1997年以前，是韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者說(shuō)是“360度評估”：把團隊內人員按20%、70%、10%的比例分為最優(yōu)、中等和最差三個(gè)層次。

最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓，激勵讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當中，最差的10%員工必須走人，切不能把過(guò)多的時(shí)間和精力耗在這10%的人身上，這3個(gè)層次始終都是保持動(dòng)態(tài)，隨時(shí)更換人員。

這是1997年以前，在那之后喬布斯回歸蘋(píng)果，至今想來(lái)，他在那一年說(shuō)的兩句話(huà)和做的一件事，推動(dòng)了這個(gè)星球進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，及影響了后來(lái)的各種思維，思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。

他的兩句話(huà)是“think different(不同凡想)”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀，今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來(lái)詮釋?zhuān)拍芡?今天我們猜想人類(lèi)的思維正在透明化，引子不過(guò)那個(gè)半透明的Mac;今天引流潮流的企業(yè)如facebook，小米等在選才、用人的標準和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。

連互聯(lián)網(wǎng)釘子戶(hù)公司netflix也只講：我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是在習大大面前坦誠：自己成功最重要的是靠人。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代考核評估體系已經(jīng)滯后了嗎?將要失效了嗎?我們需要什么新的方法?為什么扎克伯格說(shuō)：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個(gè)普通工程師?怎么找到那名優(yōu)秀的工程師?怎么用好他?

2013年中，據說(shuō)雷軍又給光景不好的凡客開(kāi)了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng )始人，公司內部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業(yè)部專(zhuān)心做好產(chǎn)品;去貪婪，產(chǎn)品沒(méi)必要做多。三個(gè)“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎?陳看了五年沒(méi)能看明白，雷就一針見(jiàn)血一藥回春?jiǎn)?現在還不得而知。

但小米模式已然是確確鑿鑿，立在那了，背后的邏輯大家都懂：時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶(hù)的核心需求，死磕，實(shí)現良好用戶(hù)體驗，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶(hù)也竟然迅速的被影響為典型用戶(hù)，其過(guò)程宛如病毒傳播，最后取得的成績(jì)，令人炫目。而這一切發(fā)生，主要“靠人”。

近日，麥當勞宣布其首席營(yíng)運官(COO)Tim Fenton將在今年10月份退休，而接下來(lái)一個(gè)略顯意外的消息是麥當勞宣布不會(huì )再任命新的COO，徹底取消了這個(gè)職位。在現代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個(gè)很關(guān)鍵的職位，但從數據上看，現在這個(gè)職位已經(jīng)不再重要了。

不僅是麥當勞，報道稱(chēng)，2012年只有38%的財富500強公司設有COO位置，而2000年這個(gè)比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化…

無(wú)獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無(wú)邊界，企業(yè)無(wú)領(lǐng)導”，雖然他貌似并不是那個(gè)倡導“無(wú)邊界組織”的最合適人選。

在《消失的組織架構—超級節點(diǎn)化》一文中提及，以流程為導向的工作團隊的建立，即以發(fā)起流程的“節點(diǎn)”來(lái)驅動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業(yè)的需要可以隨環(huán)境的變化而變化。

企業(yè)部門(mén)間和組織內部的界限日益趨于模糊，大多數工作將通過(guò)“虛擬團隊”來(lái)完成。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內部和外部使用跨職能的任務(wù)團隊,人們必須學(xué)會(huì )(顯然現在絕大多數還沒(méi)學(xué)會(huì ))在沒(méi)有固定職務(wù)、沒(méi)有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理,去完成任務(wù),去實(shí)現目標。 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理何去何從?

