在20世紀末互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫高峰時(shí)期，Webvan ( 美國一家網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著(zhù)名，2001年宣布破產(chǎn))一舉成為最令人興奮的新型初創(chuàng )企業(yè)，該公司曾雄心勃勃地宣稱(chēng)要讓其產(chǎn)品深入每一個(gè)美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過(guò)8億美元)之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網(wǎng)上雜貨零售業(yè)務(wù)，號稱(chēng)可實(shí)現“訂購當日上門(mén)交貨服務(wù)”。

Webvan認為該創(chuàng )意是互聯(lián)網(wǎng)上第一批“殺手锏程序”之一，客戶(hù)只需選擇、點(diǎn)擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，Webvan將“為國民經(jīng)濟中最大的消費者領(lǐng)域設定規則。”

除了大量融資之外，Webvan創(chuàng )始人的每一個(gè)舉動(dòng)似乎都是正確的。在經(jīng)驗豐富的創(chuàng )業(yè)資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動(dòng)化倉儲中心，購買(mǎi)了大量貨運卡車(chē)，推出了簡(jiǎn)單易用的網(wǎng)站頁(yè)面。此外，Webvan從咨詢(xún)行業(yè)聘請了管理經(jīng)驗豐富的首席執行官。最重要的是，大多數早期客戶(hù)確實(shí)很喜歡這種服務(wù)?？墒?，就在首次公開(kāi)招募僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產(chǎn)了。這到底是什么原因呢？

對于Webvan這樣的新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，商業(yè)計劃無(wú)法作為開(kāi)發(fā)路線(xiàn)圖的原因在于，它的產(chǎn)品和客戶(hù)都是未知因素。對大多數初創(chuàng )企業(yè)而言，下列九項假設是最為致命的：

1你懂客戶(hù)需要什么？

第一個(gè)錯誤是，企業(yè)創(chuàng )始人堅信自己清楚客戶(hù)群體有哪些，清楚他們需要什么以及如何向他們銷(xiāo)售。實(shí)際上，當一家企業(yè)剛成立時(shí)，冷靜的旁觀(guān)者都會(huì )發(fā)現它并沒(méi)有客戶(hù)。除非創(chuàng )始人是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，否則只能對客戶(hù)群體、客戶(hù)問(wèn)題和商業(yè)模式等問(wèn)題做出初步假設。成立伊始，可以說(shuō)初創(chuàng )企業(yè)只是一個(gè)建立在假設基礎上的，依靠創(chuàng )始人個(gè)人信念為支撐的項目。但是，傳統的產(chǎn)品導入法卻讓創(chuàng )始人把這些商業(yè)模式假設當作事實(shí)，以此為基礎設計去產(chǎn)品，花錢(qián)搞什么“首次客戶(hù)交付”，盡管他們實(shí)際上根本沒(méi)有接觸過(guò)任何客戶(hù)。

2自以為是的繼續犯錯

第二個(gè)錯誤假設是在第一個(gè)錯誤的基礎上形成的。自認為清楚客戶(hù)群體有哪些的企業(yè)創(chuàng )始人，會(huì )假定自己了解客戶(hù)需要的產(chǎn)品特征。他們會(huì )利用傳統的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式在辦公室里指定、設計并打造出具有全面特征的產(chǎn)品。但是——這種做法真的適合初創(chuàng )企業(yè)嗎？答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶(hù)群體的成熟企業(yè)應用。

3產(chǎn)品的錯誤認知

傳統的產(chǎn)品導入模式強調按照雷打不動(dòng)的產(chǎn)品發(fā)布日期安排工程、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間選擇營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)(行業(yè)展會(huì )、新聞發(fā)布會(huì )、博客等)，管理人員根據發(fā)布日期和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)日歷逆向安排工作計劃。無(wú)論管理層或投資者都高度強調發(fā)布日期的重要性，對造成延誤的“錯誤行為”嚴懲不貸。然而，盡管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產(chǎn)品發(fā)布的整個(gè)循環(huán)過(guò)程，但實(shí)際上很少有時(shí)間去改善產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，他們的目的是努力一次性推出問(wèn)題最少的初始產(chǎn)品。

