本文是劉強東先生為《創(chuàng )京東》一書(shū)撰寫(xiě)的序言，該書(shū)由著(zhù)名商業(yè)作家李志剛撰寫(xiě)，以下為序言全文：

最新連續為兩本書(shū)作序：一本是沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創(chuàng )京東》。

說(shuō)實(shí)話(huà)，我更喜歡分享閱讀沃爾頓自傳后的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業(yè)的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，仿佛跟一位業(yè)內前輩促膝交談，總能得到很多啟發(fā)和激勵，也希望能記錄下來(lái)，跟團隊分享或用以自省。

而對于后者，雖然今天我也可以自信地說(shuō)，京東模式創(chuàng )造了一種業(yè)內標桿，但顯然還遠不到樹(shù)碑立傳的時(shí)候，我們還在路上，未來(lái)還有無(wú)限可能。而且，識人易，觀(guān)己難，盡管因為投資、合作等等關(guān)系，我常常不得不在不同的場(chǎng)合介紹京東，但為自己點(diǎn)贊的事，還真的不符合我的性格。

因此，在志剛提出要寫(xiě)這本書(shū)的時(shí)候，我唯一的要求就是，要把京東行進(jìn)至今的成敗得失，都寫(xiě)出來(lái)，不避諱，不粉飾。

還好，最終在這本類(lèi)似“京東群英傳”的書(shū)中，不僅有一眾兄弟一路走來(lái)，與企業(yè)共同成長(cháng)的激動(dòng)與喜悅，也有面對外界質(zhì)疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時(shí)的尷尬與窘迫。

但我也擔心，這本書(shū)過(guò)于龐雜繁復的細節描述，有可能會(huì )分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循著(zhù)記憶，去介紹京東模式的本源。

始終保持一家創(chuàng )業(yè)型公司的狀態(tài)

共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產(chǎn)生的摩擦也就此過(guò)去。更重要的是，在那樣放松的場(chǎng)合，大家可以一起言無(wú)不盡地討論近來(lái)業(yè)務(wù)上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶(hù)。酒酣耳熱間，很多細節問(wèn)題被及時(shí)發(fā)現并解決，很多銷(xiāo)售目標被拍著(zhù)胸脯立下。第二天，兄弟們繼續滿(mǎn)血沖殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進(jìn)。

如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。

今天的京東已經(jīng)飛速地壯大，大到已經(jīng)沒(méi)有地方可以容納我們開(kāi)一次全體員工會(huì )議。而且，隨著(zhù)我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協(xié)調也變得更加規范，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創(chuàng )業(yè)時(shí)期那樣的風(fēng)格行事。而我最近思考和關(guān)注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創(chuàng )業(yè)激情不應被稀釋?zhuān)瑢︻櫩托枨蟮难杆俜磻荒軄G。我要求自己和我的團隊始終保持一家創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的狀態(tài)：對市場(chǎng)變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執行力。

因為這就是京東的立身之本，也是我們出發(fā)的原點(diǎn)。

遵循零售行業(yè)本質(zhì) 為消費者創(chuàng )造價(jià)值

2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯(lián)系得更為緊密，沒(méi)人會(huì )注意到在中關(guān)村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺全部搬到網(wǎng)上。雖然當時(shí)，我們已經(jīng)是國內最大的光磁銷(xiāo)售商，繼續布局實(shí)體店，仍然有看得見(jiàn)的不錯增長(cháng)。但在彼時(shí)層層代理的傳統零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時(shí)回應顧客需求進(jìn)行商業(yè)創(chuàng )新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買(mǎi)單的就是消費者。

今天，我們不敢說(shuō)京東是為解決消費者痛點(diǎn)應運而生的，但當時(shí)線(xiàn)上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統牽絆、為消費者創(chuàng )造更多價(jià)值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉型電商的2004年，成為我睡得最踏實(shí)的一年，因為我們終于可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。

