在2014年的6月之前，俞永福和他領(lǐng)導的UC還被視為中國互聯(lián)網(wǎng)公司里中生代的佼佼者之一，是騰訊、阿里巴巴和百度三巨頭之外成長(cháng)起的新生力量，可以在巨頭已劃分好的勢力區域間游刃有余。

出乎意料，俞永福放棄了將UC單獨上市的打算，在這一年的6月10日宣布將公司整體并入巨頭阿里巴巴。阿里巴巴購入UC的具體價(jià)格并沒(méi)有公布，俞永福在接受采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)，“整個(gè)估值超過(guò)了兩個(gè)百度收購91無(wú)線(xiàn)的價(jià)格(百度收購91無(wú)線(xiàn)的價(jià)格為19億美元)”。這個(gè)估值是按照當時(shí)未上市的阿里巴巴集團股票價(jià)格計算的，以此衡量，這可能是中國互聯(lián)網(wǎng)界金額最高的并購案。

俞永福從一個(gè)中型互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng )始人兼CEO，變成一家巨頭公司的高管。他是阿里巴巴戰略決策委員會(huì )的第八名成員，他自己說(shuō)，是馬云親自邀請他加入這個(gè)阿里巴巴集團最高決策機構的。他在很多個(gè)場(chǎng)合都強調過(guò)自己在阿里巴巴管理層中的角色與分工。他想要借此澄清外界可能會(huì )有的UC被吞并者的形象。他還會(huì )強調，自己是阿里巴巴集團的最高級別管理者之一，他的匯報對象是他身屬其中的戰略決策委員會(huì );他并沒(méi)有變成一名職業(yè)經(jīng)理人，也沒(méi)有變成誰(shuí)的下屬。

盡管談話(huà)時(shí)語(yǔ)氣謙卑客套，但俞永福顯然有著(zhù)極強的自我意識，對于變成巨頭的附屬有強烈的排斥心。在談到自己時(shí)，特別是作為UC老大的身份出現時(shí)，他喜歡以第三人稱(chēng)的“永福”來(lái)代替“我”，那一刻仿佛他跳轉身份、躋身于一群觀(guān)察者之中，注視著(zhù)舞臺之上的那個(gè)“永福”是如何帶著(zhù)手下一群人，忙碌于一件偉大事業(yè)。“永福”是一個(gè)與他無(wú)關(guān)的被談?wù)摰膶ο?，是一個(gè)要加以尊敬和強化的品牌。

拋卻這些個(gè)人身份敏感的討論，他過(guò)去一年間在阿里巴巴集團的經(jīng)歷在中國互聯(lián)網(wǎng)公司歷史上是從未有過(guò)的：首先，他要率領(lǐng)UC融入一個(gè)以強勢企業(yè)文化著(zhù)稱(chēng)的巨頭級公司;其次，在這個(gè)融入過(guò)程還未完成甚至剛剛開(kāi)始時(shí)，他又被推到了高德地圖整合者的位置上，這是阿里巴巴收購的又一家公司，是國內第二大的地圖服務(wù)提供商;緊接著(zhù)，在2015年4月份阿里巴巴新財年開(kāi)始時(shí)，他又宣布自己正式接手阿里巴巴集團的互聯(lián)網(wǎng)廣告平臺阿里媽媽。

他所帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的版圖中也是極為特殊的。按照他自己的說(shuō)法，阿里巴巴是一家電商基因極其強大的公司，電子商務(wù)也是這個(gè)巨頭的根基和從未失守的領(lǐng)地，而俞帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)從瀏覽器、移動(dòng)搜索、游戲分發(fā)、網(wǎng)絡(luò )文學(xué)、再到地圖服務(wù)，是這個(gè)巨頭原先較少涉足、但卻是它的對手重兵布防的領(lǐng)域。如同一個(gè)海洋強國試圖建立起一支強大的陸軍，如果不是為了防御，就是有更大的圖謀。至于阿里媽媽?zhuān)嵊栏５故菑奈囱陲椷^(guò)他的雄心：它的目標是成為像螞蟻金服那樣的新巨頭——螞蟻金服最開(kāi)始時(shí)以支付寶的面貌從阿里巴巴的電商平臺上長(cháng)出，到后來(lái)獨立成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司，是一個(gè)在增長(cháng)潛力上不遜于阿里巴巴集團本身的巨頭級平臺公司。