產(chǎn)品發(fā)布日期和首次客戶(hù)交付日期只不過(guò)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊自認為產(chǎn)品首發(fā)階段“結束”的日期，并不意味著(zhù)企業(yè)已經(jīng)充分了解客戶(hù)，以及如何向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售。但是幾乎在每一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)中，無(wú)論是否準備充分，各部門(mén)的時(shí)間安排全部都以“首次客戶(hù)交付”為準繩。更糟糕的是，企業(yè)投資者也是以這個(gè)時(shí)間為基礎管理財務(wù)活動(dòng)的。

4只講執行，忽略流程

初創(chuàng )企業(yè)文化經(jīng)常強調“完成目標，越快越好”的管理思路。因此，其工程、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主管很自然地認為，企業(yè)聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學(xué)習能力。他們認為自己以往的經(jīng)驗和新企業(yè)相關(guān)，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動(dòng)——畢竟，這些經(jīng)驗已經(jīng)取得過(guò)很多次成功。

誠然，成熟企業(yè)可以在客戶(hù)群體、客戶(hù)問(wèn)題、產(chǎn)品特征等因素已知的情況下執行商業(yè)模式，但初創(chuàng )企業(yè)與此不同，它們必須采用“探索”模式，通過(guò)測試驗證每一個(gè)初始假設。每一次測試都是一次學(xué)習機會(huì )，它們能幫助企業(yè)修正假設條件，然后再次測試，以尋找可重復、可升級和可盈利的商業(yè)模式。

盲目執行而不問(wèn)其故，無(wú)異于對企業(yè)的犯罪。是否具備從錯誤中學(xué)習經(jīng)驗的能力決定著(zhù)初創(chuàng )企業(yè)能否取得成功。

5沒(méi)有指標，盲目定位

傳統產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的一大優(yōu)勢在于，它為董事會(huì )和創(chuàng )始人提供了明確的，帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術(shù)人員對內部測試、外部測試和首次客戶(hù)交付等概念并不陌生。如果開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品達不到效果，每個(gè)人都會(huì )停下來(lái)解決問(wèn)題。與此形成鮮明對比的是，在首次客戶(hù)交付之前銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來(lái)解決問(wèn)題的方式(甚至都不清楚是否存在問(wèn)題以及如何停止).

財務(wù)流程可通過(guò)損益表、資產(chǎn)負債表和現金流等衡量指標進(jìn)行跟蹤，哪怕企業(yè)還沒(méi)有可供衡量的營(yíng)業(yè)收入。但在實(shí)際應用中，這些指標對初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)統統沒(méi)有意義。董事會(huì )成員只會(huì )采用大型企業(yè)使用的傳統衡量指標，絲毫沒(méi)有考慮到它們(大型企業(yè))擁有既定客戶(hù)群體和商業(yè)模式的事實(shí)。對初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些衡量指標全都無(wú)法跟蹤它們唯一需要關(guān)注的目標——探索可重復和可升級的商業(yè)模式。正相反，傳統的衡量指標甚至會(huì )阻礙它們的發(fā)展。

6混淆傳統職務(wù)和初創(chuàng )企業(yè)的任務(wù)目標

在大多數初創(chuàng )企業(yè)中，管理者的職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過(guò)來(lái)的?？墒?，他們沒(méi)有意識到后者是執行已知商業(yè)模式的組織機構，其職務(wù)內涵和自己相去甚遠。例如，在一個(gè)成熟企業(yè)中，銷(xiāo)售部門(mén)指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價(jià)格、條款和條件重復性地向已知客戶(hù)群體銷(xiāo)售已知產(chǎn)品。反觀(guān)初創(chuàng )企業(yè)，它們基本上完全不具備這些已知因素。實(shí)際上，它們根本還沒(méi)找到這些因素。

7調查與假設空穴來(lái)風(fēng)

企業(yè)主管和董事會(huì )成員已經(jīng)習慣于商業(yè)計劃中設計好的可衡量進(jìn)度指標，注重這些執行活動(dòng)是因為這是他們唯一知道的行動(dòng)方式(也是他們認為企業(yè)聘用自己的原因)。當然，對于擁有已知客戶(hù)和已知市場(chǎng)的成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，注重執行是非常合理的。甚至于對某些客戶(hù)和市場(chǎng)因素已知的初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創(chuàng )企業(yè)而言，以產(chǎn)品發(fā)布或營(yíng)收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒(méi)有真實(shí)的客戶(hù)反饋作基礎。與此相反，正確的做法應當是努力了解客戶(hù)群體及其問(wèn)題，用調查得出的事實(shí)取代先前所做的假設。

