的，從基金設立的那天起，他們沒(méi)有以自己的名字去做這個(gè)品牌。而這一次制度的改變則很大程度上要歸功于上一代合伙人的開(kāi)明。”這份開(kāi)明成為戈壁創(chuàng )投制度改革的基礎，而幾年之后，如今的新一代合伙人也將承擔同樣的責任。

新制度的商討和設計過(guò)程，背后則是個(gè)人利益和公司利益的協(xié)調過(guò)程。最終，戈壁創(chuàng )投通過(guò)新一代合伙人購買(mǎi)公司股份、同時(shí)設立公平、透明的投資團隊晉升合伙人機制的方式，在兩代合伙人之間達成共識。

三位新生代合伙人的想法贏(yíng)得了創(chuàng )始合伙人們的肯定，他們多年來(lái)的愿望就是將戈壁打造成一家全球型VC，只有中國本土成長(cháng)起來(lái)的新生代合伙人掌舵全局，基金擁有可驗證的自生長(cháng)能力，創(chuàng )始合伙人們才能沒(méi)有后顧之憂(yōu)地開(kāi)辟新的市場(chǎng)。

“合伙人在戈壁可能是最不好干的位子，需要不停地去變革、去開(kāi)拓，投資領(lǐng)域上是這樣，系統上是這樣，地域上也是這樣。提前做好領(lǐng)導層的傳承規劃，是一個(gè)企業(yè)保持長(cháng)青的必要條件。”創(chuàng )始合伙人曹嘉泰這句話(huà)當然不只是說(shuō)說(shuō)而已。 近幾年，他已經(jīng)逐步把更多的精力放在東南亞市場(chǎng)。據了解，2010年以來(lái)，戈壁創(chuàng )投已經(jīng)在東南亞市場(chǎng)投資了十余個(gè)項目。“

破和立：無(wú)組織，有紀律

人和組織，是VC行業(yè)最主要的兩個(gè)構成部分，也是一切矛盾的源頭。 組織里不同人的權利和利益的巨大落差，是大部分基金中層主力選擇自立門(mén)戶(hù)的主要原因。

傳統基金的機制設計帶來(lái)的是GP合伙人團隊的利益最大化。按照VC行業(yè)普遍執行的Carried Interests(“業(yè)績(jì)分紅”)分配原則，作為基金最高管理層的高級合伙人可以獲得大約35%甚至最高40%的基金收益，初級合伙人獲得的收益為高級合伙人的1/3，其余才分給其他非合伙人的投資團隊成員。

這一機制的典型結果是，VC行業(yè)的一線(xiàn)投資團隊成員普遍認為不能獲得與工作量相匹配的收入。Frees Fund李豐曾將此表述為：“最努力的時(shí)候、沒(méi)有賺到最多的錢(qián)，賺到最多錢(qián)的時(shí)候、未必是最努力的時(shí)候”。

通過(guò)品牌傳承獲得更多話(huà)語(yǔ)權的戈壁新一代合伙人，正試圖用合伙人制的一“破”和一“立”來(lái)改造VC行業(yè)的既有管理模式。所謂“破”，即打破合伙人層面在項目決策中的絕對話(huà)語(yǔ)權、將部分即得利益分享給項目團隊;所謂“立”，則是由投資團隊的中堅力量擔當起更多的領(lǐng)導角色，合伙人將更多精力放在研究探索一些“非主流”的新行業(yè)上。

核心團隊成員的離開(kāi)對于基金回報和品牌傳承自然是莫大的傷害，為了保證團隊的穩定性、提高投資效率，戈壁創(chuàng )投在優(yōu)化獎金體系和晉升合伙人制度方面做出了新的嘗試。“中國現在看還是在投人，長(cháng)遠看一定是要投長(cháng)期品牌的。長(cháng)期品牌需要有傳承在，核心成員出走對基金和基金管理公司都會(huì )帶來(lái)巨大損失，對現有LP的利益影響也會(huì )非常大。我們認為傳承是一件非常重要的事，并希望投資團隊的成員能和公司慢慢形成一體。” 朱璘說(shuō)。