多年以后，我們最早的投資者、今日資本創(chuàng )始人徐新女士做過(guò)一個(gè)3000人的調查，結論是，京東的崛起順應了時(shí)代潮流，滿(mǎn)足了網(wǎng)上成長(cháng)起來(lái)的中產(chǎn)階層對品質(zhì)網(wǎng)購的巨大需求。

但在當時(shí)，我們其實(shí)沒(méi)有做過(guò)系統性的數據分析，只是通過(guò)我們線(xiàn)上線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)的對比，發(fā)現通過(guò)線(xiàn)上渠道，我們能為消費者節省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。

因此，京東的由來(lái)，其實(shí)非常的簡(jiǎn)單，無(wú)非是借助互聯(lián)網(wǎng)，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng )新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創(chuàng )造價(jià)值。其遵循的仍然是零售行業(yè)本質(zhì)規律。京東的發(fā)展壯大，從未離開(kāi)這個(gè)本質(zhì)，未來(lái)也必須圍繞這個(gè)本質(zhì)。

為什么堅持“重”模式

2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開(kāi)啟全品類(lèi)戰略。理由很簡(jiǎn)單，就是因為顧客在3C之外，還希望買(mǎi)到更加豐富的商品，京東滿(mǎn)足了他們的需求，就能把他們留下來(lái)。

同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時(shí)我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發(fā)現，利用當時(shí)的社會(huì )化物流根本無(wú)法徹底解決這些痛點(diǎn)。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。這一次，我們同樣沒(méi)有做過(guò)專(zhuān)業(yè)和系統化的成本測算，白手起家，我們甚至一開(kāi)始不知道怎么算。

決定做這一切的出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)：我們要提供越來(lái)越好的顧客體驗。顧客體驗越來(lái)越好，吸引的新用戶(hù)越來(lái)越多，但京東涵蓋了采銷(xiāo)、倉儲、配送、客服等環(huán)節的自營(yíng)模式也越來(lái)越重。這使得我們在很長(cháng)一段時(shí)間內受到業(yè)內的廣泛質(zhì)疑。但質(zhì)疑者沒(méi)看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業(yè)費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創(chuàng )造了什么價(jià)值。

有意思的是，當京東高效、低成本的運營(yíng)鏈條，迅速延伸，并不可避免地與傳統零售體系發(fā)生碰撞時(shí)，更多的批評又開(kāi)始指向，京東破壞了原有的價(jià)格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的“攪局者”。在這里，我不想說(shuō)，高效先進(jìn)取代低效落后是必然規律，而只想回到零售的本質(zhì)來(lái)再次申明，消費者滿(mǎn)意才是我們存在的價(jià)值。說(shuō)實(shí)話(huà)，我內心里從來(lái)沒(méi)有太在乎過(guò)友商的競爭;我內心里最在乎的只有“消費者是否滿(mǎn)意”。

可喜的是，隨著(zhù)京東市場(chǎng)開(kāi)拓的逐步加深，越來(lái)越多的上游廠(chǎng)商開(kāi)始認識到，電商通過(guò)降低成本和提高效率來(lái)提供價(jià)值，為他們提供高效快速低成本的銷(xiāo)售平臺、基于大量消費數據分析的精準營(yíng)銷(xiāo)平臺。信任是合作的基礎，很多廠(chǎng)商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。

更值得一提的是，京東近來(lái)在智能制造領(lǐng)域的探索，還極大地豐富了電商與制造廠(chǎng)商的合作維度，依托京東大數據平臺可以反向改造傳統的生產(chǎn)方式，借助京東金融平臺的股權眾籌可以讓創(chuàng )新產(chǎn)品更早和更有效地接觸市場(chǎng)并得到反饋，眾多的制造業(yè)企業(yè)正找到轉型升級的新機遇。

