劉強東的革新 從獨裁者轉變?yōu)橐啡?/h1>

2015/07/28 10:47      賀樹(shù)龍 劉正如

導語(yǔ)：京東目前市值473億美元，劉強東持股約20%，照此計算其身家接近600億元人民幣。

京東上市之后，劉強東似乎低調了不少，他的微博一如既往地不做更新，在大佬齊聚的行業(yè)會(huì )議中很少能見(jiàn)到他的身影，即便是京東自己的商業(yè)活動(dòng)劉強東也鮮有出席，而在位于北辰世紀中心的京東總部，員工們見(jiàn)到這位“霸道總裁”的次數也比過(guò)去明顯減少。

京東目前市值473億美元，劉強東持股約20%，照此計算其身家接近600億元人民幣。因為京東采用AB股不同投票權設置，劉強東擁有的投票權超過(guò)80%，這意味著(zhù)劉強東的一舉一動(dòng)都會(huì )深遠影響這家公司的未來(lái)。

不久前，劉強東在澳大利亞接受了網(wǎng)易科技的采訪(fǎng)，他表示，自己在京東內部的角色仍然是“負責公司的戰略和團隊”，但對于自己比較重視的業(yè)務(wù)，偶爾也會(huì )親力親為，比如今年上半年他曾親自帶領(lǐng)O2O項目“京東到家”。

更多時(shí)候，劉強東還是站在幕后，他深知，作為一個(gè)擁有7萬(wàn)多名員工的企業(yè)的領(lǐng)路人，他必須從繁瑣的業(yè)務(wù)中抽出身來(lái)，把精力放在戰略思考、隊伍管理和文化建設上。京東已經(jīng)度過(guò)了自己的草莽階段，正在變成一個(gè)國際化的規范企業(yè)，劉強東也要適應自己的新角色。

不變的是，劉強東對于做企業(yè)仍然有自己的一套看法，他認為企業(yè)家不應該短視，而要目光長(cháng)遠。當記者問(wèn)到京東是否有回歸A股的計劃時(shí)，劉強東當即表示不會(huì )：“對于不同資本市場(chǎng)帶來(lái)的溢價(jià)的不同，我一點(diǎn)都不感興趣，我只關(guān)心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續長(cháng)久的為股東創(chuàng )造價(jià)值。”

在劉強東看來(lái)，未來(lái)的零售業(yè)將呈現大融合趨勢，不再區分線(xiàn)上線(xiàn)下，也不關(guān)心跨境不跨境，“大的零售商會(huì )不斷進(jìn)行整合，整合到最后，你會(huì )發(fā)現這些產(chǎn)品沒(méi)有區別，也沒(méi)有邊界。”而置身零售業(yè)變革大潮中的京東，決心繼續圍繞零售業(yè)耕耘，“我們做了金融業(yè)務(wù)，但也是為電商服務(wù)的……金融和商品的界限很難進(jìn)行區隔，最后這些產(chǎn)品也會(huì )高度融合。”

當然，在未來(lái)到來(lái)之前，劉強東和京東的創(chuàng )業(yè)故事，才剛徐徐展開(kāi)。

“獨裁者”

曾將喬布斯趕出蘋(píng)果公司的約翰·斯卡利說(shuō)過(guò)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“成功的科技企業(yè)里沒(méi)有民主。”“硅谷不是靠民主領(lǐng)導成立的。”

這個(gè)觀(guān)點(diǎn)同樣適用于中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，馬云、周鴻祎都是有名的“獨裁者”，劉強東也不例外。“獨裁”對于一個(gè)處于打江山階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，某種意義上是件好事，它意味著(zhù)這家企業(yè)有著(zhù)非常明確的目標、迅速而有力的決策，以及自上而下的執行動(dòng)力。

京東早年的歷史，就是一部劉強東個(gè)人的奮斗史和獨裁史。

劉強東出身農民家庭，對于農民的辛苦和生活不易深有體會(huì )，這讓他成為了一個(gè)有溫度的人。1998年，劉強東拿著(zhù)在日企工作攢下來(lái)的12000元去中關(guān)村站柜臺，這是京東事業(yè)的起點(diǎn)。彼時(shí)的中關(guān)村是一個(gè)魚(yú)龍混雜的電子產(chǎn)品集散地，但劉強東從一開(kāi)始就和別的商家不一樣，他要堅持賣(mài)正品。