提高組織效率方面，大量投資機構都在進(jìn)行不同程度的嘗試。然而，傳統的結構管理讓一線(xiàn)投資團隊缺乏動(dòng)力、難以享受更為公平的回報;完全扁平的投資機構又面臨著(zhù)初級投資人和資深投資人的經(jīng)驗不一，難以保證投資決策準確的挑戰。

戈壁創(chuàng )投的選擇，是以“自組織”的形式，在內部成立多個(gè)投資小組，每個(gè)投資小組專(zhuān)注于兩到三個(gè)細分領(lǐng)域的投資機會(huì );小組負責人在組內以類(lèi)合伙人的角色管理團隊和被投企業(yè)，在投資業(yè)績(jì)尤為突出的情況下晉升為基金合伙人;基金合伙人如能持續在基金的募資、退出等方面有重大貢獻，將被允許以買(mǎi)入公司股份的方式，晉升為公司合伙人。

與自組織模式掛鉤的是戈壁的獎金體系。戈壁新老兩代合伙人共同決定，提高獎勵給投資小組的基于項目的Carried Interests分配比例，由小組負責人決定具體分配方式。對于投資執行團隊來(lái)說(shuō)，按照項目進(jìn)行Carried Interests分配的機制可以讓團隊在項目退出時(shí)即時(shí)獲得收益，而非在8-10年的基金周期結束后獲得激勵，從而解決了傳統VC按照基金整體計算回報所帶來(lái)的金額與時(shí)間上的不確定性。

“與其簡(jiǎn)單的追求高回報，不如通過(guò)提高投資效率、改變內部激勵政策來(lái)達到這個(gè)目的。通過(guò)激勵制度的變化，讓投資經(jīng)理站在我們的位置上，才會(huì )有這種動(dòng)力。當投資經(jīng)理享受Carried Interests、享受更多及時(shí)性回報的時(shí)候，他就會(huì )想盡一切辦法提高他的回報率。” 蔣濤說(shuō)。

VC的工業(yè)時(shí)代

相比VC1.0和2.0時(shí)代的創(chuàng )投機構的趨同化玩法，VC3.0時(shí)代的創(chuàng )投機構開(kāi)始出現不同的運營(yíng)風(fēng)格。

如，在中國相對活躍的創(chuàng )投機構中，紅杉、真格為明星投資人機構的代表，沈南鵬、徐小平是其機構的明星代言;險峰華興和經(jīng)緯創(chuàng )投是典型的人海戰術(shù)，有大量投資經(jīng)理活躍在創(chuàng )業(yè)圈中;晨興創(chuàng )投和BAT公司的投資部門(mén)則是精英戰略，通過(guò)高質(zhì)的人脈尋找優(yōu)秀項目。

“人是VC的第一生產(chǎn)力，我們在想的是用個(gè)工具或者手段把二者的線(xiàn)性關(guān)系改變下，有點(diǎn)像從農業(yè)時(shí)代到工業(yè)時(shí)代那樣，我們要造的就是那個(gè)蒸汽機”。 徐晨所說(shuō)的蒸汽機就是他們的量化系統。 與上述機構相比，戈壁的風(fēng)格則是依靠量化分析深挖行業(yè)、通過(guò)量化投資擴大廣度。具體路徑為通過(guò)量化投資提高投資效率、憑借綠洲計劃卡位優(yōu)質(zhì)項目。

2012年開(kāi)始，隨著(zhù)整個(gè)創(chuàng )投行業(yè)案源的扁平化、透明化、互聯(lián)網(wǎng)化，幾乎80%的項目均以相對公開(kāi)的狀態(tài)出現在大眾視野中。戈壁團隊每月接觸的創(chuàng )業(yè)項目從當時(shí)的每月100余個(gè)一躍增長(cháng)到每月過(guò)千個(gè)。

