導語(yǔ)：近段時(shí)間，關(guān)于O2O創(chuàng )業(yè)死亡的浪潮一波接一波。這當中有人開(kāi)始懷疑O2O是不是偽命題，也有人仍在追求夢(mèng)想，執著(zhù)前行。

前不久陸續得到兩個(gè)消息：長(cháng)沙本地外賣(mài)平臺“叫個(gè)外賣(mài)”停止運營(yíng)，此前在深圳專(zhuān)注本地水果鮮切的初創(chuàng )項目也放棄了運作。近段時(shí)間，關(guān)于O2O創(chuàng )業(yè)死亡的浪潮一波接一波。這當中有人開(kāi)始懷疑O2O是不是偽命題，也有人仍在追求夢(mèng)想，執著(zhù)前行。

關(guān)于偽命題之說(shuō)，我曾在有關(guān)Homejoy 的點(diǎn)評中闡述過(guò)相關(guān)觀(guān)點(diǎn)，這里不做重復。從長(cháng)遠看，互聯(lián)網(wǎng)與傳統實(shí)業(yè)將來(lái)會(huì )沒(méi)有界限，O2O將一直存在，不管這個(gè)概念將來(lái)變成其他什么叫法，不論人們將來(lái)要創(chuàng )什么業(yè)，有一點(diǎn)永恒不變——追求盈利，只是各自實(shí)現盈利的途徑會(huì )千差萬(wàn)別。今天就開(kāi)篇說(shuō)的兩個(gè)案例做個(gè)總結，并說(shuō)一些普遍性的東西。

“叫個(gè)外賣(mài)”時(shí)運不濟

外賣(mài)已成紅海，有著(zhù)BAT背景的各外賣(mài)巨頭橫行江湖，通過(guò)燒錢(qián)消耗競對實(shí)力的同時(shí)，也燒死了一大批中小外賣(mài)平臺。“叫個(gè)外賣(mài)”無(wú)疑是巨頭角逐過(guò)程中的犧牲品。從大的局勢看，餓了么、美團外賣(mài)、百度外賣(mài)、淘點(diǎn)點(diǎn)等外賣(mài)巨頭已經(jīng)占據全國90%以上的份額，財大氣粗。若以彈丸之地抗衡全國之勢，結果很容易被拖垮；從投資角度看，二線(xiàn)城市起家的外賣(mài)平臺，沒(méi)有本地牢固的門(mén)檻，與巨頭在戰術(shù)上超過(guò)50%雷同，基本難獲融資；從當地市場(chǎng)看，本身市場(chǎng)規模不及一線(xiàn)城市，又有巨頭染指，兼之長(cháng)沙用戶(hù)對口味的細究，及物流等高成本投入，入不敷出，終難持續。

本地外賣(mài)平臺的成本支出主要在兩點(diǎn)：流量成本和物流成本。本地外賣(mài)平臺的支持性?xún)热荩I(yíng)收）也有兩點(diǎn)：高性?xún)r(jià)比的商戶(hù)和物流。從中可以看出物流的至關(guān)重要。如果按照成本與營(yíng)收結構去分解，如圖1所示，一要努力使物流做到盈虧平衡，二要擴大商戶(hù)營(yíng)收半徑，那么最終要投入的成本就用戶(hù)流量，當商戶(hù)營(yíng)收半徑超過(guò)流量成本半徑，本地外賣(mài)平臺就基本可以存活下來(lái)了。

圖1

本地用戶(hù)規模是存量市場(chǎng)，需要做的是，增加存量市場(chǎng)有限用戶(hù)的復購次數和客單價(jià)。因此，如圖2所示，新用戶(hù)獲取成本在前期是高昂的，到用戶(hù)習慣培養成熟，后期的流量成本將會(huì )降低，后期的運營(yíng)成本會(huì )略微提升。

圖2

這里需要解決的是前兩個(gè)問(wèn)題：實(shí)現物流盈虧平衡（甚至盈利）和擴大商戶(hù)營(yíng)收半徑。前兩天我去上海走訪(fǎng)零號線(xiàn)（總部已由南京遷往上海），了解到他們的思路或可借鑒。

（1）充分挖掘物流的時(shí)間資源。外賣(mài)配送的高峰期集中在中午和晚上3-4個(gè)小時(shí)，訂單量少的閑余時(shí)間則接收商超、水果生鮮等配送服務(wù)，包括餐飲外賣(mài)在內，基本每單收取6元配送費（超過(guò)一定距離加收相應費用）；

