8月18日消息，史玉柱以巨人網(wǎng)絡(luò )董事長(cháng)的身份昨日現身該公司2015員工大會(huì )，談公司“聚焦聚焦再聚焦”的精品戰略。據與會(huì )者介紹，史玉柱站著(zhù)講足100分鐘，全程無(wú)中斷。

會(huì )上史玉柱表示，巨人網(wǎng)絡(luò )去年完成了從美國退市，今年開(kāi)始正式進(jìn)入在國內上市的流程，這意味著(zhù)巨人要準備面對全國股民的檢驗了。對于此時(shí)的巨人，則需要關(guān)起門(mén)來(lái)仔細檢查一下身上有沒(méi)有什么毛病。

在公司架構方面，史玉柱還談到了他與馬云共同的研究成果，他們發(fā)現，工業(yè)革命使公司結構得到大力發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也必定會(huì )對公司結構引起一場(chǎng)深刻的革命，只不過(guò)現在還沒(méi)有看到有很多新的公司結構出來(lái)。“在我看來(lái)，未來(lái)公司就是一個(gè)平臺，公司組成一個(gè)大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰(shuí)跑贏(yíng)就成功了”，史玉柱說(shuō)道。

此外，史玉柱還指出，巨人將大膽啟用年輕人，以保持公司更強大的生命力，“一個(gè)人超過(guò)30歲，就不具備創(chuàng )新能力了，包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴(lài)在這個(gè)崗位上，還沒(méi)有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創(chuàng )新能力，但我們還具有識別年輕人創(chuàng )新點(diǎn)子、組織資源去實(shí)施它的能力”，他解釋道。(伊凡)

以下為史玉柱現場(chǎng)演講要點(diǎn)：

要點(diǎn)一：巨人進(jìn)入國內上市的流程

巨人網(wǎng)絡(luò )去年完成了從美國退市，今年開(kāi)始正式進(jìn)入在國內上市的流程。以今天的巨人網(wǎng)絡(luò )來(lái)說(shuō)，在國內企業(yè)里，我們絕對是日子最好過(guò)的那5%，但如果回國上市我們還要做的更好。與在美國上市不同，因為老外看不懂中國，其實(shí)你臉上有一點(diǎn)雀斑他看不見(jiàn)，但是我們中國的股民是很挑剔的，打聽(tīng)情報的能力也很強，在國內上市，意味著(zhù)我們就要準備面對全國股民的檢驗了。在這個(gè)時(shí)候我們需要回過(guò)頭來(lái)、關(guān)起門(mén)來(lái)仔細看一看、檢查一下，我們身上有沒(méi)有什么毛病，給自己做個(gè)全面體檢。如果找到毛病了，我們就把它治一治、改一改，讓我們以盡量美的形象，更健康的體魄去接受挑剔的中國股民將來(lái)的檢驗。

要點(diǎn)二：與馬云新研究成果，讓一個(gè)班擁有一個(gè)軍的戰斗力

過(guò)去幾個(gè)月我和馬云兩個(gè)人單獨在一塊的時(shí)間比較多，我們一起探討關(guān)于公司架構的問(wèn)題。我們有個(gè)一致的觀(guān)點(diǎn)：工業(yè)革命使公司結構得到大力發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也必定會(huì )對公司結構引起一場(chǎng)深刻的革命，只不過(guò)現在還沒(méi)有看到有很多新的公司結構出來(lái)。信息時(shí)代的公司架構到底應該是什么樣的架構?我舉一個(gè)例子：在二次世界大戰的時(shí)候，美軍在打仗的時(shí)候以一個(gè)師或一個(gè)軍，幾萬(wàn)人作為一個(gè)作戰單位;到了越南戰爭的時(shí)候，美軍的作戰單位已經(jīng)變成幾百人的營(yíng)了，總參謀部直接把一個(gè)命令下到一個(gè)營(yíng)去完成;等到伊拉克戰爭的時(shí)候，美軍作戰單位已經(jīng)變成了一個(gè)班，而一個(gè)班真正的戰斗人員不到一半，剩下都是拿著(zhù)對講機、拿著(zhù)手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個(gè)過(guò)程，我想公司組織的未來(lái)也會(huì )是這樣。