面對迅速攀升的案源數量，戈壁創(chuàng )投開(kāi)始嘗試通過(guò)量化投資的方式提高篩選效率。一方面，用技術(shù)手段所實(shí)現的數據分析是重要的決策依據之一;另一方面，戈壁堅信VC行業(yè)是要被改變的。所有事情都在互聯(lián)網(wǎng)化，傳統行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化既然是未來(lái)的投資趨勢之一， 那么IT手段必將能幫助VC的傳統工作流程實(shí)現創(chuàng )新。

在戈壁創(chuàng )投的團隊中，有一位成員的角色是CTO，其職責是統籌規劃公司的技術(shù)平臺架構及技術(shù)發(fā)展方向。在他的領(lǐng)導下，戈壁的IT團隊將項目進(jìn)行參數化，作為投資決策和后期復盤(pán)的信息積累。目前，這個(gè)技術(shù)平臺已整合20多個(gè)數據源，收錄近7萬(wàn)個(gè)公司，每天處理的各種數據高達10-20萬(wàn)個(gè)。

“我們有一套自然語(yǔ)義分析系統，可以把項目的主要特點(diǎn)和市場(chǎng)上的其他項目進(jìn)行對比，在后續的跟蹤過(guò)程中將項目的走勢和其他公司的走勢進(jìn)行對比分析，也會(huì )結合內部做一些簡(jiǎn)單的建模、比如根據所屬行業(yè)、媒體曝光率、眾籌平臺下單率等變量進(jìn)行比較。當然，不同因素在不同項目中的重點(diǎn)不一樣。”蔣濤介紹：“我們的目的不是用系統來(lái)取代人，而是縮短每個(gè)人的學(xué)習時(shí)間，改善每個(gè)人的決策效率，最終提升每個(gè)人的生產(chǎn)力。”

對于戈壁接觸但未有投資的項目，也會(huì )持續跟蹤其后續發(fā)展和融資等信息，通過(guò)數據分析進(jìn)行階段總結。

投資階段上，戈壁創(chuàng )投于2011年底推出綠洲計劃，截至2015年8月底，已從該計劃的數萬(wàn)個(gè)項目中挑選了40家企業(yè)進(jìn)行投資，其中過(guò)半企業(yè)已經(jīng)完成新一輪融資。“我們之所以希望從天使階段就開(kāi)始參與，并在Pre-A和A輪進(jìn)行持續支持，是希望給優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者更多的支持，幫他們把跑道搭的更長(cháng)一些。”朱璘說(shuō)。

加法背后的減法

如果說(shuō)內部決策機制和激勵機制的優(yōu)化是從人的方面提高投資效率，量化投資思維則是通過(guò)技術(shù)的方式對投資過(guò)程實(shí)現顛覆。這些運營(yíng)方式的最終結果，則是通過(guò)提升投資效率和準確率、為被投企業(yè)提供更多維度的支持，最終帶來(lái)LP回報的提高。

迅速變化的市場(chǎng)中有太多方法可以提高LP回報，更高的效率和更合一的團隊是其中兩個(gè)相對穩定的因素，專(zhuān)注這兩個(gè)因素必然為L(cháng)P帶來(lái)更多的回報。量化投資、自組織、超額回報前置等等，這一切似乎都表明戈壁行進(jìn)在不斷疊加的路上。但在徐晨眼中，卻恰恰相反，“復雜事物都是由簡(jiǎn)單規律組成的，戈壁正走在不斷發(fā)現這些簡(jiǎn)單規律的道路上。我們做的看似是加法，其實(shí)是不斷消除VC這個(gè)行業(yè)的復雜表象下不相關(guān)因素的減法，這也是我們能夠做成一個(gè)擁有更新迭代能力、富有生命力、同時(shí)能為L(cháng)P帶來(lái)更高回報的VC機構的根本原因。”

2015年9月，戈壁創(chuàng )投宣布最新一期人民幣早期基金完成6億元的意向認購，其中3億元已經(jīng)到賬。在這個(gè)橫跨人民幣和美元的全新平臺上，他們的顛覆實(shí)踐正在進(jìn)入新的維度。