2003年非典爆發(fā)，線(xiàn)下店的生意沒(méi)法做，劉強東才開(kāi)始嘗試在網(wǎng)上賣(mài)貨。對于關(guān)閉所有門(mén)店轉型線(xiàn)上，幾乎所有的員工都表示反對，但劉強東干了。

有投資人評價(jià)早年的京東商城是一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊打仗，對手是成立較早、資本雄厚的當當網(wǎng)、亞馬遜和淘寶網(wǎng)等。劉強東就是這頭獅子，所有的大事小事他都過(guò)問(wèn)，甚至公司最初的很多系統都是由他一行一行代碼敲出來(lái)的。

2007年拿到今日資本的投資以后，劉強東又非常獨斷地決定要自建物流，這種重模式在當時(shí)的企業(yè)家看來(lái)簡(jiǎn)直是天方夜譚，但京東最后真的把物流做成了自己的護城河。

其實(shí)放到今天來(lái)看，劉強東在京東發(fā)展的關(guān)鍵節點(diǎn)上做出的決策本身并不神奇，可貴的在于他把自己定下的目標都踏踏實(shí)實(shí)落了地。執行力來(lái)自領(lǐng)導力，凝聚隊伍，劉強東有自己的獨特方法。

早年京東盛行“酒文化”，因為經(jīng)常加班，下班后往往已經(jīng)是晚上9點(diǎn)或者10點(diǎn)，劉強東就會(huì )招呼大家一塊吃飯喝酒，順便聽(tīng)聽(tīng)員工的想法。酒桌成為老板劉強東“籠絡(luò )人心”的好地方，也成為提出問(wèn)題、解決問(wèn)題的好渠道。喝到興頭上，員工一拍胸脯，立下業(yè)務(wù)目標，劉強東再承諾點(diǎn)獎勵，喝完酒第二天大家就會(huì )信心滿(mǎn)滿(mǎn)、干勁十足。

直到今天，劉強東在內部演講和發(fā)內部信時(shí)都會(huì )開(kāi)口閉口“兄弟們”，他深知自己帶領(lǐng)的大部分員工處在基層，京東給予他們高于大多數同行的待遇和可以晉升的通道，給他們尊重，以及分享集體果實(shí)的機會(huì )，而他們給予劉強東的是絕對的服從和超強的執行力。

這種劉強東一個(gè)人負責戰略并包攬大事小事的局面一直持續到2008年。2008年以后，隨著(zhù)京東開(kāi)始向全品類(lèi)擴張、物流隊伍日益龐大，劉強東逐漸發(fā)現自己再繼續完完全全、事無(wú)巨細地管理這樣一家急速成長(cháng)的公司已不太可能。

引路人

2007年，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東;2008年，京東員工超過(guò)千人，劉強東開(kāi)始有危機感。

借助資本的力量，京東進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道，但煩惱也隨之而來(lái)。首先，員工數量暴增，劉強東個(gè)人可以管理和影響的范圍十分有限;其次，隨著(zhù)京東從3C向圖書(shū)、家電、日用百貨等品類(lèi)擴張，劉強東本人對于這些新業(yè)務(wù)的具體細節也不可能做到事事精通。延續過(guò)去的管理模式已不太現實(shí)，在投資人的介紹下，第一波職業(yè)經(jīng)理人接踵而來(lái)。

從2007年到2008年，陳生強、嚴曉青、李大學(xué)、徐雷的一眾干將加入京東，成為了劉強東開(kāi)拓疆土的左臂右膀。這批職業(yè)經(jīng)理人的到來(lái)填補了京東因發(fā)展速度太快但內部培養人才較慢造成的缺口，也幫劉強東分擔了大量的日常管理工作。

劉強東在京東的角色開(kāi)始轉變，從徹徹底底的“獨裁者”變?yōu)橹回撠煈鹇缘囊啡恕?/p>

現任京東集團副總裁兼通訊采銷(xiāo)部總經(jīng)理的王笑松講過(guò)一個(gè)小故事來(lái)證明劉強東對下屬的放權：有一次，一個(gè)小家電廠(chǎng)要和京東合作，要求京東預付款500萬(wàn)元。王笑松覺(jué)得事情有點(diǎn)大，就去請示劉強東，但劉強東反問(wèn)他：“我有告訴過(guò)你，你的簽字權限是多少嗎?”王笑松回答：“沒(méi)有。”劉強東說(shuō)：“那就行了，你可以走了。”