創(chuàng )造兄弟齊心的文化氛圍 保持創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的激情

而隨著(zhù)京東平臺日益壯大，我們的供應鏈系統會(huì )越來(lái)越開(kāi)放。這本書(shū)采訪(fǎng)了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來(lái)說(shuō)，也許可以起到敞開(kāi)心扉給人看的效果，從而消除一些質(zhì)疑，讓更多的潛在合作者可以更多地了解京東、走近京東。面向未來(lái)，京東做為互聯(lián)網(wǎng)+的成功實(shí)踐者，愿意在傳統行業(yè)轉型升級的進(jìn)程中提供我們的價(jià)值。

當然，因為堅信京東自營(yíng)模式的價(jià)值。我從不擔心來(lái)自外部的質(zhì)疑，更不關(guān)心這種外界壓力是否會(huì )影響京東的股價(jià)。我更擔心我們會(huì )染上大公司常見(jiàn)的懈怠，甚而阻礙我們及時(shí)感知顧客需求，未做針對性創(chuàng )新。

近來(lái)，我們正在通過(guò)積極拓展海外市場(chǎng)和農村市場(chǎng)來(lái)滿(mǎn)足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過(guò)推出“京東到家”服務(wù)，連接線(xiàn)下服務(wù)，開(kāi)拓O2O版圖，滿(mǎn)足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過(guò)擴大顧客覆蓋面，建立更好的客戶(hù)黏性，逐步完成電商對零售服務(wù)的全覆蓋。在這個(gè)過(guò)程中，我們通過(guò)京東的IT技術(shù)和系統，對基層傳統商業(yè)流通系統進(jìn)行更新再造。無(wú)論是為農民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價(jià)的商品和高效的服務(wù)，致力于提升人們的生活品質(zhì)。

除了戰略層面的突破性創(chuàng )新，常態(tài)化的執行層面的創(chuàng )新也至關(guān)重要。在京東，此類(lèi)創(chuàng )新的催發(fā)，常常成為我們鍛煉培養人才的重要方式。山姆·沃爾頓說(shuō)過(guò)：零售行業(yè)培訓人的方式是，將搬運貨物的推車(chē)，塞到一個(gè)剛剛前來(lái)報到上班不足30分鐘的家伙手里——說(shuō)干就干，行動(dòng)導向，精干型的家伙。京東在培養實(shí)干人才，促進(jìn)崗位創(chuàng )新上，有過(guò)之而無(wú)不及。因為我們面對的是急速裂變生長(cháng)的電商生態(tài)，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無(wú)到有的體系建設。

比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無(wú)論是對快遞企業(yè)，還是對于傳統商業(yè)機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來(lái)說(shuō)，成了家常便飯，因此，倉儲體系內，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產(chǎn)的情況下，限時(shí)搬倉的本領(lǐng)。而我們技術(shù)體系的兄弟們用“在高速路上給汽車(chē)換輪胎”來(lái)形容京東技術(shù)團隊常常需要在不影響日常業(yè)務(wù)并且保持高速擴張的同時(shí)，進(jìn)行一次又一次的大規模系統升級。

再比如，大到倉儲系統研發(fā)、POP模式再造、家電價(jià)格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創(chuàng )擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現，在各條業(yè)務(wù)線(xiàn)上匯聚起來(lái)構成了我們的核心競爭力。

十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來(lái)，并與他們分享公司的成功，就是要在公司內部創(chuàng )造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的激情。

2015年是京東開(kāi)展電子商務(wù)的第十二年，十二年是一個(gè)輪回，這本書(shū)也許出來(lái)的正是時(shí)候。我希望老員工可以通過(guò)此書(shū)檢視過(guò)往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來(lái)源起，大家一起鑒往知來(lái)。

借此機會(huì )，我想感謝在京東一路走來(lái)的過(guò)程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴以及我們的顧客給予我和京東公司的支持。沒(méi)有你們，就沒(méi)有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書(shū)中出現的熟悉面孔已經(jīng)離開(kāi)了京東，無(wú)論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過(guò)得越來(lái)越好。