再考慮到他的外來(lái)者身份——無(wú)論俞永福怎么解釋?zhuān)瑢τ诎⒗锇桶瓦@家有著(zhù)濃厚創(chuàng )始人烙印的公司來(lái)說(shuō)，他的確是一個(gè)新來(lái)者——他在過(guò)去一年間的經(jīng)驗和他在未來(lái)可能的經(jīng)歷，都會(huì )激發(fā)旁觀(guān)者的好奇：他如何融入一個(gè)個(gè)性極為鮮明的公司并能保持自己的獨立;為什么他在并購之后能贏(yíng)得如此大的信任;同樣是一個(gè)阿里巴巴并購公司的領(lǐng)導者，他如何去整合與管理另一家并購公司高德地圖;接下來(lái)，他又要如何去管理一個(gè)有著(zhù)阿里巴巴自身基因的公司;以及，未來(lái)他還能走多遠。

俞永福的故事，是我們觀(guān)察一個(gè)標志性中國互聯(lián)網(wǎng)公司的窗口，也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭如何整合并購公司的樣本。他的選擇和他的嘗試，也在影響著(zhù)中國互聯(lián)網(wǎng)公司格局未來(lái)的演變。

下面是俞永福自己的講述。

融合的一年，考驗心力、腦力和體力的一年

我自己總結，2014年是挺復雜的一年。對我來(lái)講很復雜，是從心力、體力到腦力的復雜。從4月份UC決定融合入阿里，6月份開(kāi)始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，當天上午開(kāi)始接手高德業(yè)務(wù)。

復雜之處在于，第一，我是阿里巴巴集團戰略決策委員會(huì )8個(gè)成員之一;第二，我是UC永福。所以我覺(jué)得馬總也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴戰略決策委員會(huì )俞永福去整合UC俞永福。我的角色一個(gè)是整合者，另一個(gè)是自我整合者。進(jìn)入高德之后，又是新整合者。因為在不同角度思考問(wèn)題是不一樣的，所以心力方面是很復雜的。

從心力說(shuō)，原來(lái)業(yè)務(wù)要繼續發(fā)展，你要知道，競爭是停不下來(lái)的。2014年4月份我們發(fā)布神馬搜索，UC要繼續發(fā)展，國際化要繼續做，游戲業(yè)務(wù)也要發(fā)展。然后7月份空中接力，接過(guò)來(lái)高德業(yè)務(wù)。這對于腦力也是一個(gè)巨大的考驗。

我原來(lái)是北京廣州兩地，現在是北京、廣州、杭州。在北京，又是望京(高德辦公地)、五道口(UC辦公室)和通惠(阿里媽媽北京辦公地)，這三個(gè)地方還正好是個(gè)三角?，F在最大的挑戰不是腦力和體力，是時(shí)間帶寬。因為你不會(huì )多一分鐘，每個(gè)人就是24小時(shí)。

所以這一年的情況，既像年輕時(shí)那種創(chuàng )業(yè)，是一個(gè)體力活，四處奔波;也是一個(gè)心力和腦力的考驗。我在一年前說(shuō)，4月份整合之后我要閉關(guān)一年，這一年中我不會(huì )接受采訪(fǎng)，除非是業(yè)務(wù)發(fā)布。原因在于，這一年對我來(lái)講是考驗的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每個(gè)公司都需要在業(yè)務(wù)上找到“第二春”，每個(gè)人也都需要在職業(yè)發(fā)展上找到“第二春”。

我不認為我在阿里是職業(yè)經(jīng)理人。首先，我是阿里的小股東之一。其次，我也不為任何人打工，阿里沒(méi)有任何人是我的老板，我是跟這些同事一起搭班子。

在跟集團各位搭檔磨合過(guò)程中，我感覺(jué)自己還是一個(gè)幸運的人。集團其實(shí)是特別需要非電商的基因和非電商的思考。馬總就說(shuō)，永福，你千萬(wàn)不要被電商同化了。其實(shí)想法不同是最重要的價(jià)值，所以我也沒(méi)考慮在電商方面怎么樣發(fā)展，我覺(jué)得一定要保持想法不同。這樣在看同一個(gè)事情的時(shí)候，你看得更清楚。反過(guò)來(lái)，因為我對電商不熟，所以其他團隊提的意見(jiàn)，每個(gè)人看到的視角不同，也有驚喜。