（2）擴大商戶(hù)的營(yíng)收半徑。多數外賣(mài)平臺掙的是商戶(hù)的傭金和部分廣告費。零號線(xiàn)除此兩項，還有一項——提供互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)及包裝整體解決方案，其中包含代運營(yíng)服務(wù)。大部分餐飲商戶(hù)沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)意識，不懂互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)，不了解線(xiàn)上用戶(hù)習慣，零號線(xiàn)的做法是扶持中小餐飲商戶(hù)，提供互聯(lián)網(wǎng)整體運營(yíng)解決方案，打造平臺級明星商戶(hù)“零品牌”（相當于淘寶平臺的明星商戶(hù)“淘品牌”），幫助餐飲商戶(hù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，設計產(chǎn)品模塊，配送產(chǎn)品到戶(hù)，集中采購原料，等等。商戶(hù)只需要努力做好產(chǎn)品質(zhì)量，贏(yíng)得用戶(hù)即可。到此可以看出，零號線(xiàn)不僅擴大了商戶(hù)營(yíng)收半徑，而且讓商戶(hù)對平臺產(chǎn)生依賴(lài)，越是優(yōu)質(zhì)的商戶(hù)，扶持力度越大，合作越緊密。

本地O2O平臺若要建立門(mén)檻，只是為商戶(hù)導流量做信息對接是不夠的，而是要從供應鏈到產(chǎn)品設計、營(yíng)銷(xiāo)、配送整個(gè)服務(wù)者角色轉變開(kāi)始，第一讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，第二從上游控制產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，用戶(hù)得到的是高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)，那么黏性和口碑也就自然容易積聚。

水果鮮切夭折深圳

該項目負責人曾復盤(pán)過(guò)一次失敗教訓：

（1）項目不對。水果鮮切是個(gè)易損耗、低毛利的重活，盡管?chē)庥蠷eady Pac 7億美金的年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，國內有果酷網(wǎng)的成功標桿，但那都是規模效應下的成績(jì)，沒(méi)有規模，無(wú)法實(shí)現從0到1。項目創(chuàng )始人算了一筆賬，從水果進(jìn)價(jià)到人工物流，做B端商戶(hù)，則面臨公司壓價(jià)，基本一份鮮切只賺1塊錢(qián)，人工時(shí)間是兩個(gè)人一小時(shí)只能切15份，再加上免費配送，成本極高；做C端用戶(hù)，則面臨消費群體極窄，即便一份能賺8塊錢(qián)，但因量小，營(yíng)收無(wú)法覆蓋成本。

（2）時(shí)間、地域不對。果酷網(wǎng)是成立于5年前的北京，時(shí)間早，行業(yè)從業(yè)者少，地區性競爭對手基本沒(méi)有，且北京多集中大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，財大氣粗人員多，福利好，只要BD得力，市場(chǎng)基本無(wú)憂(yōu)。5年后在深圳做一個(gè)同樣的項目，大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有北京那么多，小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有錢(qián)，傳統企業(yè)沒(méi)有水果福利的傳統，市場(chǎng)難以打開(kāi)。

（3）創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗不足。主要體現在具體運營(yíng)的細節上，比如：包裝不給力，用戶(hù)體驗差；價(jià)格設置高，初期無(wú)優(yōu)惠，獲取新用戶(hù)難；過(guò)于自信業(yè)績(jì)會(huì )良好，導致前期成本支出過(guò)高，資源消耗過(guò)快。

關(guān)于水果生鮮創(chuàng )業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）易損耗，高成本，低毛利；

（2）本地屬性極強；

（3）消費頻次視品種和價(jià)格浮動(dòng)。

當下做果蔬生鮮項目多兩種途徑：一是只做高端水果電商（高毛利+第三方物流+深加工），另一是做實(shí)體零售+電商物流（或自提）。前者輕資產(chǎn)，但受眾群體窄，存量市場(chǎng)有限，當小生意玩玩可以，難以做大；后者重資產(chǎn)重服務(wù)，有實(shí)體承載，高中低結合，用戶(hù)基礎廣泛，準入門(mén)檻高，但擴張緩慢，需要長(cháng)期積累，一旦成型，會(huì )成為地區性龍頭企業(yè)。

由于冷鏈和時(shí)效短的固有門(mén)檻，目前還沒(méi)有較為行之有效的快速發(fā)展途徑。果蔬生鮮，做小本生意或小眾群體可以，做大平臺或大電商，需要長(cháng)期積累和線(xiàn)下實(shí)體的支撐，難有第三條路。