企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)近期如此火爆的原因，在我們看來(lái)主要是以下三點(diǎn)：

? 智能終端普及和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)快速發(fā)展，降低了企業(yè)信息化的門(mén)檻，同時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也使得很多企業(yè)服務(wù)應用場(chǎng)景得以實(shí)現。

? 我國的經(jīng)濟增長(cháng)模式已經(jīng)從粗獷型向節約型、效率型轉變，需要使用信息化手段進(jìn)行精細化運營(yíng)和管理。

? 我國有4千萬(wàn)家中小企業(yè)，這些企業(yè)的信息化程度很低，我國企業(yè)管理軟件產(chǎn)值占GDP比重的萬(wàn)分之四，這一比例僅為美國的十分之一，中國企業(yè)信息化潛力非常巨大。

企業(yè)服務(wù)的機會(huì )在哪里

我國企業(yè)服務(wù)的機會(huì )更多集中在中小企業(yè)身上。首先，中小企業(yè)的需求相對清晰和明確，定制化要求很低。相反大企業(yè)為了證明存在感，定制化需求十分普遍，針對每個(gè)客戶(hù)的定制化服務(wù)，必然增加研發(fā)開(kāi)支和服務(wù)成本，這與現在基于SAAS模式的企業(yè)服務(wù)理念背道而馳。其次，中小企業(yè)內部中間環(huán)節少，決策簡(jiǎn)單，回款周期短，更適合創(chuàng )業(yè)階段的企業(yè)進(jìn)入。大企業(yè)招標采購周期短則數月，長(cháng)則半年，拖欠費用現象嚴重。第三，雖然我國中小企業(yè)的付費能力有限，但只要定價(jià)合理而且采用SAAS模式按使用量和時(shí)間進(jìn)行付費后，中心企業(yè)的實(shí)際付費能力和意愿還是較強的。

我國中小企業(yè)的生存狀況不佳，管理者所面臨的最大挑戰就是生存問(wèn)題，因此企業(yè)服務(wù)要切入痛點(diǎn)，幫助企業(yè)增加收入或者降低成本。在具體方向上，可以分為企業(yè)管理需求、企業(yè)生產(chǎn)需求。企業(yè)管理需求是企業(yè)普遍面臨的通用性管理訴求，如財務(wù)、人力、法律、行政、安全等。企業(yè)生產(chǎn)需求是較易對外標準化和云化的生產(chǎn)環(huán)境和系統，包括銷(xiāo)售、采購、客戶(hù)服務(wù)等環(huán)節和酒店、4S店、美容美發(fā)等垂直行業(yè)生產(chǎn)系統。此外，對于高技術(shù)企業(yè)，生產(chǎn)需求還包括計算、存儲、輔助開(kāi)發(fā)、測試、性能監控等環(huán)節。

我國企業(yè)服務(wù)還處于早期階段，上述大部分方向都屬于待開(kāi)發(fā)的處女地，可以選擇具備出現平臺型、生態(tài)型公司的領(lǐng)域進(jìn)行布局，如銷(xiāo)售管理，在美國出現市值450億美元的Salesforce，而圍繞Salesforce又形成了一個(gè)包含多家上市公司的生態(tài)系統。

如何尋找優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)創(chuàng )業(yè)者

企業(yè)服務(wù)的創(chuàng )業(yè)者，從創(chuàng )業(yè)伊始就要面對產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、運營(yíng)服務(wù)三方面的挑戰，同時(shí)企業(yè)服務(wù)的發(fā)展周期較長(cháng)，需要創(chuàng )業(yè)者具備長(cháng)期應對三方面挑戰的“鐵人三項”能力。

通過(guò)兩年多對一批企業(yè)服務(wù)創(chuàng )業(yè)者的持續跟蹤，初步得出了一些評價(jià)指標。首先，創(chuàng )業(yè)者最好在該領(lǐng)域具有5年以上從業(yè)經(jīng)驗，對行業(yè)和客戶(hù)有深刻理解。第二，最好做過(guò)中層以上管理崗位，對企業(yè)運營(yíng)和管理中的痛點(diǎn)、問(wèn)題有親身經(jīng)歷和切身體會(huì )。第三點(diǎn)，最好具備管理1000人以上團隊的潛質(zhì)和能力，從美國來(lái)看企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域公司規模很少低于1000人。最后，從國內發(fā)展較好的企業(yè)服務(wù)項目來(lái)看，非技術(shù)類(lèi)項目創(chuàng )始人多是銷(xiāo)售背景出身，技術(shù)類(lèi)項目創(chuàng )始人多是較有商業(yè)頭腦的技術(shù)專(zhuān)家。