創(chuàng )業(yè)第二春，我在思考和生活上的變化

今年春節時(shí)，朋友們坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，畢竟作為創(chuàng )業(yè)者有了階段性的成果。其次大家也問(wèn)我的感受。

我依然還是在創(chuàng )業(yè)的這種狀態(tài)，盡量讓我帶的業(yè)務(wù)保持創(chuàng )業(yè)公司的氛圍、風(fēng)格，包括我們簡(jiǎn)單、陽(yáng)光和戰功的文化。我也盡量去除那種長(cháng)鏈條的決策機制。我想這也是集團的其他同事所樂(lè )見(jiàn)的。在阿里媽媽?zhuān)覍芾韴F隊中后臺的同事說(shuō)，幫我做一件事情，把所有要求我審批的事全部轉給業(yè)務(wù)團隊的領(lǐng)導。原因很簡(jiǎn)單，我不是一個(gè)做決定的人，我的責任是做決策。讓我批單子、批OA，是完全浪費時(shí)間和扯淡。

他們的感受則是，永?，F在時(shí)間比以前少了。我也挺感慨的，定期跟團隊溝通的時(shí)間在減少。原來(lái)我在北京一個(gè)月可以待很多天，大家會(huì )說(shuō)下周在哪兒碰一面?，F在我不敢定兩周后的時(shí)間。

去年7月份以后，我分配給高德的時(shí)間做了加法。之前高德占了60%的時(shí)間，現在從4月份開(kāi)始，是阿里媽媽要做加法，在UC那兒基本上快減到0了。我廣州好久好久沒(méi)去了。估計以后60%時(shí)間要在阿里媽媽?zhuān)?0%在高德。

另外，永福思考問(wèn)題的站位有變化。作為一個(gè)獨立的創(chuàng )業(yè)者，作為一個(gè)從小型發(fā)展成中型的創(chuàng )業(yè)公司，思考問(wèn)題的角度的確跟今天不同。第一，因為你站位站到了更高，更多在考慮哪些業(yè)務(wù)可以不做，而不是要做。第二，對于時(shí)間的周期考慮比以前變得更長(cháng)?，F在的確是在考慮三年、五年后整個(gè)業(yè)務(wù)要走到什么樣的地方去。要把三年后、五年后的方向明確之后，要往前推，回到今年，我必須要做哪些事情，明年必須做哪些事情。當然互聯(lián)網(wǎng)比所有行業(yè)的變化都快，變化快對思考周期有一定的影響。假如說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)季度是其他行業(yè)一年，那你想3年的事情就等于想了傳統行業(yè)10年的事，的確有這樣的區別。第三，對于競合的理解比以前更透徹。

生活上當然也有改變。第一個(gè)改變就是自從去年接了高德之后，我每周一次游泳的習慣沒(méi)有了。第二個(gè)改變，創(chuàng )業(yè)這么多年我太太都沒(méi)反對過(guò)，這次家里慢慢有反對的聲音。但創(chuàng )業(yè)者的性格就是不服輸，每個(gè)人都是自我驅動(dòng)。

對于每個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，不管你在做什么業(yè)務(wù)，如果你的今天不能夠超越你的昨天，很可能你的人生到了拐點(diǎn)。尤其到我這兒，我明年40歲，正好到這個(gè)時(shí)間。我為什么提第二春這個(gè)事，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)真的要去想，你能不能超越昨天，有多少創(chuàng )業(yè)者這一關(guān)是沒(méi)過(guò)去的。我有一個(gè)朋友就是這樣，拿了錢(qián)，去新西蘭買(mǎi)了別墅、養馬，天天打電話(huà)，問(wèn)什么時(shí)候來(lái)看看我?？仗?。

2008年雷軍離職之前去廣州看我，臨走我送他去機場(chǎng)，到機場(chǎng)把車(chē)停在邊上，我們倆又聊了兩個(gè)小時(shí)。其中一個(gè)話(huà)題就是，雷軍你決定了嗎?決定了。我說(shuō)你肯定閑不下來(lái)。原因很簡(jiǎn)單，你騎馬打仗，千軍萬(wàn)馬慣了的人，讓你閑下來(lái)真是很難受。

用UC的文化改造阿里移動(dòng)事業(yè)群

我當了快30年班長(cháng)。我希望帶領(lǐng)的團隊像一個(gè)大學(xué)里的班級，所有人的溝通都是簡(jiǎn)單的。另外，說(shuō)白了最后大家拿到的激勵是跟你的戰功有關(guān)。我們也提倡去層級化。