8認為成功會(huì )導致倉促擴張

商業(yè)計劃、營(yíng)收預測和產(chǎn)品導入模式認為，初創(chuàng )企業(yè)成長(cháng)的每一步都必須完美無(wú)缺，只有這樣才能水到渠成地過(guò)渡到下一個(gè)環(huán)節。也就是說(shuō)，整個(gè)模式很少為犯錯、學(xué)習、迭代和客戶(hù)反饋留出余地。在這些活動(dòng)中，我們看不到“了解客戶(hù)之后再招聘”或“停下腳步傾聽(tīng)客戶(hù)反饋”這樣的提示。即使經(jīng)驗最豐富的管理者也要面對按照商業(yè)計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業(yè)的發(fā)展過(guò)程。這樣必然會(huì )導致下一個(gè)麻煩——倉促擴張。

9危機管理導致企業(yè)走向滅亡

在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開(kāi)始在首次客戶(hù)交付階段逐漸呈現。具體過(guò)程如下：

銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)力完成任務(wù)，公司董事會(huì )對此感到十分憂(yōu)慮。銷(xiāo)售副總監參加董事會(huì )議時(shí)仍十分樂(lè )觀(guān)，列出了一堆看似合理的解釋?zhuān)聲?huì )并不相信。于是，副總監回到銷(xiāo)售部門(mén)給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。銷(xiāo)售部門(mén)通知工程部門(mén)開(kāi)發(fā)客戶(hù)定制產(chǎn)品，因為這是唯一能讓他們達成銷(xiāo)售的手段。董事會(huì )議上，氣氛變得越來(lái)越緊張，沒(méi)過(guò)多久銷(xiāo)售副總監被集體決議解聘。

新的銷(xiāo)售副總監走馬上任，很快便得出如下結論：公司既不了解客戶(hù)也不了解如何向客戶(hù)銷(xiāo)售。她認為公司的定位和營(yíng)銷(xiāo)戰略是錯誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征。由于新的銷(xiāo)售副總監是來(lái)解決銷(xiāo)售問(wèn)題的，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)現在必須配合這位和前任大唱反調的主管。(畢竟，前任銷(xiāo)售副總監已經(jīng)被炒魷魚(yú)了。)于是，新的銷(xiāo)售副總監開(kāi)始制定新的銷(xiāo)售計劃，一切都被推翻重來(lái)。

有時(shí)在這種情況下，其實(shí)企業(yè)只需一兩次迭代過(guò)程即可發(fā)現正確的銷(xiāo)售路線(xiàn)圖，確定成功吸引客戶(hù)的定位。在經(jīng)濟困難時(shí)期，當投資資金有限時(shí)企業(yè)的下一輪融資可能永遠也無(wú)法實(shí)現。

但Webvan公司的問(wèn)題并不是銷(xiāo)售戰略或企業(yè)定位存有誤，問(wèn)題在于任何商業(yè)計劃都通不過(guò)初次客戶(hù)接觸的檢驗。Webvan公司商業(yè)計劃中的各種假設只是一系列未經(jīng)測試的猜想，當真實(shí)效果顯現時(shí)，他們才意識到營(yíng)收計劃中的假設是錯誤的。由于過(guò)于強調執行商業(yè)計劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實(shí)現戰略調整和商業(yè)模式轉換。

失敗是尋找商業(yè)模式過(guò)程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司于1999年上市，此后每個(gè)季度都產(chǎn)生大量赤字。但是，Webvan并不承認其商業(yè)計劃有誤，也不肯削減擴張規模，而是繼續按照原定戰略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經(jīng)營(yíng)赤字。實(shí)現首次公開(kāi)招募之后僅僅7個(gè)月，Webvan便宣告破產(chǎn)倒閉。

頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發(fā)生的同時(shí)，另外兩家采用客戶(hù)開(kāi)發(fā)理念，當時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的初創(chuàng )企業(yè)卻抓住了機會(huì )。這兩家企業(yè)即美國Peapod公司和英國樂(lè )購公司(Tesco)，如今它們都實(shí)現了成功，企業(yè)規模不斷擴大，具備出色的盈利能力。