幾個(gè)觀(guān)察如下：

1、我們知道，傳統企業(yè)的組織架構中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令并監督執行，同時(shí)向上級反饋來(lái)自下一級的信息，其次才是人才培養和企業(yè)文化傳遞。

但這部分工作將伴隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代(現代管理學(xué)之父德魯克早在20世紀90年代就有此預言)。

2、傳統企業(yè)組織架構象朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰單元以旅/團為主;而創(chuàng )新公司組織架構象美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達，基礎作戰單元超級扁平化，以特種部隊(介于排和連的編制)為主，縱觀(guān)美軍最近幾年的行動(dòng)，無(wú)論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

3、也就是說(shuō)，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )新公司老板本人必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個(gè)純管理者變成特種部隊的隊長(cháng)。傳統商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個(gè)月真正重大決策不會(huì )超過(guò)三次，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，由于變化快，現場(chǎng)管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

小米副總裁王川有句誅心的話(huà)：當年我們誤入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎來(lái)了更慘痛的噩耗—年度虧損63億美金，為什么會(huì )這樣?天外伺郎(索尼常務(wù)副總)說(shuō)：績(jì)效主義毀了索尼!因實(shí)行績(jì)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團”的……

公司為統計業(yè)績(jì)，花費了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購的慘劇。

至于小米“毀三觀(guān)”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒(méi)有KPI;沒(méi)有管理層，超級扁平化;第三，沒(méi)有組織架構，不開(kāi)會(huì )。沒(méi)有績(jì)效管理，沒(méi)有級別體系，沒(méi)有“員工活動(dòng)”，沒(méi)有“內部溝通”，沒(méi)有“內部培訓”，沒(méi)有“企業(yè)文化”。

如果你說(shuō)這尚是個(gè)例，那么在北京東南方向千里之外位于有韓國硅谷之稱(chēng)的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區中，同樣的組織變革在進(jìn)行，在Kakao這個(gè)擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長(cháng)(職能部門(mén)負責人或項目組組長(cháng))、組員三個(gè)級別。

在傳統的韓國公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長(cháng)后重新被降職為主任，通常是一種變相開(kāi)除的行為，此外新員工在短時(shí)間內升職也是不被允許的，而在Kakao這個(gè)公司中，員工們已經(jīng)習慣了這種職能變換，特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門(mén)，甚至沒(méi)有固定的組織架構，通常一個(gè)新的項目組成立時(shí)，過(guò)往的組長(cháng)可能會(huì )因為一些技術(shù)特點(diǎn)而重新充當組員的角色，而那個(gè)提出新產(chǎn)品理念的人則會(huì )被任命為組長(cháng)，沒(méi)人會(huì )對此有所芥蒂。

為了讓員工們感到更加平等，在Kakao公司內，所有的員工都用英文名字互相稱(chēng)呼，譬如大家都直接稱(chēng)呼創(chuàng )始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見(jiàn)都可以直接向社長(cháng)或是CEO表達，而在傳統的韓國企業(yè)中這必須經(jīng)過(guò)層層匯報才可以實(shí)現，跨級匯報甚至會(huì )被視為企業(yè)的一條紅線(xiàn)。

沿著(zhù)這條不歸路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader(領(lǐng)導者)取代，如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導者必須同時(shí)具備管理和執行的能力，我們可以稱(chēng)之為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的leader波粒二象性”，就像量子物理學(xué)中描述的光的特性，同時(shí)具有管理的波特性，和執行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨后春筍：

從去管理層、去組織架構、去績(jì)效評估開(kāi)始，到去銷(xiāo)售傭金、去開(kāi)會(huì )、去副總裁、去人事部、去財務(wù)部、去運營(yíng)部、去總裁辦…

而創(chuàng )業(yè)家，創(chuàng )新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來(lái)驅動(dòng)員工管理;管理外部化“透明化”(讓用戶(hù)廣泛參與);游戲化管理 (人人都是游戲的一分子 )

好吧，這個(gè)時(shí)代你擁有了更大的能量和權力，你知道，打造一個(gè)偉大的公司的，你只需要55個(gè)人就夠了(WhatsApp的55人團隊創(chuàng )造市值190億美金的價(jià)值)。最后再免費送你一句話(huà)：“營(yíng)銷(xiāo)很重要，商業(yè)模式比營(yíng)銷(xiāo)重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的!