在我看來(lái)，未來(lái)公司就是一個(gè)平臺，公司組成一個(gè)大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰(shuí)跑贏(yíng)就成功了。他們的關(guān)系是什么?中國改革開(kāi)放三十年為什么會(huì )發(fā)展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業(yè)，政府不再管具體經(jīng)濟組織，只搭一個(gè)平臺，由工商局、稅務(wù)局、科委等等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會(huì )上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。未來(lái)的公司架構很可能就是這樣一個(gè)強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢(qián)，而這個(gè)團隊人是越少越好。

要點(diǎn)三：提高單位作戰效率

之前我去芬蘭拜訪(fǎng)了全球增長(cháng)最快的移動(dòng)游戲公司Supercell，和他們的團隊談了五個(gè)多小時(shí)，給我的感觸非常的深。Supercell年稅前利潤15億美金，這么大公司究竟有多少人?到我們拜訪(fǎng)那天為止是169人，其中研發(fā)人員一半，包括舊金山的研發(fā)團隊，而且它還是一個(gè)跨國公司，在中國有分支機構，兩個(gè)人。5個(gè)人就能組成一個(gè)項目團隊，單位作戰效率非常驚人。我們中國的傳統企業(yè)在配人上有誤區，比如這個(gè)部門(mén)算下來(lái)有多少工作量，先劃一個(gè)大圈。每一個(gè)人是一個(gè)小圈，我要找很多小圈把這個(gè)大圈把它給蓋上，這是我們的傳統思維。但由于多數的工作具有脈沖性，并不是每個(gè)時(shí)間點(diǎn)都需要這么多人，所以這個(gè)思維有嚴重的問(wèn)題。

我們應該怎么配?我認為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個(gè)人最多配七個(gè)人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個(gè)人又是非常能干的，他的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人品質(zhì)又可以勝任。所以說(shuō)選中這樣人的時(shí)候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個(gè)人的事，其實(shí)大家都開(kāi)心。對公司來(lái)說(shuō)好，人少了戰斗效率高了，對公司的成果多了。對個(gè)人也好，收入也高了，再一點(diǎn)，因為身邊人少了，每一個(gè)人的人際關(guān)系也變的簡(jiǎn)單了。因為人一旦閑下來(lái)，就會(huì )惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。

要點(diǎn)四：資源都要向研發(fā)傾斜

我們是一個(gè)研發(fā)公司，我們公司所有的資源都要向研發(fā)傾斜，人力、財力以及各種資源。公司除了研發(fā)人員，剩下所有的部門(mén)都是為研發(fā)服務(wù)。我們公司誰(shuí)的地位最高?誰(shuí)是最可愛(ài)的人?就是研發(fā)人員。因為我們公司的成敗，我們未來(lái)的估價(jià)是多高，其實(shí)就取決于我們的研發(fā)人員。我們公司地位最高的，就應該是各個(gè)項目的制作人。

巨人網(wǎng)絡(luò )的戰略就是兩個(gè)字，精品。我開(kāi)玩笑說(shuō)，我們研發(fā)人員在公司走路可以仰起頭走，挺著(zhù)胸走，為什么?因為你們是公司最核心的人，部隊里面真正打仗的人地位是最高，在前線(xiàn)開(kāi)槍的，冒槍林彈雨的人地位最高。而權力、責任、利益，這三者是相匹配的。制作人是一個(gè)項目成敗的關(guān)鍵，所以我們就要給制作人在項目?jì)茸畲蟮臋嗔ψ屗M情發(fā)揮，如果制作人成功做出精品，公司會(huì )抬著(zhù)花轎帶你去游街，給你的利益回報遠遠超過(guò)你的想象，讓你名利雙收。而權力越大就意味著(zhù)責任越大，利益越大責任也越大。如果項目失敗了，制作人要負責，我們會(huì )嚴厲追責。

要點(diǎn)五：公司只有三個(gè)人可以談戰略，其他人抓好執行

馬云在內部有一句話(huà)，“哪一個(gè)員工跟我談戰略，我立馬開(kāi)除他”。因為整天想著(zhù)戰略、討論戰略是最耗時(shí)間的，容易讓團隊眼高手低。制定好戰略就往那個(gè)地方走，只要戰略的執行力夠強，有一點(diǎn)偏差這個(gè)團隊也能克服。我們的戰略既然這么定了，戰略問(wèn)題在沒(méi)有發(fā)現明顯偏差的時(shí)候，咱們以后就不討論了，我們公司只有三個(gè)人可以談戰略：我、劉偉、紀學(xué)鋒，其他人別談戰略。