“我不是神仙，我不可能百分百正確，所以還是要服從集體的智慧。”這是企業(yè)變大后，劉強東的感悟。

為了打造一支具有戰斗力的團隊，京東在內部實(shí)行了管培生計劃，成立了京東大學(xué)，但如何協(xié)調幾萬(wàn)人的團隊協(xié)同作戰，這是個(gè)問(wèn)題。京東在內部實(shí)行ABC管理原則，目的就是對下充分放權但又進(jìn)行牽制。比如在人權ABC方面，按照級別C向B匯報，B向A匯報。C的加薪、辭退、獎金和股權等等都由A和B一起來(lái)決定，避免一個(gè)人說(shuō)了算。

當劉強東手下?lián)碛惺畮酌笨偛?，各管一塊具體的業(yè)務(wù)，并且利用管理制度和企業(yè)文化可以保證大家方向統一、路線(xiàn)一致時(shí)，劉強東就被解放了出來(lái)，他有了更多時(shí)間去思考公司戰略。

2013年，劉強東甚至跑到哥倫比亞大學(xué)讀了半年書(shū)，結果發(fā)現高管各司其責，公司正常運轉，這讓他高興壞了。那一年一回到國內，劉強東就在媒體溝通會(huì )上表達了自己對公司管理進(jìn)步的喜悅。

劉強東心底明白，京東已經(jīng)準備好了，作為引路人，他可以帶著(zhù)公司去美國上市，然后走向更廣闊的天地。

“我只關(guān)心未來(lái)”

盡管脫離了劉強東京東也能照常運轉，但所有的人都明白，劉強東仍然是這家公司的唯一掌舵者，他的格局決定著(zhù)京東究竟能走多遠。

對于未來(lái)，劉強東認為自己或許不是最敏感的，但用戶(hù)優(yōu)先的原則會(huì )讓京東保持不敗之地：“我們2004年開(kāi)始做電商的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有卓越、當當、淘寶，他們已經(jīng)做的很成功了，而我們可以說(shuō)什么都沒(méi)有。我覺(jué)得最后電商的競爭一定是用戶(hù)體驗的競爭，只要我能夠給消費者帶來(lái)更好的用戶(hù)體驗，我們相信最后還是能夠贏(yíng)得消費者的。”

在自營(yíng)B2C和開(kāi)放平臺業(yè)務(wù)已經(jīng)形成規模之后，劉強東把京東的新增長(cháng)點(diǎn)放在農村電商、跨境電商、O2O、金融服務(wù)等方面。以跨境電商為例，他希望一方面把國外的商品引進(jìn)中國，在一方面把中國的商品輸出海外。“我覺(jué)得過(guò)去20年中國經(jīng)濟是伴隨著(zhù)中國制造，而未來(lái)20年，中國經(jīng)濟一定是伴隨著(zhù)中國品牌。中國經(jīng)濟要向全球擴充，一定伴隨著(zhù)一個(gè)又一個(gè)中國品牌走向全球。”

劉強東把京東稱(chēng)為“孤獨者”，他說(shuō)，京東沒(méi)有學(xué)習亞馬遜，沒(méi)有學(xué)習eBay，也沒(méi)有學(xué)習天貓和淘寶，而是一直按照自己對國家經(jīng)濟發(fā)展和零售行業(yè)發(fā)展的理解去專(zhuān)心做事。“零售行業(yè)其實(shí)就三件事情：用戶(hù)體驗、成本、效率。”

在劉強東看來(lái)，未來(lái)五到十年，零售行業(yè)的地域界限會(huì )越來(lái)越模糊，商品在全球范圍內自由流通。而在這個(gè)趨勢下，像京東一樣的大零售商會(huì )通過(guò)降低成本獲得優(yōu)勢，使消費者最終獲益。

而在未來(lái)五到十年，京東仍會(huì )以零售業(yè)為核心，雖然也會(huì )涉足金融等業(yè)務(wù)，但目的仍是為零售服務(wù)。

當被問(wèn)到會(huì )不會(huì )考慮回A股時(shí)，劉強東當即表示不會(huì )：“對于不同資本市場(chǎng)帶來(lái)的溢價(jià)的不同，我一點(diǎn)都不感興趣，我只關(guān)心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續長(cháng)久的為股東創(chuàng )造價(jià)值。”

為了不使自己成為公司發(fā)展的天花板，十幾年來(lái)，劉強東從一個(gè)“獨裁者”轉變?yōu)橐啡?，他在不斷革新?/p>