阿里已經(jīng)有幾萬(wàn)人，所以有一系列的專(zhuān)業(yè)等級?，F在，阿里巴巴移動(dòng)事業(yè)群完全是按照我在UC的管理風(fēng)格在管理。但還有一點(diǎn)是阿里媽媽和高德還沒(méi)有實(shí)施的，就是去管理化。所有業(yè)務(wù)上的管理者不能成為純粹的管理者，必須有專(zhuān)業(yè)能力。外行指導內行，肯定會(huì )走偏的。

今年整個(gè)阿里集團管理上也在做重點(diǎn)復盤(pán)。最重要的是，現在阿里巴巴其實(shí)是要進(jìn)行第二次創(chuàng )業(yè)——要從電商走出去?，F在阿里媽媽就是電商的廣告部。說(shuō)白了，我認為就是要學(xué)習支付寶。支付寶原來(lái)就是電商的支付，然后升級成為一個(gè)獨立的業(yè)務(wù)平臺。阿里媽媽如果也這樣，就能成為第三個(gè)航母。能否成為第三個(gè)航母，就看能不能從現在400億元廣告收入的一個(gè)部門(mén)，升級為整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)推廣平臺。成為推廣平臺，過(guò)一千億元都是很容易的。

既然讓它走出來(lái)，一定要把整個(gè)團隊的慣性打破。阿里媽媽因為日子太好過(guò)了，我覺(jué)得肯定要把慣性打破。這也是集團的考慮。如果集團把它僅僅視作一個(gè)部門(mén)，我就不愿意接受了。

我用UC的文化去改變阿里媽媽和高德，這也是集團認可的。為什么?其實(shí)我以前在的領(lǐng)域都是紅海，基本上處于1打3的狀態(tài)，而且那哥仨都比我個(gè)兒大。1打3這么多年，我們依然保持高增長(cháng)。你要想想，阿里原來(lái)的業(yè)務(wù)線(xiàn)有多少的團隊是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這種紅海的?所以就太舒服了。我現在要把阿里媽媽拉出來(lái)，進(jìn)入紅海，一個(gè)完全競爭的市場(chǎng)，沒(méi)有特殊資源，就是拼你的產(chǎn)品能力，拼你的技術(shù)能力，拼你的效率。

一系列整合的四個(gè)共通角色

在整合過(guò)程中，不管是UC和阿里整合，還是高德和阿里整合，其實(shí)可以想見(jiàn)這里面有四種角色。一個(gè)是阿里集團的高層，一個(gè)是阿里集團的業(yè)務(wù)層面的專(zhuān)業(yè)團隊，一個(gè)是被整合者的高層，一個(gè)是被整合者的業(yè)務(wù)團隊。

阿里有些地方很聰明，第一個(gè)聰明的地方是沒(méi)有讓這些業(yè)務(wù)都改名，而是讓業(yè)務(wù)沿用原來(lái)品牌做得更專(zhuān)注。這一點(diǎn)在BAT里阿里的操作是最好的。所有品牌都叫騰訊，或者都叫百度，好處是起步的時(shí)候你會(huì )占大哥的便宜，壞處是這個(gè)業(yè)務(wù)某種角度是沒(méi)有靈魂的，因為沒(méi)有品牌，沒(méi)有品牌就不會(huì )有靈魂。每一個(gè)品牌對應著(zhù)一個(gè)品牌的夢(mèng)想，對應一個(gè)品牌的團隊。專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)就從這件事情開(kāi)始了，我是誰(shuí)，很清楚，成與不成，你占不了便宜，也吃不了虧，我覺(jué)得挺好。

對于被整合的業(yè)務(wù)團隊來(lái)說(shuō)，更多時(shí)候思考兩件事情：第一，集團對我們定位是什么;第二，我們做好，不會(huì )被集團當成二等公民。能解決好這兩個(gè)問(wèn)題：往哪里去，不要成為二等公民，整合就很好解決了。

第二層其實(shí)是最容易產(chǎn)生磕磕絆絆的地方，也是集團的專(zhuān)業(yè)性的同事。法務(wù)、財務(wù)、行政，一大堆專(zhuān)業(yè)同事，這里的原則，是業(yè)務(wù)線(xiàn)決定用與不用。有好的，你很順暢的就用了，不是一種管理式的方式。以后平臺最重要的，第一職責是支撐業(yè)務(wù)，而不是管理業(yè)務(wù)，沒(méi)有能管出來(lái)好業(yè)務(wù)的。