在組織架構上，我們第一步要扁平化，過(guò)去有六層，典型是一個(gè)臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大平臺，誕生出更多新項目，然后在平臺上進(jìn)行發(fā)展。平臺上所有的東西都是共享的，只要在這個(gè)平臺上，每一個(gè)人做的事都可以扔到平臺上，其他人也可以來(lái)研究和享用，大家彼此會(huì )有交叉的效應。讓以后每一位研發(fā)人員可以更高效、更短的時(shí)間去搞研發(fā)。我們從各個(gè)研發(fā)項目精簡(jiǎn)人是為了可以建設更加強大的平臺，讓我們更多優(yōu)秀的項目冒出來(lái)。

要點(diǎn)六：超過(guò)30歲的人不具備創(chuàng )新能力 大膽啟用年輕人

從常識上講，一個(gè)人超過(guò)30歲，就不具備創(chuàng )新能力了，包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴(lài)在這個(gè)崗位上，還沒(méi)有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創(chuàng )新能力，但我們還具有識別年輕人創(chuàng )新點(diǎn)子、組織資源去實(shí)施它的能力。我一直強調，未來(lái)是年輕人的天下。雖然目前公司進(jìn)行結構調整，但對于研發(fā)人才，我們一個(gè)都舍不得失去。因為公司只有大膽啟用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯誤，犯錯誤才能成長(cháng)。

要點(diǎn)七：策劃短板制約游戲行業(yè)發(fā)展

都說(shuō)游戲行業(yè)不缺人才，為什么我們行業(yè)這么缺精品游戲?問(wèn)題就出在一個(gè)短板上——策劃。套用木桶理論，一個(gè)項目如果程序有八十公分，美術(shù)有六十公分，而策劃只有十公分高的話(huà)，木桶只能裝十公分深的水。策劃水平不足有行業(yè)背景，我們有上百所大學(xué)培養程序，培養美術(shù)，但沒(méi)有任何一所大學(xué)培養專(zhuān)業(yè)的游戲策劃。我們要想辦法提高公司整體的策劃水平。我們可以請國外專(zhuān)業(yè)的教授講課，也可以邀請國內優(yōu)秀策劃給我們分享經(jīng)驗。在公司內，我還要求各個(gè)項目的策劃必須要定期進(jìn)行交流，并且形成一種制度，全力提高我們的策劃短板。

要點(diǎn)八：工作要善于抓住業(yè)務(wù)的命門(mén)

企業(yè)文化對公司特別重要，企業(yè)成功因為它的文化，失敗也因為它的文化。我觀(guān)察阿里這么多年，認為阿里成功在于他獨特的文化。馬云主要抓兩件事，戰略和文化。我認為企業(yè)文化就要實(shí)用，我們提倡“說(shuō)到做到”、“只認功勞”、“敢擔責任”、“嚴己寬人”的實(shí)用型企業(yè)文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進(jìn)去、扎進(jìn)去，在這一點(diǎn)上做到全中國人都沒(méi)有辦法跟你比，一定要做到這樣，那么你這個(gè)公司、你這個(gè)項目才能夠成功。腦白金時(shí)期，我主抓廣告，結果“今年過(guò)節不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅;推征途時(shí)期，我主抓客戶(hù)體驗，挨個(gè)跟玩家聊天取經(jīng)，優(yōu)化了征途的客戶(hù)體驗，提升留存率。所以對于普通員工，無(wú)論是行政、財務(wù)還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善于抓住業(yè)務(wù)的命門(mén)。

要點(diǎn)九：花三個(gè)月時(shí)間嚴打拍馬屁，違者罰款500元

我對于愛(ài)拍馬屁的人深?lèi)和唇^，因為幾點(diǎn)。一個(gè)有本事、心理健康的人，都不會(huì )去拍領(lǐng)導馬屁;心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時(shí)候，公司文化上有一個(gè)規定，如果下級當著(zhù)上級的面說(shuō)上級好話(huà)，當場(chǎng)罰款五百。這次我跟劉偉、學(xué)鋒說(shuō)，巨人也先實(shí)施三個(gè)月，拍馬屁的當場(chǎng)罰款五百塊。因為拍馬屁會(huì )把領(lǐng)導給寵壞。

最后我再提一點(diǎn)，也是公司文化方面的，我們大家為人處事要謙卑，謙卑是美德。謙卑主要指兩個(gè)方面，一方面是對自己的評估，要客觀(guān)，稍往下壓;另一方面對外界、別人的評估要稍往上拔，俗話(huà)說(shuō)“謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后”。一個(gè)詞概括，是嚴己寬人。