盡管遭遇各種質(zhì)疑，但新東方在線(xiàn)教育業(yè)務(wù)的發(fā)展之路也許并非外界想象的那么艱難。

剛剛披露的新東方2015財年Q4財報顯示，在2015財年新東方在線(xiàn)教育業(yè)務(wù)保持較快增長(cháng)，該季度新東方在線(xiàn)收入增長(cháng)近40%，注冊用戶(hù)數增長(cháng)了110%，付費用戶(hù)數增長(cháng)了60%。

自去年YY旗下100教育高調殺入在線(xiàn)教育行業(yè)，和新東方掀起口水戰、并從經(jīng)營(yíng)模式上對新東方提出挑戰以來(lái)，新東方在在線(xiàn)教育方面的發(fā)展步伐明顯加快。

此前新東方披露，預計在2015財年投入2500-3000萬(wàn)美元作為在線(xiàn)業(yè)務(wù)投入，但按照最新規劃，新東方2015整個(gè)財年的投入為3900萬(wàn)美元遠超此前預計的數字。不過(guò)，從數據結果來(lái)看，持續投入的結果讓人樂(lè )觀(guān)。

威脅與軟肋

在線(xiàn)教育曾經(jīng)并非新東方的第一選擇，但以豐富的教師資源為核心競爭力的教育行業(yè)巨頭新東方，在去年遭遇了來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司的挑戰。

2014年上半年，歡聚時(shí)代(YY)宣布推出獨立品牌100教育，并采取平臺繞過(guò)傳統機構，直接在教師和學(xué)員之間建立聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)方式，打破過(guò)往平臺與線(xiàn)下教育機構分工分成的模式。

這一模式如果得以推廣，將從根本上打壓傳統培訓機構的生存空間。

原因在于，新東方的核心競爭力在于豐富的教師資源，但隨著(zhù)公司規模的增長(cháng)，這類(lèi)大型機構教師的整體質(zhì)量卻在稀釋和下降。優(yōu)秀教師資源的流失導致另一個(gè)嚴峻挑戰，即對應生源的流失。而新東方近年來(lái)已經(jīng)遭遇“體制僵化負擔過(guò)重、內部管理混亂、教師待遇多年不漲、老教師被邊緣化、名師紛紛離開(kāi)、金牌課程被搶、業(yè)內優(yōu)勢越來(lái)越弱、學(xué)生口碑逐年下降，加之眾多元老的離去”等一系列質(zhì)疑。

100教育提出以更高的學(xué)費分成比例留住老師，便是寄望在更低的線(xiàn)上運營(yíng)成本下解決新東方等大型教育機構難以解決的難題。新模式一旦形成規模，將從根本上動(dòng)搖新東方的根基。

危機下的抉擇

面對挑戰者的洶洶來(lái)勢，新東方選擇加碼投入自身在線(xiàn)教育，推動(dòng)全集團圍繞在線(xiàn)教育進(jìn)行轉型。

新東方董事長(cháng)俞敏洪(微博)曾表示，新東方的轉型思路為地面和線(xiàn)上機構相融合。

在具體策略上，新東方選擇多管齊下。一方面發(fā)展純在線(xiàn)學(xué)習平臺，以新東方在線(xiàn)為主，此外還有直播平臺酷學(xué)網(wǎng)，兒童啟蒙教育平臺多納以及移動(dòng)APP樂(lè )詞;一方面對相關(guān)在線(xiàn)教育公司進(jìn)行投資，2014年12月，新東方投資財經(jīng)培訓學(xué)校高頓網(wǎng)校，2015年3月，投資機器人教育公司樂(lè )博。

最后，更重要但也最難推進(jìn)的是構建O2O互動(dòng)式教學(xué)模式，即線(xiàn)上線(xiàn)下相融合，通過(guò)技術(shù)手段將新東方傳統的線(xiàn)下課堂教學(xué)產(chǎn)品延伸到線(xiàn)上服務(wù)。以可能觸及傳統業(yè)務(wù)收入的方式發(fā)展在線(xiàn)教育業(yè)務(wù)，推進(jìn)O2O互動(dòng)式教學(xué)的做法或許最能體現新東方發(fā)展在線(xiàn)業(yè)務(wù)的決心。

K12能否成為增長(cháng)引擎?

財報顯示，K12領(lǐng)域已經(jīng)貢獻新東方一半以上收入，在全面推進(jìn)在線(xiàn)教育的策略下，新東方的K12業(yè)務(wù)也開(kāi)始逐步推進(jìn)O2O進(jìn)程。新東方CFO楊志輝在電話(huà)會(huì )議上表示，公司會(huì )加大對于O2O系統的投入，鞏固目前新東方在K12培訓行業(yè)取得的成就。

不過(guò)，盡管K12在線(xiàn)教育市場(chǎng)容量很大，但從中淘金卻藏有風(fēng)險。

去年9月，二次創(chuàng )業(yè)的龔海燕(微博)低調放棄了梯子網(wǎng)業(yè)務(wù)，彼時(shí)距梯子網(wǎng)上線(xiàn)不到一年。與好看的數據相比，梯子網(wǎng)的黯然收場(chǎng)或許更能反映K12市場(chǎng)的真實(shí)狀況。

俞敏洪曾如此分析梯子網(wǎng)失敗的原因：歸根結底在于其目標定位是以輔助地面教學(xué)為主，而且是輔助中小學(xué)地面教學(xué)。公辦中小學(xué)選擇使用在線(xiàn)教育輔助產(chǎn)品，不是由產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)與否決定的，其中的利益格局極其復雜，由此也難以形成可持續的商業(yè)模式。

不僅如此，國內K12教育還面臨碎片化問(wèn)題。國內基礎教育階段教材非常多樣化，高考的評價(jià)標準各異及各地試題、錄取分數線(xiàn)、錄取比例不一，使得K12市場(chǎng)被切分，呈現碎片化。而K12市場(chǎng)目標用戶(hù)年齡跨度大、需求多樣、自主學(xué)習能力相對較低以及決定權更多在家長(cháng)及老師的手上的現實(shí)使得K12市場(chǎng)更加復雜。

目前，新東方K12業(yè)務(wù)收入多來(lái)自線(xiàn)下，在K12領(lǐng)域在線(xiàn)教育已有的失敗教訓前，新東方選擇的是推動(dòng)O2O雙向學(xué)習平臺的建設，全面整合線(xiàn)上和線(xiàn)下課程與資源，推動(dòng)交叉銷(xiāo)售的機會(huì )。

擁有豐富的線(xiàn)下資源是新東方擁有的優(yōu)勢和競爭壁壘，但隨著(zhù)產(chǎn)品上網(wǎng)，如何滿(mǎn)足廣大地域不同人群的不同需求，如何在線(xiàn)上呈現課程內容，如何把控線(xiàn)上教學(xué)質(zhì)量，這一系列問(wèn)題，還需要新東方用行動(dòng)去解答。