如何評估企業(yè)服務(wù)項目的運營(yíng)情況

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2C產(chǎn)品有一套基于規模和活躍的運營(yíng)情況定量評估體系。企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，我們也嘗試在美國經(jīng)驗的基礎上，結合投后管理實(shí)踐總結了一套以收入和續費為核心的包含8個(gè)指標的運營(yíng)情況評估標準。

? 收入及成長(cháng)性：主要指企業(yè)年營(yíng)收和到達1000萬(wàn)、5000萬(wàn)元營(yíng)收的時(shí)間周期。我們將1000萬(wàn)和5000萬(wàn)元營(yíng)收定義為兩個(gè)重要里程碑，1000萬(wàn)營(yíng)收標志產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式得到了初步驗證，5000萬(wàn)營(yíng)收標志公司業(yè)務(wù)進(jìn)入規?；l(fā)展階段，國內現階段營(yíng)收超過(guò)5000萬(wàn)元的企業(yè)服務(wù)公司屈指可數。公司從創(chuàng )立到實(shí)現營(yíng)收里程碑的周期越短證明公司成長(cháng)性越強，一般而言，實(shí)現1000萬(wàn)元營(yíng)收大概需要1-2年時(shí)間，5000萬(wàn)元大概需要3-4年時(shí)間。

? 付費企業(yè)數：相對于總企業(yè)數，應更多關(guān)注對營(yíng)收貢獻價(jià)值的付費企業(yè)數，2萬(wàn)家付費企業(yè)也是一個(gè)標志，阿里巴巴B2B香港上市時(shí)，付費企業(yè)數在2萬(wàn)家左右。

? 企業(yè)續費率和流失率：是指購買(mǎi)服務(wù)的企業(yè)在下一個(gè)付費周期內的續費比例，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)留存率的概念類(lèi)似，是評估服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要指標，流失率=1-企業(yè)續費率。在美國，優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)續費率一般要求在90%以上，考慮到國內中小企業(yè)的生存周期顯著(zhù)偏短，國內企業(yè)服務(wù)續費率的最低要求應該在75%以上。

? 企業(yè)年服務(wù)費：是指付費企業(yè)購買(mǎi)服務(wù)而支付的年費，不同服務(wù)定價(jià)也不同，對企業(yè)價(jià)值越高的服務(wù)定價(jià)越高。

? 續費金額比：是指后一個(gè)付費周期企業(yè)年服務(wù)費與前一個(gè)付費周期企業(yè)年服務(wù)費的比值，隨著(zhù)企業(yè)客戶(hù)不斷發(fā)展和成長(cháng)，續費金額比一般情況大于或等于1。假設續費率為1且不發(fā)展新客戶(hù)，如果續費金額比大于1，意味著(zhù)僅依靠老客戶(hù)自身成長(cháng)，收入也將呈增長(cháng)趨勢。

? 企業(yè)獲取成本：是指為獲取每一個(gè)付費企業(yè)而支付的銷(xiāo)售、市場(chǎng)等各項開(kāi)支。一般情況下，創(chuàng )業(yè)者愿意支付的企業(yè)獲取成本不高于1-2倍的企業(yè)年服務(wù)費，否則將短期內難以獲得盈利。

? 客戶(hù)價(jià)值：客戶(hù)價(jià)值=平均企業(yè)年服務(wù)費/(1-企業(yè)續費率)，即客戶(hù)在使用企業(yè)服務(wù)生存周期內一共支付的服務(wù)費總額。一般情況下，客戶(hù)價(jià)值應該遠大于平均企業(yè)獲取成本，否則服務(wù)將不可持續，業(yè)務(wù)模式存在重大問(wèn)題。

? 銷(xiāo)售效率：是指銷(xiāo)售人員在單位時(shí)間內簽約的付費企業(yè)數和服務(wù)費金額，銷(xiāo)售效率是衡量公司銷(xiāo)售能力的直接指標。銷(xiāo)售效率提升將使公司在相同運營(yíng)成本下，產(chǎn)生更大的營(yíng)收。

產(chǎn)品與市場(chǎng)銷(xiāo)售到底孰重孰輕

從幾家美國企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域上市公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售與研發(fā)費用比就可以看出，創(chuàng )業(yè)者需要在公司的銷(xiāo)售和市場(chǎng)上投入更多資金和精力。我們從國內幾家發(fā)展較好的企業(yè)服務(wù)項目了解到其市場(chǎng)銷(xiāo)售與研發(fā)費用比也在4:1左右。這里市場(chǎng)銷(xiāo)售費用也包括市場(chǎng)銷(xiāo)售人員薪資等人力成本。正因為市場(chǎng)銷(xiāo)售如此重要，有銷(xiāo)售背景的創(chuàng )始人對公司長(cháng)期發(fā)展有重要價(jià)值。