舉一個(gè)形象的例子，整合者和被整合者，站位上可能像一個(gè)20歲的大哥哥突然面對一個(gè)3歲的小弟弟。大哥哥從內心來(lái)講特想擁抱小弟弟，但是小弟弟第一反應是什么?后退!這是整合者和被整合者內心錯位的問(wèn)題。整合最重要的地方是理解和尊重。整合者與被整合者，屬于大哥哥和小弟弟的關(guān)系。對于大哥哥很重要的一點(diǎn)是，你要蹲下來(lái)，好多的問(wèn)題逐漸就解決了。千萬(wàn)別站著(zhù)說(shuō)話(huà)。

整合之前很多同事跟我談，當年因為整合雅虎失敗，是集團很多人心里的痛。所以大佬們擁抱小弟弟的內心是非常堅決的，有點(diǎn)已經(jīng)到了你們要什么給什么的這種程度了，寬容度相當之高。

整合高德的過(guò)程

去年4月份的時(shí)候還沒(méi)有想讓我接高德。2月份達成交易，7月份完全私有化，這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)有兩個(gè)同事先后嘗試過(guò)，覺(jué)得這件事很有挑戰，比較難接。因為我創(chuàng )業(yè)帶隊伍，大家覺(jué)得還不錯，所以大家一起溝通，永福能不能考慮接高德業(yè)務(wù)，而且正好也在北京。

我開(kāi)始進(jìn)入高德的時(shí)候，UC融入阿里的過(guò)程并沒(méi)有完成。6月份宣布UC并入阿里，其實(shí)真正的整合，比高德早一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)間。所以我講這個(gè)過(guò)程中復雜就在于我的身份很復雜。

整合要解決幾個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是整個(gè)公司要有一致的工作語(yǔ)言，每年的股票、績(jì)效，一碗水端平。業(yè)務(wù)線(xiàn)，什么樣的業(yè)務(wù)線(xiàn)用什么樣的標準。整合者和被整合者都是頭婚，都是經(jīng)驗不足。后來(lái)高德整合過(guò)程中我跟大家開(kāi)溝通會(huì )的時(shí)候，可以聽(tīng)到很多抱怨。

高德不同，我覺(jué)得有幾個(gè)原因導致。第一是UC和阿里畢竟是從投資到最后的完成整合，中間大概有5年多的磨合。高德沒(méi)有那么長(cháng)時(shí)間的磨合。第二個(gè)原因，在整個(gè)UC的戰略規劃、打法是被集團高度認可的，所以我們可以按照自己想法去做。

高德有一個(gè)挑戰，它正處在傳統的地圖服務(wù)商向互聯(lián)網(wǎng)轉型的過(guò)程中，而且明顯轉型時(shí)遇到了巨大的壓力和挑戰。這時(shí)候阿里巴巴不得不進(jìn)行團隊的調整。說(shuō)白了，在整合時(shí)，調整一號位，是大忌和高風(fēng)險的動(dòng)作，這次一定是不得不做。我原來(lái)做整合的時(shí)候，也很少直接把一號位給拿下。原因很簡(jiǎn)單，它整合起來(lái)非常有難度，因為你是在做空中接力，你沒(méi)有對業(yè)務(wù)和團隊的熟悉能力。之所以不得不調整，是因為轉型是有時(shí)間窗的，如果錯過(guò)了這個(gè)時(shí)間窗，沒(méi)有走到那個(gè)位置，就太可惜了。后來(lái)我們評估了下這兩種風(fēng)險，空中接力風(fēng)險和轉型失敗風(fēng)險，還是決定做空中接力。

高德地圖專(zhuān)業(yè)性還是很強的。其次，既要業(yè)務(wù)轉型，又要做整合，相當于翻轉的過(guò)程中還要做轉體，做起來(lái)挺難。后來(lái)集團還是考慮，最好是對互聯(lián)網(wǎng)應用比較有把握的同事來(lái)接。阿里同事偏電商業(yè)務(wù)，對電商的運營(yíng)非常熟悉，而高德是一個(gè)非電商業(yè)務(wù)。整個(gè)阿里集團的電商基因和電商團隊很強，但非電商領(lǐng)域很缺人才。6月份突然多了一個(gè)非電商的基因，就是UC。