對于產(chǎn)品，要給企業(yè)主提供一個(gè)直擊痛點(diǎn)的65分以上產(chǎn)品，然后在銷(xiāo)售過(guò)程中尋找標桿客戶(hù)，并以標桿客戶(hù)的需求為模板迭代升級，將產(chǎn)品不斷優(yōu)化到90分以上。企業(yè)主是服務(wù)的買(mǎi)單人，因此產(chǎn)品第一步要讓企業(yè)主爽，否則他們不會(huì )買(mǎi)單和續費;第二步不斷升級產(chǎn)品、優(yōu)化用戶(hù)體驗，讓作為企業(yè)服務(wù)中被管理的對象----員工基本滿(mǎn)意。

如何平衡定制化與標準化

定制化與標準化，一個(gè)代表產(chǎn)品的深度，一個(gè)代表產(chǎn)品的廣度，在產(chǎn)品定義和研發(fā)中需要不斷平衡?？梢酝ㄟ^(guò)不同階段推出不同版本先滿(mǎn)足廣度需求，再逐步滿(mǎn)足深度需求：產(chǎn)品1.0階段，僅提供最基本、最通用的功能服務(wù)，并在客戶(hù)中尋找各垂直行業(yè)最具代表性的標桿;產(chǎn)品2.0階段，挖掘行業(yè)標桿企業(yè)的需求，在1.0基礎上推出行業(yè)版本，把更多具有行業(yè)深一層需要的企業(yè)轉化為客戶(hù);產(chǎn)品3.0階段，在2.0基礎上與標桿企業(yè)深度互動(dòng)，共同挖掘和拓展垂直行業(yè)衍生企業(yè)服務(wù)機會(huì )，此時(shí)有可能需要共同出資成立新公司來(lái)承載3.0的產(chǎn)品。

產(chǎn)品1.0和2.0不斷擴大產(chǎn)品的覆蓋度，向橫向拓展，而產(chǎn)品3.0更多是挖掘行業(yè)深度，向縱向拓展，這一橫一縱有效平衡和解決了產(chǎn)品定制化與標準化的問(wèn)題，同時(shí)提高了公司的產(chǎn)品壁壘和競爭力。

企業(yè)服務(wù)是免費還是收費

對于2C服務(wù)早期通過(guò)免費獲取用戶(hù)似乎是一種屢試不爽的手段，以至于免費到了最后不知道該如何向用戶(hù)收費的窘境。個(gè)人認為免費在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域并不好用，原因有以下四點(diǎn)：

第一，免費不一定降低企業(yè)主的決策門(mén)檻，他們的決策點(diǎn)不僅是價(jià)格，更重要的是能否有效解決企業(yè)的痛點(diǎn)。只要可以解決問(wèn)題，且定價(jià)在支付能力之內，企業(yè)主對于付費并沒(méi)有抗拒心理。

第二，企業(yè)主并不相信天下有免費的午餐，免費反而會(huì )增加他們使用的顧慮，擔心企業(yè)信息和數據的丟失和盜用，反而提高了使用門(mén)檻。

第三，服務(wù)不花錢(qián)，企業(yè)主就不會(huì )心痛，不心痛就不會(huì )重視，不重視就不會(huì )好好使用，不好好使用就不會(huì )有好效果，最終會(huì )影響口碑。

最后，中美二級市場(chǎng)對企業(yè)服務(wù)的商業(yè)模式有清楚認知，對于上市節點(diǎn)收入規模有明確的預期門(mén)檻，尤其在美國可以說(shuō)是硬性指標，收入不達到標會(huì )嚴重影響IPO和市值。

收費是一種商業(yè)模式，免費是一種營(yíng)銷(xiāo)手段，我們可以讓企業(yè)免費試用，但不能一直免費使用，否則將失去商業(yè)的本質(zhì)，現階段對“免費+企業(yè)大數據變現”的模式似乎還有點(diǎn)早。

如何做市場(chǎng)和銷(xiāo)售

企業(yè)主購買(mǎi)和采用某項企業(yè)服務(wù)時(shí)的決策相對慎重、流程相對復雜，在購買(mǎi)前有許多問(wèn)題需要咨詢(xún)和了解，所以很難僅憑廣告和品牌就直接做決定，一般都需要銷(xiāo)售人員現場(chǎng)提供產(chǎn)品演示和講解。雖然市場(chǎng)不能直接完成簽單，但廣告和品牌卻可以降低銷(xiāo)售的難度和門(mén)檻，因此銷(xiāo)售是企業(yè)服務(wù)的基礎，市場(chǎng)是服務(wù)于銷(xiāo)售的手段，兩者有效組合可以提高銷(xiāo)售效率。