在2014年7月份進(jìn)入高德之前，我跟老陸(時(shí)任阿里巴巴集團CEO陸兆禧)商量工作該怎么開(kāi)展。當時(shí)我們提出來(lái)，最重要的整合成功標準是什么?是業(yè)務(wù)繼續快速增長(cháng)。這會(huì )穩定所有人的信心，不管是整合者，還是被整合。如果是這樣，我們應該分兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是把互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)拉起來(lái)，這是穩定高德的最關(guān)鍵的事情。我以互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總經(jīng)理的方式進(jìn)高德，先專(zhuān)注解決這些問(wèn)題，老陸幫我把其他的業(yè)務(wù)和問(wèn)題穩住。第一階段完成了我的軟著(zhù)陸和業(yè)績(jì)的拉升。此后，我在逐漸接收數據中心，數據中心能夠完整接下來(lái)之后，到今年3月份財年結束以后，整體接管高德。這是我們的整合策略。

這個(gè)策略是我提出來(lái)的。之所以沒(méi)有在一開(kāi)始就宣布整體接管，是因為那時(shí)候如果我全部接了，我就要解決3500人的問(wèn)題。分成兩個(gè)階段的話(huà)，第一步接的時(shí)候我只需要解決1100人的問(wèn)題，另外2000多人的問(wèn)題暫時(shí)不用我去想。

另外，老陸畢竟是大集團的CEO，這時(shí)候來(lái)穩定這個(gè)盤(pán)子，大家不會(huì )有那么多的抱怨。而我那時(shí)候的身份是多重的，有人認為你代表阿里來(lái)整合高德，有人認為你代表UC整合高德。當時(shí)市場(chǎng)上什么聲音都有。我在接收之前，有一篇文章，說(shuō)高德變成了阿里的孫公司。我不希望這件事情再復雜了。老陸很幫忙，那時(shí)候相當于是集團的CEO來(lái)兼高德的CEO，這個(gè)聲音立馬就下來(lái)了。這個(gè)舉動(dòng)顯示出了集團對它的重視度，大家的溝通層級，以及相互理解的訴求。

我在7月18日進(jìn)場(chǎng)，開(kāi)高德干部會(huì )，我覺(jué)得有一半的人在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)已經(jīng)認可了永福的角色。我對團隊說(shuō)，永福是不是干花架子的人，很快你們就知道了。

在這個(gè)過(guò)程中我也會(huì )把高德的同事分成三組人。一組是業(yè)務(wù)團隊，業(yè)務(wù)團隊很簡(jiǎn)單，人家關(guān)心你能不能把我帶出去，帶出去你就是老大。第二組人，是高德的領(lǐng)導層。其實(shí)他們的情緒跟我帶UC的情緒是一樣復雜的。對于整合，肯定有累的一面，但是一定是誰(shuí)能夠把高德品牌做大就一定支持誰(shuí)。所以我們現在的班子里，好幾位都是原來(lái)的高德的高管。第三組人是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人最怕在這一次的變化里找不到新位置。我們很公允地看這個(gè)問(wèn)題。第一，我不歡迎職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，因為我覺(jué)得在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司，職業(yè)經(jīng)理人是混不下去的。這種情況下，我要看專(zhuān)業(yè)，如果你專(zhuān)業(yè)好，我一定改變你的心態(tài)，但是我會(huì )留你下來(lái)。另外一種，你完全是混在這個(gè)位置上，外行指導內行，公司之間部門(mén)間天天在PK，那對不起。

(高層)有流失嗎?沒(méi)有流失。那叫調整，不叫流失。

第一階段時(shí)我從UC帶了一個(gè)大的產(chǎn)品總監進(jìn)場(chǎng)。但現在情況下我有很多資源可用，因為高德現在跟移動(dòng)事業(yè)群打通了。更多同事可能是兩邊業(yè)務(wù)都有，比如UC原來(lái)品牌部門(mén)，現在也在做高德的品牌。業(yè)務(wù)線(xiàn)上同事不多。

整合過(guò)程中，其實(shí)兩件事最重要，第一，三定最重要，定方向，定打法，定團隊。第二，拉業(yè)績(jì)。這是兩條腿，所有業(yè)務(wù)團隊都樂(lè )見(jiàn)業(yè)務(wù)走出去，都不會(huì )樂(lè )見(jiàn)在那兒混吃等死。