銷(xiāo)售主要包括直銷(xiāo)和渠道代理兩種模式，各有優(yōu)勢和問(wèn)題，公司一般都會(huì )將兩種模式結合使用。直銷(xiāo)的優(yōu)勢在于自建銷(xiāo)售團隊，素質(zhì)可控，將銷(xiāo)售與咨詢(xún)、服務(wù)有機融合，更好滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，更高效解決實(shí)施中的問(wèn)題。但直銷(xiāo)的問(wèn)題在于需要招募大量銷(xiāo)售人員，增加管理難度和成本開(kāi)支。渠道代理的優(yōu)勢在借助第三方的資源和渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品，降低了人員成本。但問(wèn)題在于代理渠道存在不可控和彈性，容易短期內隱藏問(wèn)題。例如，渠道代理以前以銷(xiāo)售一次性收取License費軟件產(chǎn)品為主，缺乏對售后服務(wù)和續費管理經(jīng)驗，雖然第一年可以發(fā)展大量新增客戶(hù)和營(yíng)收，但第二年往往因為服務(wù)和續費問(wèn)題，客戶(hù)和收入規模迅速下滑。

雖然直銷(xiāo)短期內會(huì )增加成本，但可以為公司贏(yíng)得好的口碑和品牌形象。渠道代理雖然短期可以顯著(zhù)拉高營(yíng)收，但長(cháng)期來(lái)看可以會(huì )隱藏更多隱患。因此公司根據實(shí)際發(fā)展情況，不斷調整和控制直銷(xiāo)與渠道代理的比例。

去美國還是國內上市以及如何估值

第一,要綜合考量未來(lái)幾年中美資本市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，關(guān)于這一點(diǎn)的分析有很多，就不在贅述了。第二，與美國投行溝通，我們了解到美國二級市場(chǎng)對企業(yè)服務(wù)上市企業(yè)存在2億美元營(yíng)收的隱形門(mén)檻，如果達不到這一指標投行的承銷(xiāo)意愿將大打折扣。而受匯率、我國中小企業(yè)付費能力有限和中小企業(yè)高死亡率等因素影響，我國企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域公司的收入規模遠低于美國同行。所以投資人必然考慮到在基金存續期內，被投企業(yè)是否可以達到該營(yíng)收門(mén)檻，是否可以順利上市退出。

在考慮上市的同時(shí)，我也想談?wù)劕F在離譜的估值。通過(guò)與中美二級市場(chǎng)投資者交流，我們發(fā)現對于企業(yè)服務(wù)類(lèi)公司的估值方法已基本達成了共識，即以Forward PS 10-15倍為估值基礎。企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域估值應該以營(yíng)收為基礎，如果現階段估值相對于營(yíng)收偏離過(guò)大，未來(lái)將會(huì )影響到投資收益。

最后, 由于投資人本身很少是企業(yè)服務(wù)的直接消費者，同時(shí)也難有機會(huì )親身體驗企業(yè)主所面臨的痛苦和問(wèn)題，復星昆仲資本會(huì )到公司一線(xiàn)去學(xué)習和實(shí)踐，多與企業(yè)主和員工去溝通和交流，去理解企業(yè)服務(wù)的應用場(chǎng)景和用戶(hù)需求，去提取公司管理的痛點(diǎn)，并將美國的成功模式、經(jīng)驗與我國企業(yè)的實(shí)際情況相結合，希望和更多創(chuàng )業(yè)者一起合作，共同打造企業(yè)服務(wù)下一個(gè)獨角獸。

復星昆仲資本介紹：

復星昆仲資本是復星旗下的高科技風(fēng)險投資基金，專(zhuān)注于投資中國和美國的早期及成長(cháng)期創(chuàng )新企業(yè)，在中國北京、上海和深圳以及美國硅谷設有辦公室，我們積極尋找投資(人民幣和美元)最具創(chuàng )新的高潛力初創(chuàng )公司和企業(yè)家機會(huì )。我們主要關(guān)注的投資領(lǐng)域包括與互聯(lián)網(wǎng)相結合("移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+")的金融，醫療，O2O，在線(xiàn)旅游，在線(xiàn)教育，中小企業(yè)服務(wù)等。昆仲資本團隊擁有企業(yè)家精神與豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，倚靠復星集團豐富的產(chǎn)業(yè)，金融和醫療資源，通過(guò)整合全球的創(chuàng )新能力與中國的成長(cháng)動(dòng)力，致力于推動(dòng)創(chuàng )新企業(yè)的發(fā)展。