我把60%的時(shí)間都花在高德上，直到今年3月31日財年最后一天，宣布我接手阿里媽媽之后，我的時(shí)間安排會(huì )變化。其實(shí)高德再給我6到12個(gè)月的時(shí)間就完美了，因為我帶所有業(yè)務(wù)都是習慣建班子的。在高德，我認為班子是很適合的，只是需要更長(cháng)一些時(shí)間的磨合，就可以讓我對整個(gè)班子的運作更放心。

對阿里巴巴的認知變化

在阿里之外時(shí)，對它的認識，第一是大公司，第二是很有意思的公司。尤其馬云是很有意思的人。這個(gè)企業(yè)的文化是會(huì )引起大家好奇的。第三，從董事會(huì )的層面，阿里還是一個(gè)說(shuō)話(huà)算數的公司。

進(jìn)去之后，感受不同的地方是，真的發(fā)現，阿里巴巴在戰略格局上的思考能力，還是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里最強的?，F在很多人覺(jué)得看不明白阿里巴巴。但是因為我在里面，作為內部人我很清楚，阿里對于戰略的謀劃還是相當成功的。中國公司里像阿里巴巴有了B2B，又能夠生出淘寶，又能夠生出支付寶，這個(gè)太難得了。這家公司戰略遠期規劃和實(shí)施能力是所有互聯(lián)網(wǎng)公司里面很強的，這跟馬云性格有關(guān)。他花了大量的時(shí)間在這件事情上。別人看到的阿里問(wèn)題，都是阿里已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題。

阿里巴巴勝出的不是戰略能力，是遠期戰略能力。所有能夠贏(yíng)的公司，其實(shí)戰略能力都不會(huì )差。但區別在于，你的戰略是對三年內的戰略的落地和實(shí)施;馬云天天講的都是5年后的戰略，拉著(zhù)整個(gè)班子考慮5年后的問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一定是比你的能力、效率，而不是流程，流程應該是最低的底線(xiàn)保證。這些問(wèn)題集團高管都有意識到，也在考慮用什么方法解決。比如我分管的業(yè)務(wù)，就是“永福千萬(wàn)不要被電商同化，要保持特征”。在接手阿里媽媽的時(shí)候，是按永福的思路改造整個(gè)管理流程。也包括今年，把淘寶、天貓、聚劃算零售平臺統一，這些其實(shí)都是要解決一些在管理上看到的問(wèn)題，流程的問(wèn)題，效率的問(wèn)題，戰略的統一問(wèn)題。

2011年時(shí)馬總要把公司拆小，今年開(kāi)始整合。所有公司發(fā)展都是一個(gè)握緊拳頭、松開(kāi)、握緊拳頭、松開(kāi)的周期。只是這個(gè)周期，有的公司用三年，有的用五年。松開(kāi)時(shí)相當于是擴張，去找新的方向，當明確了下一個(gè)階段擴張的重點(diǎn)時(shí)，一下子就會(huì )握緊拳頭。這是所有企業(yè)發(fā)展過(guò)程中都存在的現象。我在聯(lián)想時(shí)深刻理解了這一點(diǎn)。我帶UC的時(shí)候也會(huì )這么干。決定把UC融入阿里時(shí)，我期望的是我把我擅長(cháng)的業(yè)務(wù)帶起來(lái)，只是沒(méi)想到要不停讓我帶新業(yè)務(wù)。最近我也說(shuō)，不能再這樣了，再這樣真不行了。

我帶的兩塊業(yè)務(wù)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這塊，整個(gè)阿里巴巴在非電商領(lǐng)域10年屢次嘗試都不成功，我想這一次是一個(gè)非常重要的進(jìn)步。這個(gè)板塊里，至少有5個(gè)屬于top3的業(yè)務(wù)，瀏覽器第一，移動(dòng)搜索第二，游戲聯(lián)運第二，地圖第二，這已經(jīng)往前進(jìn)了一大步。當年騰訊也可以說(shuō)自己電商第二、第三方支付第二，但你要注意，一定是有競爭力的第二。騰訊當年第二是因為沒(méi)有第三。而我帶的業(yè)務(wù)，全部屬于強競爭領(lǐng)域。

至于阿里媽媽?zhuān)⒗飲寢屍鋵?shí)是一個(gè)新的航空母艦型的業(yè)務(wù)。它具有這樣的潛力。但能不能夠成為第二個(gè)螞蟻金服，需要我們努力。

未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)格局

一定要把格局的問(wèn)題想清楚。

市場(chǎng)上都說(shuō)騰訊和阿里怎么樣的競爭、廝殺，其實(shí)我現在越來(lái)越感受到，站在阿里和騰訊這樣的高度的時(shí)候，它們其實(shí)都是競爭的受益者。這一年多我見(jiàn)過(guò)馬化騰，但沒(méi)有深入聊過(guò)。任何一個(gè)市場(chǎng)不可能沒(méi)有競爭，過(guò)去兩年“二馬”的高強度競爭，已經(jīng)使中國由BAT發(fā)展成雙引擎。

未來(lái)中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我認為就會(huì )沿著(zhù)這兩條主線(xiàn)在發(fā)展。市場(chǎng)在用腳投票。百度市值眼下突破800億美元有難度，我自己認為百度今年會(huì )是很難的一年。原因是它的業(yè)務(wù)在過(guò)去10年沒(méi)怎么創(chuàng )新。你想想10年前大家用的百度和今天有什么區別?沒(méi)有太多區別。而你再看A和T現在作為中國互聯(lián)網(wǎng)的雙引擎，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)上的投入。

傳統互聯(lián)網(wǎng)基本上已經(jīng)結束了。未來(lái)10年其實(shí)競爭的是非互聯(lián)網(wǎng)。10年后不會(huì )再有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)基本上格局已定。不光是中國，美國在四座大山蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜和臉書(shū)之后，其實(shí)也沒(méi)有出現超級巨頭。過(guò)去兩年出現了很多嫩模，但是兩年之后嫩模成為名模的難度還是相當高的。

過(guò)去10年我們的創(chuàng )新集中在重構效率上。第一是時(shí)間上，比如說(shuō)只要是在線(xiàn)服務(wù)，服務(wù)時(shí)長(cháng)就要延長(cháng)，基本24小時(shí)都在服務(wù)，而地面業(yè)務(wù)只服務(wù)8小時(shí)。第二是空間上，互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，其實(shí)在追究規模效率。第三是去渠道化。小米就是非常典型的去渠道。

往后10年，我覺(jué)得最重要的創(chuàng )新是重構供需。舉個(gè)例子，美國的Uber和中國的滴滴、快的。滴滴、快的如果只做出租車(chē)業(yè)務(wù)，社會(huì )意義和經(jīng)濟意義不大。因為讓部分人用這個(gè)方法打到車(chē)，意味著(zhù)部分人就打不到車(chē)，因為總供應沒(méi)有變，只是調整了再分配。但是滴滴、快的做專(zhuān)車(chē)，意義非常大。為什么?相當于增加供應。私家車(chē)使用率不足2%，98%的時(shí)間空閑。這就是重構供需。包括房屋，把空置的資源加入到供應里。包括送餐，下雨的時(shí)候我想吃火鍋，但我不想出門(mén)，商家就少一個(gè)訂單，我的需求也沒(méi)有得到滿(mǎn)足?，F在的O2O相當多其實(shí)是在調整供需?；ヂ?lián)網(wǎng)+這個(gè)詞提得非常對，絕不是互聯(lián)網(wǎng)里面的調整，而是+互聯(lián)網(wǎng)，核心是增量和變量。這是未來(lái)10年我們用IT的手段去尋找的機會(huì )。

整個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)格局已定。所以如果要創(chuàng )業(yè)找機會(huì )，決勝的是非互聯(lián)網(wǎng)。對于非互聯(lián)網(wǎng)，一方面比誰(shuí)跑得快，一方面比誰(shuí)跑得遠。如果從技術(shù)角度，互聯(lián)網(wǎng)跑得快，但是要跑得遠，非互聯(lián)網(wǎng)部分的專(zhuān)業(yè)要縱深。我們要敬畏非互聯(lián)網(wǎng)。

最近幾年這些取得大小成功的公司，其實(shí)都是跨界的混合業(yè)務(wù)。阿里非常典型，電+商。騰訊的電弱嗎?絕不弱。但阿里是商強。小米做互聯(lián)網(wǎng)手機，互聯(lián)網(wǎng)公司有一堆，但小米手機強。UC取得小成功，因為是互聯(lián)網(wǎng)+移動(dòng)，強在我們對移動(dòng)的理解能力上比任何人都強。